试谈在华外企本土化之文化融合实践思路
在中国企业管理实务中，很多课题的研究都停留在理论研究阶段，不成熟的理论无法直接指导实践。被称作“先进”的理论却不能指导管理实践，被公认为“优秀”的管理实践结果也无法用现代企业管理理论来解释，这是中国企业管理的一种尴尬。在这种尴尬之下，还是抛开理论，多谈谈如何开展实践来得实际一些。
人们习惯上将外商在华投资企业的企业文化分为几种类型：一是以投资国文化为主导；二是本土化，以中国员工形成的文化为主导；三是全球型，在各国的投资企业通行母公司文化。我们在这里研究的只是本土化企业跨文化融合问题。
一、谁应该是外企的主导者
在外资企业中，一定会有中国员工与外籍员工共事的情况，在这种情况下，到底是谁才是企业的主导呢？
人与人从表面上看没有什么两样，都是自然的人，同是血肉之躯，然而不同地区、民族、国家的人却在生活、做事习惯以及判别是非曲直的价值方面存在着不同，并且这些方面的不同是根深蒂固的，是不可能轻意改变的。所以，从本质上讲，要讨论谁是企业中的主导，首先要先搞清楚，应该以哪种文化占据主导地位。
在中国建立企业，即使初衷只是将这里当作加工工场，也不仅是生产产品，再运回本国那么简单。企业是社会的企业，任何企业都避免不了与中国社会打交道。在企业中，中国员工可能会违心地以外籍管理者的意志为转移，如果是社会、市场，政府部门、中国客户、中国社会成员就不会以外籍管理的意志为转移了，就存在着一个人与十四亿人如何共处的问题。所以，外资企业必须得与中国社会融合起来。
如果在企业内部以投资国文化为主导，尽管外籍管理者可以利用自己手中的经营权使中国员工以母国文化为转移，但要让一个中国人有两种习惯，还得在工作中充分发挥主观能动性，做出优异的成绩，这显然是一种苛求。所以，中国员工与外籍员工之间的文化冲突问题是不可避免。
在这种情况下，企业应该考虑一下，应该以哪种文化为主导文化问题。让一个人改变一群人的文化习惯、价值取向与一群人改变一个人的文化习惯、价值取向，其难易程度可想而知。这里是中国，中国人也是社会人，中国人在中国社会中生活，就必须得秉承这个社会的文化习惯。而外国人要在中国生活得较好，也必须中国化。所以，本土化的外企之主导文化必须是中国文化。
什么叫主导？主导代表着什么呢？中国法律曾对企业法人治理结构做了明确规定，经营权、所有权、使用权都做了明确划分，要求企业进行三权分立的处理。事实上，这种作法基本上是来自于西方资本主义国家对企业的管理经验，是他们经过上百年演化，逐步形成一套行之有效的作法与规则。自从中国将其复制过来以后，在绝大多数企业中都没有产生相应的效果。所以，我们的主导权不会在这个方面下工夫。
由于中国人为主体的企业中，更重要的不是经营权、所有权如何分配问题，而是决策权、人事权、财务权如何分配的问题，这才是企业经理人所关心的，也是企业中主导问题的核心课题。所以，主导权的实质就是企业中的决策权、人事权、财务权指派的问题。
习惯与价值类的东西很难能够一一总结出来，更多的情况下是意会而不能言传的。在这种情况下，中国与外籍员工之间只能以一种原则做事：求大同，存小异，并逐步使外籍员工用中国人的习惯方式来做事，以增加相同之处。
从近代开始，中国就一直在讨论一个问题，就是中国文化劣根性的问题，我们又要让中国人主导，但中国文化还存在所谓的劣根性问题，这不是将外资企业推向灭亡吗？如此劣根之文化能堪此重任吗？
中国人非常有责任感，越是重大事务，大家的责任感就越强，生怕由于自己的过失对大局不利，从而让同僚受涂碳之苦，引致自己的身败名裂，“历史的罪人”是大家常挂在嘴边的话。拿“言官”做比方，“言官”作为在中国古代一个专业官职，有“文谏死、武战死”的说法，为了不让国家受到不恰当法令之害，敢于冒死挺谏。
