尽管目标管理与绩效考评在越来越多的企业当中得到了运用，但是对它们的反对之声从来就没有停止过。在所有反对目标管理与绩效考评的人当中，他们大多是一个人的拥趸，这个人就是戴明。
戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。……至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”
戴明反对目标管理与绩效考评的原因主要有以下几个方面：
一、他认为影响绩效的主要原因在于系统本身而不在于个人。把绩效的好坏归因于个人并据此进行奖惩的做法是错误的。
“企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。”
二、他认为目标管理、绩效考评等无法做到真正的公平准确。
“目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：‘我们被自己最大的努力毁掉了。’
如果不能准确预测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标，往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。
我们可以来看一下戴明有关于此的几条经典语录：
评估(Evaluation)：我们大多认为，若是我们不评估你，你就不会受到激励而把工作做得更好；所以我们查问你、衡量你，将你与他人比较并试图为你排列名次。取而代之的是，我们需要提升自尊，乐在工作并以我们所做的为傲，因此我们应鼓励人们创新，对工作有所贡献。如果我们摧折你，你便是被羞辱了，而为你排列名次就是在摧折你。 (Most of us assume that if we don’t evaluate you, you won’t be motivated to work better. So we interview and measure you, compare you to others, and try to place you in a ranking. Instead we need to promote self-esteem, joy in work and pride in what we do, so that we encourage people innovate and contribute to the job. If we destroy you, you are humiliated. Ranking you destroys you. )
释义：系统与人员间的互动有效性，影响工作绩效的程度可达90%-95%，人在系统中工作，不能改变系统，但却要以此考核他的绩效，并据以排列名次，不是很不公平吗？「尊重个人」是戴明理念中最重要的一项，故有不宜予以衡量评等之看法。
领导(leadership)抛弃目标管理，取消数字管理，数字标的，废除评等制度与排定人员等级，以领导代之。(Eliminate management by objective。Eliminate management by numbers，numerical goals。Abolish the merit system and the ranking of people。Substitute leadership。)
释义：戴明指出：「把人、团队、销售员、事业部等都予以排序，奖赏得分高而处罚得分低者。把排序制度演化成所谓”人员年度考核制”。结果造成冲突、士气低落、生产力下跌，质量差，压抑了创新」。我们应知，计划目标之拟订与达成，常受外在环境与内在关键要素之影响，故先天上，数字目标有其不可靠性，何况还可能造假。人事考评之不宜，在先天上未认清大多数问题与改进，在于系统与过程本身，不在个人或小组。而人事考评依靠外在激励而非内在激励，故功效原不大，况且须由公正、明智而理性的考核者执行才能发挥其应有功效，这种条件实不易得。遂有先天不足，后天失调现象。故目标、数字与考评，均会无法达成所预期的目的，唯靠系统内全员合作，致力于创新与成长，才会有好结果。
这两天在网上搜了一些有关戴明的资料，初步感觉，戴明的很多管理思想被忽略了，至少在言必称德鲁克、目标管理的今天。他的很多想法和建议具有非常强的应用价值。
不禁开始好奇：戴明的传奇经历到底对他的管理理念的形成起到了怎样的作用？究竟他的管理理念引导了日本企业的实践，还是日本企业的管理实践与美国企业的反差促使了他的管理理念的形成？
在反对目标管理的同时，他是否提出了强有力的替代方案？他的替代方案在现实管理世界当中的应用情况如何？人们目前只是仰止于他的深邃的思想，还是已经把理念变成了现实的行动？
这完全看企业是一个什么样的企业：是靠整体更多呢，还是靠个体更多？
而现实是：靠整体和靠个体正是企业管理者所面对的最基本的矛盾，越到高层，这种矛盾越深。
认清这一点，是企业管理工作的基本。更重要的是，时刻要有一个正确的、上下一致的认识。
楼上说的有理。目标管理与绩效考评要视管理对象而定，对某些团队就是不适合，比如研究人员。
我觉得现在多数的考核，都流于形式，没有实际意义
是为了考核而考核
还有过份的，工作就是为了考核，在有些公司不管考核的合理与否，
不过关则走人，只好整天为应付考核工作了。
目标管理和强调领导应该不是对立的,强调管理是观念,而目标管理是一种工具,个人认为目标管理使用设计得当的话,可以更好的防止人治,达到法治的目的.
