|
阿懒注:国内手机行业，在Nokia,Moto,LG,Samsung,SonyEricson等跨国大企业的重压之下，国产手机日子过得都不怎么滋润。看看唯开手机之败,或许能让我们少犯错误,走得更远. 唯开手机何以兵败中国?
《中外管理》2006年10月刊 作者：吴勇毅
http://www.zwgl.com.cn/News_list.asp?Article_ID=1026
中国市场已经相对理性，任何靠投机心理进入中国市场并希图取得快速成功的想法，越来越被实践证明是一场梦幻。
办公楼前集结了来自全国大量经销商、供货商追讨欠款；
员工集体上访，包围办公室，要讨回工资；
多名外方高层突然神秘蒸发，离开中国，下落不明；
总部手机仓库被当地人民法院查封。
“其兴也勃焉，其衰也忽焉。”一个曾经信誓旦旦要在2008年做“三星第二”、年营业额达80亿元人民币的手机王国，没到3年却突然灰飞烟灭，让人唏嘘不已！这就是韩系手机唯开（VK）！
以上就是自今年6月以来发生在厦门唯开总部的一幕。这也是继南方高科、科健、熊猫几个国内手机企业倒闭后，又一个“手机烈士”。只不过它是“老外”！
唯开手机沉浮史
曾经风光一时，尽邀当红明星全智贤、安在旭代言的唯开手机为何沦落到如此地步？
翻开日历，回顾唯开手机的历史，就能管窥一斑：
唯开故事的源头是香港中桥电子组建的厦门中桥通讯设备有限公司（下称“厦门中桥”）。上世纪90年代末期，厦门中桥已是中国传呼机市场的老大，并拿到了当时堪称稀罕的GSM手机牌照，与厦华、夏新并称厦门手机“三剑客”。
2001年，厦门中桥杨姓总经理因为虚开增值税发票骗取国家出口退税被立案调查，随后外逃。这时候韩国唯开株式会社出现了。当时唯开承诺信息产业部要在中国建一个手机研发中心，这让唯开得到中国手机市场的入场券。
唯开成立于1997年9月,是韩国一家专业研究、开发、生产手机及锂电池的高新技术上市公司，此次是唯开首次进军手机领域。
2002年3月，唯开与香港中桥就合资成立厦门中桥一事达成协议：以股权转让方式，唯开持股80%，香港中桥则保留20%的股权。
2003年年初，唯开董事兼财务总监安赞柱出任公司总经理，调整公司结构，并用长达一年的时间重新组建了中桥手机的渠道。
2003年11月，韩国LG通过控股的子公司山东浪潮乐金，先收购香港中桥电子手中20%的股权，然后两次受让，在2004年2月直接持有厦门中桥34%的股权。厦门中桥变成了纯韩资控股企业。在此期间，唯开不仅通过资本运作获得了来自LG的实惠，同时还帮助LG做了一段时间的贴牌，赚取了价值不菲的贴牌费和OEM加工费。
从2004年5月开始，唯开手机一直处于快速上升通道。唯开手机的销售额在2004年一年增长了360%，在中国个别城市的占有率已经达到4%，年销售额达到了9亿元。销售成功的主要原因是厦门唯开在2004年2月推出十几款非常适合市场的产品。同年年底，厦门中桥更名为唯开通信（中国）有限公司。
高速成长掩盖了企业内部固有的问题。到2004年7月，厦门唯开的产品几次出现问题。2004年10月，唯开推出两款产品，并不适合中国市场。到2004年12月，唯开的危机已经出现。
由于产品规划整体不连贯，唯开从2004年12月到2005年5月一直都没有主力新产品上市，资金出现危机。当时就连区域销售人员的工资都成了问题。
2005年5月，唯开换帅，金荣一接任了唯开总经理一职。虽然金荣一进行了大刀阔斧的改革，但并没有解决好资金和产品的问题。产品依然滞销，财务危机愈来愈严重——工资难于发放，货款一直拖欠，资金回笼越来越慢，经销商拒卖唯开手机，全国各地频发“断炊”现象，区域市场的危机愈演愈烈。
2005年12月，危机爆发，厦门新品发布会变成了追讨会，唯开总部大乱。
2006年3月，唯开迎来历年来最大的裁员，唯开元气大损。
2006年7月，唯开总部手机仓库被厦门人民法院查封，唯开终于溃败。
