[原创]成功名企-人力资源管理改革 - 栖息谷-管理人的网上家园

最近整理了下自己的电脑资料，都分了分类，发现许多资源整合到一起就是一个宝藏呀~！
　　从今天开始每天给大家分享一些，有需要的朋友可以下载到自己的机器上慢慢研究。企业培训
　　如果觉得更新慢的话，请在帖子后面留言，留下联系方式，如果时间充足的话，我发到您的邮箱~！
　　今天给大家分享的是联想，SONY，柯达，丰田，松下公司的经典人力资源改革文档！
　　希望大家喜欢~！

　　柯达优先提拔自己人——柯达（中国）股份有限公司人力资源主管访谈

记者：柯达每年大约有多少职位空缺？通常会收到多少份简历？　
   李红霞［柯达（中国）股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监］：柯达是一个跨国大公司，在中国的业务拓展十分迅速，很难说清楚一年究竟需要多少个职位。但是光上海地区我们每年至少要收到3000多份简历。　
   记者：在众多简历中什么样的更容易通过？　
   李红霞：人事部门收到简历后，首先要根据职位把简历分门别类，然后再根据每一个职位的要求对各种简历进行筛选。　
   就一份简历而言，首先需要列明应聘的职位，提供本人的基本信息、教育背景、工作经历以及所接受的培训。如果所列相关经历和专业背景符合应聘职位的要求，并且来自相近的公司，那么这些简历就比较容易受到青睐。就简历的写作来说，一定要要言不烦，内容清晰，形式醒目，叙述有条理。　
   记者：您处理过的简历，有没有给您留下很深印象的？

柯达（中国）股份有限公司人力资源主管访谈：[upload=rar]down60102.asp?ID=67213[/upload]

联想集团的人力资源管理经验：[upload=rar]down60102.asp?ID=67215[/upload]

Hewitt的人力资源外包管理案例:[upload=rar]down60102.asp?ID=67402[/upload]

LCC公司的人力资源计划:[upload=rar]down60102.asp?ID=67404[/upload]

IBM--技术专家领导制度:[upload=rar]down60102.asp?ID=67573[/upload]

NEC的人力资源管理改革:[upload=rar]down60102.asp?ID=67574[/upload]

丰田的人力资源管理与企业文化透析:[upload=rar]down60102.asp?ID=67575[/upload]

索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。

索尼WorkWay

这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统

索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEOPLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。

索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”

此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。”

人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。

Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。”

“正是由于索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大量的精英加盟。我期望索尼公司的人力资源WorkWays门户能够营造一种良好的氛围，进而将人力资源职能与索尼品牌相匹配。这必将是最先进、最精良和最优质的门户！”

Patricia Boggi

确定远景

为了拓展现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行通力合作，转变人力资源职能。

翰威特人力资源管理咨询总监Esther Laspisa指出：“上述决策意味着我们将对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术！我们可以借此契机提高人力资源数据的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。”

新型合作关系中，翰威特将提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源WorkWays用户门户并进行内容管理。Laspisa解释说，“索尼为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容的方便之门。”此外，翰威特将提供综合性的客户服务中心、数据管理支持及后台软件服务。

今年秋天，索尼电子将启动WorkWays和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。包括奖励薪酬及其它分析在内的薪酬管理拓展方案将于2003年4月1日启动，2003年10月还将增加招聘和继任规划等内容。

转变人力资源职能

索尼与翰威特合作小组针对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足动变的经营需求。

Cotter指出，最大的潜在节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计和标准化。她说：“项目起步阶段，我们在全美获取了数百项人力资源政策文档，然后，将这些文档总数缩减三分之二！”

该简化规程预计将对服务水准、周转时间及成本产生巨大的影响。通过为员工和经理提供全天候的人力资源数据、决策支持和交易查询服务，新系统还将大大提高效能。

此外，经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数据，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制定更加缜密、及时的人员管理决策。Boggi指出，经理们可以借此契机提高人员及信息管理质量，进而对企业经营产生巨大的推进作用。

对于人力资源职能及索尼电子的员工而言，这些巨变强化了变革管理要求。索尼电子与翰威特积极解决上述变革管理问题，其中包括转变人力资源职能、人力资源部门与客户之间的关系模式、员工和经理们准备履行新职责、各项业务及各地程序的标准化。此外，变革管理工作中还涉及到网站查询、安全保障及隐私保护问题。