我想大家能否找一个具体的案例来讨论，看到底是目标的设定出了问题，还是目标管理这种方法本身出了问题，空泛的谈论易走极端
目标、绩效管理肯定有科学合理地一面，各位可以从最普通的逻辑出发就能想到；至于是否放之四海而皆准肯定是行不通的，正如波普尔的理论所说世界上没有真理。
批判一个理论很容易，没有十全十美的理论，最关键的是能不能再次基础上提出更有实际价值的理论，这是关键，批判是为了新的事务形成。
目标、绩效管理就像福特十杰在20世纪提出的理性科学管理模式类似，在那个阶段起到了正面的效应，但是随着经济发展，逐渐开始制衡企业发展；但是很多企业、商学院还是把它视为管理的圣卷。因为这套理论模式确实有它先进科学的一面。
目前2个观点一直在争论不休！
一个是“过程为导向”，一个是“结果为导向”！
iso9001等都是以“过程为导向”的观点！
中国的企业管理多是以“结果为导向”的！坑了不少政府不少企业地说！
戴明反对目标管理，并提出了解决思路——领导。
目标管理和领导之间并不矛盾，并不是有你就一定无我的关系，用一个比喻的话，其实目标管理就相当于“宝剑”，而领导则是组织的“圣经”。一个成功的企业一定是“右手握着宝剑，左手拿着圣经”，目标管理或称为绩效考核和有效的领导缺一不可。目标管理是刚性的，具有明显的外部奖惩性，奖优罚劣；而领导则是一种柔性的管理方式，强调自我的、内在的激励。这两种方法单独来说，都有其优点和不足，又有较强的互补性。
一般来讲，从企业的生命周期来说，在企业的创立和成长前期，由于人员较少、企业内部机构的不健全、分工不十分明确等原因，目标管理的应用缺乏条件，而且也没有很大的必要性，更多的要依靠领导的方式，把大家团结在企业里，高举“圣经”努力推动企业前进。
但随着企业的发展，进入成长后期和成熟期，人员的增加、组织的固化、组织内部分工的完成等条件的满足，创业的激情逐渐淡化，单单通过领导的方式一般是无法实现组织的有效管理的。这时，企业就要从“人治”走向“法治”了，组建人力资源部、推行目标管理，绩效考核就成为这一阶段企业的半向往、半无奈的选择。当然，柔性管理性质的企业文化建设也是很重要的。关键是绩效考核与企业文化的有机结合，说易行难啊。
这正像一个国家的建立，农民起义阶段，靠的是领导人的个人魅力和建立功业的共同目标来激励。而等天下基本打下来了，就要建章立制了。
目标管理以及绩效考评的实质不是在于考核和排名，关键是在于考评后的辅导和改善，这与戴明的质量圈是吻合的！此外，目标管理更大的作用就在于它能使每个人明确工作方向，让资源得到聚焦利用！
同意kimi看法,支持
管理者管理是需要量化的，只是把量化管理作为考核手段也会带来其它副效应，如作者所说。这就看管理者的认真态度了。
最近索尼前董事撰文检讨Sony最近的功过，矛头直指绩效主义。故翻出此文，继续研究。
【阿懒读文】绩效主义毁了索尼
http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,100335,0,0,0,505457,0,1
绩效管理本没有错，走歪啦，那就偏啦
不同意楼上的说法
"不要太在乎果子，成长是最重要的"?????
没有果子，生活都要完了，还谈成长？？？
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