（美）阿什里奇战略管理中心主任/Andrew Campbell
设想一下，如果你是麦当劳或是英特尔的高级管理者——这2家有着辉煌历史的企业，如今都面临着严峻的挑战。
幸运的是，2家公司都定位于持续成长的产业中，预计未来市场对于半导体和物美价廉型餐厅的需求会持续上升；但它们所牢固占据的细分市场——微处理器和汉堡包却成长乏力。事实上，它们最近的业绩已经有所下滑：2003年，麦当劳40年来首次公布季度亏损；而2002年，英特尔的净利润仅为其巅峰时期的1/3，其2006年第2季度财报显示，净利润同比下滑达到57%！
2家企业都曾投入大量资源来探索新的事业，但收效甚微。作为1名高级经理，需要帮助公司找到新的收入增长点。你应该做什么呢？是发起一系列小规模的探索行动？是应该在一些大型并购或者全新的投资项目上投下大赌注？还是应该更加谨慎呢？
英特尔的故事
在过去的10多年中，在个人电脑和服务器的微处理器市场占据了主导地位的英特尔，已经多次尝试进入新的事业领域：一些旨在扩展核心的微处理器业务，另一些则关注核心经营战略之外的成长机遇。英特尔的管理者甚至将这命名为“任务1”(延伸核心事业)和“任务2”(超越核心事业)。实际上，很难客观地定义一项创新尝试是属于哪个类型的任务，公司内部对类型的认定主要依靠高层经理的判断。
但直到1998年，这些努力没有收到什么成效。当时的CEO安迪·葛洛夫列举了15个非微处理器方面的创新尝试，其中只有芯片集成、主板、网络和英特尔投资部获得了成功。造成这种局面的部分原因是由于主营业务——微处理器业务成长得十分迅速，快速的增长需要大量的支持，以至于所有从“任务1”的角度看来理由不够充分的创新尝试都受到了怀疑。尽管英特尔宣布了发展新事业的意图，随后的跟进行动却显得相对乏力。这使得葛洛夫的接任者克雷格·巴雷特将微处理器业务看作是“石炭酸灌木”——一种生长在沙漠中的植物，不断地向地上滴落石炭酸，进而杀死生长在它周围的任何东西。
挫败的另一个原因，在于英特尔以一种不同的模式管理其他事业时遇到困难。英特尔的企业文化、职能结构以及管理经验都来自发展微处理器事业的需要，这一领域包含了大量可预见的技术进步。而其他事业的标准和技术判断却不同，它们依赖于对未来的洞察力，在这些事业中英特尔步履感到艰难。
麦当劳案例
1998年，杰克·格林伯格成为麦当劳历史上第4任CEO。在第1年年度报告中，他就指出，他正在为企业是否具有持续保持业绩水平的能力而担忧。由于作为核心事业的汉堡包业务的成长潜力有限，同时顾客对牛肉以及高脂肪食品的顾虑和担忧逐渐增加，该业务在美国市场上的强势地位受到了威胁，在国际市场上的成长机会也在逐渐减少。
为了节约开支，格林伯格将店面新增数量由每年的2,500家降至2,000家以下，并开始寻找机会进入新的产业。1998年，他获得了奇波托烤肉连锁店的小额股份，作为“为麦当劳特许经营创造更多机会”战略的一部分；1999年，他收购了在全美拥有143个网点的多那托比萨饼连锁店，以此作为实践如何将麦当劳在房地产、餐厅运营、营销以及独特的全球供应系统进行复制的大好机会。此外，他还收购了在英国有30个网点的阿罗玛咖啡连锁店。
当时的麦当劳国际公司的CEO吉姆·坎塔卢波，负责新事业(不包括合伙品牌)与激发创新。他清醒地指出：新事业的开发渠道必须是动态的、有活力的。在新事业开发的不同阶段必须采取创新的尝试。而且，当一项事业到达发展的停滞点时，再采取创新尝试通常会耗时很久。因此，这些创新计划必须已经存在于开发渠道之中。
2家公司的曲折历程
1999年初，克雷格·巴雷特决定将重点放在英特尔的新事业上，这是为了回应参加名为“发展事业”的内部管理课程的高层管理者的呼声。这个培训项目将英特尔的微处理事业称为“蓝色”事业；将所有的新事业称为“绿色”事业，并成立新事业集团，该集团主管格里·帕克说：“我们有2个重点领域：网络和设备。”然而，这些努力并没有解决英特尔的问题。在2001年初当约翰·明纳接替退休的帕克主管新事业集团时，高层管理者似乎得出了发展与核心事业无关的新事业是十分困难的结论，对于网络构建模块的构想也已经降低了调门。