相信不能做到本土化的外资企业都存在一种现象，敢于直谏的人越来越少，趋炎附势的人越来越多。为什么大家对于公司不恰当的法令，不肯冒着免职的风险直谏，却在那里阴奉阳违呢？就是大家对这个组织的认可程度，大家是不是发自心底把这儿当作命运共同体，而不是当成混饭吃的场所。尤其是外国管理者以出资国民的姿态推行各种令中国人改变其工作、做事习惯，判断是非的价值观的政令时，10000、5000名中国员工将会感觉更加失落。大家会感觉这里没有什么发展，爱谁谁，终缄其口，这个企业不就完蛋了吗？“在其位，当谋其政”——如果中国人得不到尊重，即使是外国管理者讲的是错话，行的是错令，是通向企业灭亡之令也不会得到中国人的指正，那么，这个企业不就完了吗？“言官”缄口，是企业最大的隐患，其患有甚于虎啊。
诸如此类，在华外企必须要以中国人为主导，外籍员工不断改变自己的价值观与做事习惯，使可求同处越来越多，求异之处越来越少，逐渐使大家可以共同融合起来。那么外国管理的地位又应该如何呢？又如何实现之呢？如何让外国人接受这个观点，并依照中国人的方式来做呢？
二、跨文化管理的文化融合过程
一个人要想影响一群人，除非其掌握、引导着这群人的根本性需求；否则，只可能是一群人影响一个人，这就是文化融合。
失败，不断地失败，会慢慢让一个人改变自己的作法，试着采取一些不会导致失败的作法来做事；后来，他发现自己终于成功了，成功的原因是因为自己采取了组织倡导的方式做事，于是就总是采取这样的方式做事，总是获得成功，结果，他发现自己已经成为这个群体的一员了。为了更清晰表达文化融合形成的过程，绘制了下图（图2-1）。
图2-1 文化融合形成过程
也许只有失败才可能让当事人明白自己是错误的，也许经历失败更能让人痛心疾首，引起强烈反响。任何有作为的人都不会好了伤疤忘记了疼，会始终不忘曾经的失败，可能“失败”是让人痛改前非的最有效手段。
为了达到这个目的，可能会有人希望加快这个过程，为更早让刚融入者产生失败，开始推波助澜。然而，我们又不能否认，失败所留下的满目疮痍，倒霉的还是收拾滥摊子的人。所以，即使是有为的推波助澜也得选择没有太大危害性的，失败与否不会影响大局的事物让尝试者去体验失败的苦恼。
跨文化管理的融合过程应该与企业文化融合过程是一致的，问题是我们不能允许中国员工外国化，而是要实现外籍员工中国化。在具体的操作中，如何实现之呢？
三、跨文化管理的文化融合过程
跨文化管理的融合，是一种让外国人与中国人都感到舒服的文化，舒服不等于折衷。如果让10000个员工折衷的话，就是要改变10000个人的习惯，这是不可能做到的，并且大家也很不舒服。相反，让少数外籍员工中国化，使其愉快地成为中国企业中的一员，这是我们的总体思路。遂作出以下建议：
1、从正面肯定中国员工的做事方式、处事价值观
近代以来，中国人受到欧美思想的影响，总是在贬低自己，抬高别人。即使是取得了成功，也没有信心承认自己思想的先进性，总是想方设法在欧美、日本的价值体系中找到答案，这是一种缺乏民族自信心的表现。国家是这样，几乎所有的中国企业都是这样，好像GE的东西都好，好像松下的管理方法都应该好，好像投资国母公司的东西都比中国公司的好。
事实上，哪位中国管理者敢说自己所用纯粹是欧美的管理方法，是日本的管理方法？我们最大的障碍是不敢承认自己现在所用的方法是有效而先进的，我们缺乏应有的自信心与自豪感，更讲不出出现一些管理现象的原因所在，所以，也说服不了自己产生自信心与自豪感。我们还是举几个例子说吧。
中国人喜欢把计划做得粗一些，先确立一些原则，在这种原则的统络下，下属可以机智灵活地处理之。只要不违背大的原则，可以“自由散打”，只要实现目标即可。这是一种中国人运用起来得心应手的作法，并且非常先进，而很多人却会拿这个说事，说“中国人做事没有计划”，“计划没有变化得快”，“中国人太劣根，不如日本人，不如美国人”等等。