Cotter指出：“翰威特咨询公司能够提供非常全面的人力资源外包管理模式。我们能够透彻了解其对整个企业的影响。”

展望结果

索尼电子实施外包方案之际，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源WorkWays系统上。数据接口数量减少了三分之二。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以千计的专项报告。

公司针对上述项目制定了明确的财务目标。索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。（若需了解经营方案制定要领，欢迎查阅www.hewitt.com/ezine中的翰威特E-zine）

首先，评估与人力资源服务方案相关的成本，其中包括员工在相关人力资源活动中投入的时间。项目组发现，索尼电子的诸多人力资源专员花费60%以上的时间进行人员管理，远远高于同类公司。随后，索尼公司累加了人力、人力资源相关技术与平台、信息技术支持、招聘和工资单打印之类的外部服务成本。

上述结果是否令您大开眼界？截至第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。

Cotter说：“我始终认为可以按照这种方式开展人力资源工作，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。”此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源WorkWays门户将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一。Cotter指出，“我们非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变！” 　

联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索"联想为什么？"的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。

　　和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团"人事部"改名为"人力资源部"，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。

　　蒋北麒先生说："过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。"

　　中关村是人才争夺"重地"，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

　　在赛马中识别好马
　　联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。

　　联想启用年轻人采取策略是"在赛马中识别好马"。这包括三个方面的含义：

　　2．要有"跑道"划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；

　　3．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

　　媒体评论说联想"爱折腾"。从1994年开始，每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过"折腾"，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是"在赛马中识别好马"。

　　善于学习者善于进步联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。

　　联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的"国际职位评估体系"在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行"适才适岗、适岗适酬"的管理方针。蒋北麒经理介绍说："适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。

　　"所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的’扬弃’保证该岗位得到创新、进步。" "小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备" 当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……。

　　用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。那么，什么人更能获得成功？

　　首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。

　　其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。

　　第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。

　　第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。

　　最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。

　　（2）对每个员工，根据其工作成绩及将来可能具有的必要技能，提出今后在公司内的几种发展前途。

　　（2）要支持鼓励员工增长知识和技能，提高信心。同时要引导职工对未来的事业充分理解。

　　（6）推荐晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。

　　（8）对取得适当成绩者，给予适当的奖励，以实现科学管理。

　　（9）对主动承担工作并发挥了独创性而获得优异成绩者，加以表扬，同时给予相应的待遇。

　　（1）为了解员工需要什么和关心什么，有效地确定并坚持两种交流。

　　（2）确切掌握员工工作的积极性及将来的发展，并向上级汇报。

　　（4）发现公司方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。

　　（1）通过对操作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危及安全及健康的因素。

　　（1）对自己管辖的一切公司财产负有安全与管理的责任。

　　（3）熟悉各种有关公司财产安全与保密的各种规定与手续，如有影响公司财产安全的事件发生，要及时采取适当措施。

　　（1）在所有部门的业务活动中，不分人种、信仰、肤色、年龄、性别、结婚与否、国籍或身体是否残疾，一律实行机会均等，采取积极措施。

　　（2）在履行经济责任的同时，要坚持不懈关心社会责任。

　　要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。

　　（1）制定长期、短期的业务目标，提出可望取得最高成果的实施方案。

　　（3）经常适当收集影响产品、服务与技术的新信息。并为谋求IBM的利益，有效地使用这些信息。
　　
　　（4）在确定计划时，要根据经验提出改进方案。

　　（2）为组织全体人员取得最大效果，调整各项业务工作。

　　（3）为使员工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持经营管理的统一性。

　　14、交流
　
　　（1）不论在第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员的积极协作，养成并保持一种有创造性的配合默契精神，以促进共同目标的实现。

