房地产信息化，效果不佳为哪般?
房地产企业和其他行业的企业一样，信息化建设大都起步于财务信息化。据统计，在九十年代后期，大多数房地产企业就已经基本完成了财务信息化建设，然而，随着近年来房地产行业的高速发展，房地产企业的信息化投入却远远滞后于其自身的发展。
来自其它行业的信息化压力、来自对客户的深入精细服务的需求、来自企业本身扩张后的管理需求……让越来越多的房地产企业不得不对信息化建设投入越来越多的人力、物力。但其信息化的实际效果却让人大失所望。
分析原因，我们发现：相当一部分企业选择了一步到位的信息化推进策略，盲目认为自己的企业已经具备了很好的管理基础，将信息化建设定位于为公司所有业务服务的全面信息化，试图通过所谓的整体解决方案让企业一夜之间“信息化”起来，将信息化功于一役。结果导致战线过长、难以控制，轰轰烈烈开始，狼狈不堪结束。这种信息化推进策略将在信息化遭受挫折后，极大地打击企业信息化建设的积极性，从而让企业谈“信息化”而色变。
除此之外，更为重要的是很多企业的信息化实施游离于核心业务之外。他们习惯性的从办公自动化(OA)、企业信息门户(EIP)开始信息化建设。这些企业认为：管理信息化相对容易，对企业来说，可以在实施过程中积累经验，逐步深入的进行信息化建设。
话虽不错，但实际效果却恰恰相反。往往这些游离于核心业务之外的信息化应用即使成功实施，效果也很不明显。容易让企业感到：信息化不过如此，投入了大量的精力，也起不了多大作用。甚至在系统出现问题后，而对信息化产生了恐惧，直至影响了企业高层领导和相关部门实施信息化的积极性，使信息化建设的步伐严重受阻。
“帮助员工打印”开始核心业务支持
对房地产企业来说，信息化建设实际上是对企业管理模式的一项重大变革，对于这种变革大部分人在初期都保持观望态度，一旦变革产生的效果不明显或者遇到问题，便会有很多人站出来反对变革。因此，企业信息化建设初期，让员工尽快看到信息化所带来的明显效果，是增强企业信息化建设信心，提高信息化建设积极性的关键。而最能够体现出信息化效果的便是针对核心业务的信息化建设。
房地产企业的核心业务以企业的“收入”和“支出”为主线，以“客户”和“产品”为对象展开。其“收入”线表现为：以客户为中心，包括售楼管理、租赁管理、客户服务管理、会员管理等业务。“支出”线表现为：以产品为中心，包括成本管理、采购管理、招投标管理、材料管理、供应商管理等业务。
各层面的业务人员每天大量的时间都花费在核心业务的处理上，这其中包括大量繁杂的手工操作，如填写认购书/合同、统计销售数据、查询工程款支付情况等，通过核心业务的信息化可以首先将很多人从繁琐的手工操作中解放出来，让信息化系统帮助他们自动打印认购书/合同、自动统计最新的销售数据等，为员工的日常工作带来最实际的效果。
此基础上，通过信息化系统来规范企业的运作流程，并不断通过流程的优化来提升企业的管理水平，使各级管理人员充分利用系统来明确岗位分工、优化流程，使企业能够真正从信息化建设中得到实际的回报，这对企业进一步加大信息化投入将起到非常重要的作用。
因此，房地产企业在信息化建设过程中一定要把握好信息化建设的推进策略，将核心业务作为整个企业信息化的主线进行推进，通过在核心业务的阶段性信息化成果，不断带动企业各相关领域的信息化建设，从而逐步实现企业的整体信息化建设远景。
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