日本人的作法是控制每一个细节，可能在日本国的企业管理中的确存在一种现象：下属是完全按照上司的细致安排工作的，如果上司不布置，下属就不会干活了；美国人的作法是告诉下属一个目标，让下属完成即可。不同的国家有不同有处理事物的习惯，这些习惯都是几百年形成的，并且对自己的民族而言都是先进的，所以，大家都创造了辉煌的人类文明。
然而，中国员工如果也像日本人一样去要求上司，要求上司给自己明确的指令，那么一定是他们之间的关系出现了某些问题。事实上，真要是这样做的话，这个部门也肯定不会有发展，其管理者肯定不是一个优秀的管理者，其下属也一定是在压抑中工作的。所以，毛泽东说，中国人最根本的东西是思想，只要思想真正意义上（不是阴奉阳违）统一了，没有做不成的事情，“人心齐，泰山移”。
经常会听到有人抱怨说“中国企业的组织体系变化得太快了”。笔者认为，凡是提出这样观点的人，都是深受欧美管理标准化思想的影响，无法用中国人的哲学解释中国企业实践的问题。中国人的事，大多都不能标准化，中国人的根本问题不是标准化问题，而是思想问题。因为中国人普遍很聪明，没有谁可以把标准做到极致、完美，世间也无存在不变之成法。
“事物总是在发生着变化的，企业的变化更是‘一日不见如隔三秋’。如果是在2004年1月就实行2007年1月份的组织图的话，公司有可能已经不存在了。因为那个时候的市场状况，公司的管理水平根本就不适合现在的组织图。如果一定要这样做，这就叫拔苗助长、纸上谈兵。之所以组织体系总要变，是因为组织是形式，它要服务于市场变化与企业管理之间平衡的结果，市场与企业业务内容发生了变化，组织形式必然发生改变。”GE适合的东西，中国企业不一定适合；海尔适合的东西，在本公司不一定适合；1995年在本企业适合的东西，在2006年本企业也不一定适合，这就叫因地、因时制宜，否则就是生搬硬套。在企业中出现的这种现象再正常不过了，没有什么问题，反而有些人总说“计划没有变化得快”，还诋毁中国人，说中国人劣根。
不管我们怎么“西化”，我们的骨头里都是中国人的东西，这些东西不是可以轻意改变的，我们必须勇敢地承认之。逃避与否认不仅不能解决问题，更会让外国人增加对我们的轻视与不理解。长此以往，该企业将会进入不健康状态，将直接导致了一些中国员工优秀的管理思想与方法却被大家看作是劣根性之表现，不能正确引导之，被人当作“异类”，难登大雅，最终优秀的文化反被稀释，悔之晚矣。
与其不能把中国员工优秀的东西发扬光大，还去谈企业文化做什么呢？不如去抄一些仁义道德、歌功颂德、天慈地悲的文章，载入文化手册中来得直接。
2、要正确总结中国文化的做事方式
如果我们自己都不知道为什么要这样做事的话，那么人家外籍员工置疑我们没有任何不妥。人家要是问，“中国人为什么不做详细的计划？”我们的回答是，“中国人很懒”，“中国人计划性差”，“这是中国人的劣根性”，那就完蛋了。那样的话，中国员工必须得非常详细地去按照投资国员工的方式去做了，否则就是胡搅蛮缠，就是蛮不讲理。
如果我们很有条理地跟他们说，“主要有几点原因，第一，中国市场发展的不确定性使本公司必须随之迅速做出反应，我们只能对未来做大致的估计，而不可能准确与细致地对未来做出推算，难道你们没有发现自己天天调整很精细的计划吗？第二，只要调动起了中国员工的积极性（思想统一），大家会尽力在职权范围内（一定的大原则下）灵活变化，不拘一格地达成既定目标，并且效果很好；……”
像这样的做事方式，我们要把它总结出来，否则外籍员工也不知道哪些是中国人的做事方式，哪些是他们的做事方式，哪些是本公司特有的做事习惯，自己应该遵从哪种方式，为什么要遵从这种方式。当然，这些习惯的总结也不可能一下子总结出100个，或者是500个，我们可以从细节中不断的总结。今天总一个，明天总结一个，将总结出来的这些东西慢慢地积累起来，让大家都认识到，我们的这些做事方式是很先进的，从而提升大家的企业自豪感，不要总是贬低中国人。
3、低调处理外籍员工的做事习惯，其失败后设法让其产生挫折感