　　（2）有关重大事项、履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。

　　计算机是技术性很强的产品，在企业技术能力、经济状况、管理水平和战略决策中，技术水平是关键，因此IBM提出技术专家领导制度。

　　每个员工自进入公司到离开公司都要反复接受教育，有人称IBM为“教育产业”。

　　新雇员首先接受“入厂教育”，在第1-3年，进行入厂再教育，5年后，接受骨干职工教育，期间还有各种讨论会、学习会、讲演会等。

　　对骨干员工的教育侧重与人事管理，对进入公司8-9年以上的员工，择优进行“候补管理者”教育。在他们成为管理者时或成为管理者几年以后，还要再一次进修。

　　IBM还经常邀请权威人士参加学习，也为员工准备了种类繁多的必读刊物。
　
　　四、独特的思想交流--检举制度

　　员工（包括临时雇员）对公司的方针、政策、经营管理有意见、疑问或不满时利用这个程序进行思想交流。

　　对员工关心的问题，给管理者提供说明、解释、采取改善对策的机会

　　对这类交流，有严格的保密、回避和处理措施，使员工可以放心地提出自己的意见。例如：

　　公司反复强调上级对员工能力、绩效作出评价而这种评价的直接方式就是提薪和晋升。提薪和晋升的原则是尊重和承认每个人个性的具体体现。

　　太熟悉"明星"张朝阳了，作为董事局主席兼CEO的张朝阳又有什么管理之道呢？当记者就这个简单的问题向搜狐的几位副总裁讨教时，奇怪的事情发生了---几位副总裁一时都反应不过来，不知道从何说起。而同样的问题被一次次提给其他企业老总的副手时，对方几乎都毫无例外地立刻滔滔不绝起来！

　　一番思索、总结之后，负责内容建设的副总裁李善友在记事板上画下了若干个太极图，分别代表不同的矛盾--娱乐明星和企业管理者、市场炒作和技术为本、理性和激情、充分授权和直接指令--张朝阳将这些对立面和谐地统一在自己的管理模式中。

　　身为搜狐的创办者和经营者，张朝阳在外是搜狐代言人，在内是员工的精神领袖，在管理上，"张式太极拳"同样讲究四两拨千斤，发力于无形。"他常常和我们探讨、分析市场和公司发展问题，但是他很少直接否定我们的做法，也不喜欢让我们按照他的方式去工作。你看我外表看起来就和他风格不同。"副总裁王建军1997年进入搜狐工作至今，记者与他不多的几次见面，几乎每次都看到他穿那件灰条衬衫。

　　"搜狐的管理考核很重视结果。认定了目标，全力拼搏，过程自己把握。"副总裁王昕介绍，这种模式叫做"结果导向".这种无形的管理，甚至让副手们都感觉不到他的存在，却又个个自觉奋力前行。在业界，"自信、向上"是大家对搜狐员工普遍的评价。

IBM--技术专家领导制度
NEC的人力资源管理改革
丰田的人力资源管理与企业文化透析

说的真好！！以下是引用企业培训师在2006-12-19 15:21:03的发言：

三、员工教育

　　每个员工自进入公司到离开公司都要反复接受教育，有人称IBM为“教育产业”。

　　任何员工，包括董事们，都要不断接受教育和再教育。

　　新雇员首先接受“入厂教育”，在第1-3年，进行入厂再教育，5年后，接受骨干职工教育，期间还有各种讨论会、学习会、讲演会等。

　　此外，IBM还选派大量人员出国进修。

　　在IBM员工退休后也要进行继续教育。

　　IBM还经常邀请权威人士参加学习，也为员工准备了种类繁多的必读刊物。
　
　　四、独特的思想交流--检举制度

　　员工（包括临时雇员）对公司的方针、政策、经营管理有意见、疑问或不满时利用这个程序进行思想交流。

　　提供自下而上的思想交流手段

　　提供以匿名方式陈述意见、疑问、不满的手段

　　对员工关心的问题，给管理者提供说明、解释、采取改善对策的机会

　　通过思想交流，维持公司同员工之间的良好关系。

　　对这类交流，有严格的保密、回避和处理措施，使员工可以放心地提出自己的意见。例如：

　　必须按照提出者的意见、问题进行答复

　　必须回答全部问题

　　避免含糊和转弯抹角

　　对涉及机密的应予以说明

　　收到检举后10日之内回复并送达投书者

　　此类文件严禁放在有关人员以外的人能接触到的地方

　　回复一旦寄出，协调人立即将投书人的个人资料烧掉

　　五、凭实力提薪和晋升

　　公司反复强调上级对员工能力、绩效作出评价而这种评价的直接方式就是提薪和晋升。提薪和晋升的原则是尊重和承认每个人个性的具体体现。

　　在工资发放方面：

　　工资要与职务的重要性、工作难度相称

　　工资要充分反映每个人的成绩

　　与一流企业相比，要等于或高于其他企业。

　　晋升同样有严格的能力和绩效评价标准。与我国的工资体制和资历标准有很大的不同。