唯开兵败，“四面”楚歌
细细分析唯开手机在中国的市场策略，会发现其兵败中国，实属必然。
大市欠佳
从2004年上半年开始，国产手机就在激烈的市场竞争中节节败退，中国手机市场的黄金时机已过。在竞争环境已日益恶劣的情况下，唯开没有认清市场的发展动向，仍强行进入，觅食的难度可想而知。再者，在消费者频繁更换手机的今天,唯开推出新技术、新功能的速度总慢半拍，结果在自身肌体不甚强壮下，只能慢慢饿死。
过于依赖明星代言
唯开进入手机行业时间较短，缺乏技术积累，主要依靠其时尚的设计和巨额广告宣传来推动销售。公司曾经先后斥巨资聘请宋慧乔、全智贤、安在旭为其手机代言，仅聘请安在旭代言的支出竟高达8亿韩元。此后，唯开开始采用“明星+广告”的营销模式全力进行推广。但是唯开一心瞄准韩剧、韩星曝光率飙升的同时，却没考虑负面效应：明星所具有的魅力和影响力可能喧宾夺主，盖过厂商的品牌。而且，明星与手机间找不到好的关联性，消费者对明星的印象无法直接与手机产生联想，这和球鞋与运动员、手表与滑雪者或潜水者完全不同。这也是国外手机巨头很少聘请明星做广告的原因。但唯开却一味陷入明星情结，结果事与愿违。
“明星+广告”这种商业操作模式在手机市场竞争不够激烈、利润率相对较高的时代能够较快地抢夺市场份额。但随着手机厂商数量的增加，竞争日趋激烈，消费者已趋于理性，对品牌的认知度要求比较高，这种模式的有效性就大打折扣了。加上唯开手机由于很少在销售终端上投入，售后服务也不足，因此在店面形象的推广上也无法与诺基亚、摩托罗拉、三星、LG等厂商相比，销售不佳、无力招架也在情理之中。
定价失当
在营销战略上，唯开手机一入市就高举高打，走中高端定位的市场策略，从而想避开残酷的价格战。数据显示：唯开手机去年在中国仅售出60万台，但平均价格在2102元左右，其销售额为10亿多元。在2004年推出时多少被人们与“高端、时尚”联系在了一起。
然而，市场的反应却远没有唯开预期的那样好。2003年年底到2004年年初，新上市手机并不能成为顶梁柱，在配置高分辨率摄像头和PDA功能的洋手机不断入市的情况下，唯开定价在2500元以上的手机根本不能保证销量。2004年下半年，能够支撑市场的8款唯开手机，无一例外被挤到2000元以下的价格区间。
更糟糕的是，2005年国内手机市场陷入惨烈的价格大战，一直不轻易降价的唯开也不能独善其身，所谓的高端策略已经名存实亡，高处不胜寒。而在以后一年多时间里，唯开仍没有找到真正属于自己的支撑点，并没有在产品更新之余培育出新的明星产品，而没有明星产品支持的产品链扩张是很难在销售上取得好成绩的。
在当时的高端手机市场上，唯开的对手不仅来自国外品牌，还来自先行一步的夏新、波导、TCL、科健、海尔等国内品牌。要同时在两条线上作战，对于实力并不雄厚的唯开来说，无异于以卵击石。
祸起资金链
由于为了抢占市场先机，各手机厂商常不惜一切代价加大投资。但是，对一些资金有限的企业来说，要获得资金不得不采取一些违规的做法，如：由银行、手机厂商、经销商之间形成的“三方承兑”关系向银行贷款，或是采用担保借款、质押借款、进口押汇借款等高风险的“借鸡生蛋”模式。然而，一旦企业的某款产品原材料得不到及时供给或产品滞销，带来的后果就是整个产供销资金链断裂，形成恶性循环，导致企业严重失血难以为继。
事实上，拖欠银行欠款、员工工资、经销商货款、供货商材料款，这明显是继南京熊猫、南方高科后又一个企业资金链断裂的典型案例。在事发之前，唯开公司已欠下厦门5家银行3亿多元人民币贷款；拖欠中国服务商、供应商数额不菲的款额；因发不出工资而用手机抵偿员工工资，向子公司借款数百万元等等。
唯开之败，可以表明：中国市场已经相对理性，任何靠投机心理进入中国市场并希图取得快速成功的想法，越来越被实践证明是一场梦幻。
责任编辑：萧三匝 | 
收藏
分享
有用
无用