到了2003年，英特尔宣布退出网络托管事业，并且注销了10亿美元资产。然而面对接连的挫折，英特尔并不气馁，它在2004年又实施了另一组大胆的多元化行动：这次行动的焦点集中在芯片上——进入并主导平板显示器、掌上电脑、个人多媒体播放器、一种新的无线网络技术Wi-Max在寻求在手机芯片市场占据优势地位，芯片产业的延伸部分占据支配地位。这些进展至今仍在不断地交错混合。2004年8月，由于新一代计算机芯片研制的拖延，英特尔宣布停止其进入投影电视事业领域的计划，而奔腾4处理器却引起了市场的激烈反应。面对着较小的竞争对手AMD，英特尔逐渐失去了它的市场份额和技术领先地位。在2005年初，保罗·欧德宁(他于当年5月接替克雷格·巴雷特)宣布围绕用户平台进行重组，他解释说，“新的组织将会更加专注于成长。”
麦当劳最近的经历与英特尔有些类似。在1999年到2002年间它的汉堡包核心事业表现得没有预期的理想，2002年吉姆·坎塔卢波接替了杰克·格林伯格。2003年1月，麦当劳公开了它有史以来的第1次季度亏损。坎塔卢波宣布，会将重点集中于“使更多的顾客光临我们已有的餐厅”，而不再开设新的餐厅。回归基础的“疗法”起到了作用，2004年麦当劳宣布它在美国的经营收入已经实现了2位数的增长，并正计划它在欧洲的事业。
来自麦当劳的消息说明管理者对核心事业投入了更大的注意力，虽然至今仍保持了一些新事业，但是它发展新事业的雄心已经缩减了。
它们为什么会受挫
并不是只有英特尔和麦当劳如此。《商业周刊》指出：微软在它的新事业，包括游戏、网络在线服务(MSN)、商务软件、汽车软件和掌上电脑等领域投入了数十亿美元，然而在成长和利润上都收效甚微。另外如柯达，它经过了20年的努力想要进入数字照相领域，但直到最近还在为失败困扰。而一些石油企业也在尝试许多其他的事业时徒劳无功。事实上，麦当劳和英特尔的经验是很好的范例：尽管拥有丰富的资源，尽管管理者会全力投入，尽管准备承担很大的风险，但拥有成熟核心事业的大型企业很难发展新的成长事业。
英特尔在制造和设计上非常有实力，这应该是它在与半导体相关的许多事业上的巨大优势。因此，我们对它的挫折很惊奇，于是专门访问了一位对英特尔的经验有着第一手资料的管理者。他推测问题应该出在英特尔想要寻找能够和微处理器提供同样收益的事业上，但这是一个无法跨越的栏杆。他解释道，如果从内部来看，失败更加显著。问题不是出在缺乏努力，而是来自于已被深深地烙进每位英特尔管理者头脑中的微处理器领域的思维方式：它实质上是一个垄断事业，在这个事业中对竞争对手的多疑、拒绝双重的材料来源、技术上的自大、缺少顾客敏感性和其他的思维习惯占据定势，这些习惯在微处理器事业这一特殊环境中可以起作用，但是对绝大多数的其他事业则明显是不适宜的。
在英特尔的一家新芯片工厂中，我们看到，英特尔独特的做事方式得到了充分的体现：管理者承担着繁重的、长时间的工作，以奉献的精神努力增加产量。但是这些习惯，包括工作时间、不计成本的追求产出、对安全的盲从等，可能对英特尔不能控制市场的事业来讲是一种劣势。
正是对英特尔和其他许多企业的观察，使我们形成了有关开发新事业的谨慎立场：核心事业上的优势应用到其他事业，甚至是相邻的事业上时，也经常成为劣势，而且这些优势和劣势在管理者的头脑中根深蒂固，就算是让他们从企业离开都不易改变他们的看法。
我们相信只有在2种情况下，像英特尔和麦当劳这样的企业才可能找到有意义的新事业：或者它们可以发现一个与它们现有的事业相吻合的、能够适应在核心事业中形成的习惯与经验方法的新事业；或者是他们渡过一场打破旧的习惯和经验方法的危机，在企业中建立了新的领导阶层，并在高层和中层领导之中树立起新的观念。
IBM是一个企业转换核心事业的范例，它经历了2次彻底的变革。第1次是转向计算机领域，这是在一位特殊的管理者——托马斯·沃森与他的父亲进行斗争的情况下推行的。第2次是转向服务领域，IBM不得不经历美国工业史上一次最大的企业危机。于是许多学者建议：进行更多的创新，给予新事业更多的支持，使新事业与核心事业分离。因此，对于英特尔和麦当劳这类企业的管理者来说，如何解决危机并不是最终目的，而是要找到一些与他们的核心事业相匹配的新事业。
IBM当时所面对的环境与内部的问题，致使它必须彻底转向。英特尔早年也是从记忆体业务成功转向对处理器市场的专注，因而奠定强企的基石，差别在于英特尔从未面临拆分的窘境。保持前瞻，坚持创新，以长程的核心业务来评估新事业发展，就看英特尔如何贯彻多年积累的领导智慧了。
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