如果我们发现无论是从事件本身还是从其开展工作的方式来看，都属于外籍员工的做事方式，而不是中国人的，那么，我们就应该对这类事件采取低调的处理方式。因为他们开展的结果往往会以失败而告终，不仅会劳民伤财，还可能给以后的工作带来麻烦。如果我们采取积极的作法，反而是在害他们，投资国管理者会感觉春风得意。即使失败了也会认为是客观原因导致，不会反省其主观原因，接着再卷土重来，贻害大矣。
我们低调处理并不是出于私利，恶意抵制不做，我们还不至于如此龌龊，而是着眼于大局，是真正为企业未来发展着想。在进行“执行力”研究时，我们发现影响企业执行力的一个表层现象就是，大家感觉这件事情不仅对公司没有好处，还可能是一种效率的浪费，大家就可能采取无声抵制的作法。如果我们认为“员工这样做是‘恶搞’”的话，着实比“窦娥”还冤啊。他们低调处理这类问题就是出于对企业的负责，而不是恶意抵制。
中国人传统的做事方式是采取一种很宽容的作法，原谅其在工作中的失误，往往被原谅者都深感歉意。然而，投资国员工并没有认为自己是做错了，是感觉中国人不配合他们才导致的失败，潜意识中把失败的过错推到中国人身上，还会到处抱怨。如此一来，你还要去原谅他、宽容他的话，结果自然是使其变本加厘、故伎重演。所以，应该采取一些手段让其感觉到失败的原因是自己的做事方式，并且设法让其产生“挫折感”。
一个人如果在失败后又有了挫折感，一般都会进行一些反思，自己为什么会失败，当屡屡碰壁后，自然会去寻找一些中国人的方式来做事了。就像一个人刚入社会，碰过几次壁就开始学会用成年人的做事方式做事一样，会慢慢变成熟的。
4、鼓励其用中国人的方式做事，其成功后设法让其产生成就感
在外籍员工屡次失败，倍感失落与挫折后，他要么会放弃在中国继续留任，要么会寻找一种可以取得成功的做事方式，这种方式就是中国人、本公司人的做事方式。根据他们自己的观察与体会，以及我们对已经总结好的做事方式的宣传，他们会慢慢采取这样的方式来做事，往往可以取得成功，自然会用中国人、本公司人的做事方式来做事了。
一旦我们发现，他们采用的是中国人的做事方式在做事，应尽最大的努力来帮助他们完成这项工作，确保其首战必捷，坚决不能失败。在不影响正常业务的前提下，我们应该注入更多的精力帮助他们。当这项工作取得成功后，我们要将小题大做，大力宣传由于某个投资国员工采取了什么样的手段取得成绩，让其感觉到沾沾自喜，死心踏地地按照中国人做事方式做事。
这种成就感的取得不能说没有我们人为的因素，但要做得天衣无缝，不能让人感觉是在做作。如此一来，其他的外籍员工就会感觉自己这个组织其实并不是不欢迎局外人，而是要让他们用中国人的方式做事，改变自己管理本国的习惯。这样，大家就是一家人了。
除此以外，也要让投资国员工更多地接触中国员工，包括在工作、生活方面的接触，总是有翻译可以依赖的话，很难冲破语言上的障碍。
万法自然。任何策划都不要有人工雕琢的痕迹，不能公开之，不能让所有人都知道这么做的最终意义何在，否则当少数人感觉不舒服的时候，可能会有目的性抵制，后果一般都会失败。这里的天衣无缝，让旁人看来就是“无为而治”，根本看不到人为之痕迹，更看不到有什么长策久图。等木已成舟之时，东方已然大白。
所以，跨文化管理并不能要求全公司员工都去如何如何做，这样反而没有执行力，容易使跨文化管理成为空话、口号；而应该是由强权领袖成竹在胸，通过日常细节操作，达到无为而治之、天衣无缝之效果，只有强权领袖才是这个方案目的的全面知晓者。
除祛一些命理、机遇的问题之外，理论应该是从实践中总结与发展而来的，实践也应该是在理论的指导下实践的。不管跨文化管理的理论如何发达，实践永远高于理论，我们只能在实践中不断摸索，探寻一条适合于中国企业发展的本土化跨文化融之路。
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