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标题: [每月讨论]大家在工作中企业的哪里用到了战略？ [打印本页]

作者: beckhan 时间: 2003-6-5 09:19
标题: [每月讨论]大家在工作中企业的哪里用到了战略？
管理最终归于实践。希望从事相关工作的家人能说说在实际工作中哪些方面用到了战略，具体用了哪些战略工具？从而能在应用的层面去重新认识战略管理，也是为以后讨论战略管理执行问题的一个铺垫吧。

我先抛砖引玉，在从事市场研究的过程中，工作往往是以项目为单位来划分的，所以涉及到战略的地方还是挺多的。例如在企业中远期规划中，用到了五力模型、SWOT、价值链；在品牌建设里，提出了品牌战略，用到了客户忠诚度模型从而在战略的高度提出企业品牌建设的关键要素等。感觉上，战略的应用在工作中是一个难题，因为企业领导希望看到的是实实在在的东西而不是很虚的建议，领导希望看到具体可以操作的策略而不是战略，所以很多项目出来的反应都是差强人意的，毕竟市场研究就是把企业的难题作为自己的课题。希望大家多谈谈自己的看法，大家充分发挥头脑风暴的作用，共同探讨工作中的问题，在碰撞中有所收获。

作者: beckhan 时间: 2003-6-5 16:26
想起德隆在做战略规划的时候建议参考的资料是：
1同类公司所做的年度战略规划
2专业媒体介绍的投资价值分析深度报道
3跨国公司的战略规划
4麦肯锡、波士顿、科尔尼等咨询公司的报告
5行业报告
6核心竞争力分析报告
7公司内部已经成型的各种文件
不赞成用教科书中的战略规划模式，想起来很有道理。

作者: morningrose 时间: 2003-6-9 16:41
唉！说起来我倒是正经做战略管理工作的——我在一家200多人的公司的战略管理部作战略研究员。可是可是可是，我都不知道该干点什么，该怎么去干 >:《
新成立的部门，而且是我从来没有做过的工作，老兄，大哥，帮帮忙吧，我该怎么做呢？
my email: morningrose@sina.com
注：不要笑话我啊

作者: 夜归灵 时间: 2003-6-9 18:36
呵呵，我也想听听大家的讨论，学习学习！

作者: beckhan 时间: 2003-6-9 19:10
战略部门和经营部门一向是有着矛盾存在的，要处理好这个矛盾不容易。
由于种种原因不少公司中战略部门形同虚设，或者是由于研究人员提不出很好的战略规划和研究报告而不能被重视，或者是因为提出的报告不为老总和其他部门所采纳而未能发挥作用。因此，战略部门能否在公司中有所作为，很大程度上要取决于公司高层的态度。最好楼上的家人现在的企业在刚开始设置战略部门的时候就让老总制定一个制度，明确其权利和责任，战略部门应该只是负责战略的可行性，不参与执行，提案送老总审批后就转交运营事业部门执行，战略部门不应承担决策和执行的风险。
说到战略部门的任务，应该是做参谋提供企业发展战略建议给最高层领导做建议用。为了做到这一目的，需要两方面信息，一是市场外部信息：调研，二手资料搜集等做战略，新项目用；二是企业内部信息：企业现在运行状况，做判定和支持用。
不知道楼上的战略部门主要是指内部战略咨询顾问，还是外部的情报收集调研呢？但不论是做新项目还是重组好企业已有的资源，战略部的规划都不能是空想出来的，企业能够调动的资源是有限的，给新业务分配资源就会影响旧业务，所以判断所有战略的可行性时都需要企业内部信息。而不同的公司对战略部门的重视程度会有极大差别的。战略部门要发挥好它的参谋功能，在组织架构设置时仅仅是作为一个参谋型部门是不够的，如果没有一把手级别的领导做部门直属主管，由于其他部门都不是它的下属，其他部门的人不见得会服战略部，经常会不配合，所以要拿到做规划所需要的企业数据也难。
给楼上家人的一个建议。

作者: 寒秋 时间: 2003-6-9 20:04
就一个具体战略而言，实际就是围绕资源的重组来说的，简单而言就是自身有什么资源，还能获得什么资源，需要达到什么目的，应该怎样解决战略所带来矛盾，内部的和外部大。这就涉及到，政策因素，市场状况，竞争对手状况，自身的情况。如何达到目的，如何加强沟通等等，具体的手段楼主说了不少，这样就有一个科学论证了，为实施也创造一些前提条件。

作者: beckhan 时间: 2003-6-9 20:10
说真的
寒秋兄的所说的“就一个具体战略而言，实际就是围绕资源的重组来说的”很有道理，企业资源论自觉是企业战略理论的名门正宗
但科学论证是怎么论证，不太懂，请寒秋兄指点一二

作者: daniel_young 时间: 2003-6-10 10:19
战略规划，感觉是比较空，在做组织结构设计的时候，工作职责都感觉比较勉强。有人建议把一些新的项目运作放到战略规划部去落实，不知道行不行？

作者: daniel_young 时间: 2003-6-10 10:22
发展规划部职责：（暂时设定）
制定集团中、长期发展战略
确定规划目标
审核集团年度经营目标和计划
集团对外投资的战略评估
集团投资项目的研究、谈判与最终方案的确立
集团资产、业务组合的评估与重组建议
集团资本运作方案的设计与审定

作者: daniel_young 时间: 2003-6-10 10:23
发展规划部下设战略研究岗和商务运作岗

作者: beckhan 时间: 2003-6-10 11:29
看到daniel_young这种元老级重量的家人真开心，呵呵，以后可要多点来我们战略版捧场啊。
我觉得daniel_young发展规划部其实就是行使战略部门的职责啊，我觉得战略部门区别于其他运营部门的地方就在于它不负责执行，只负责策划与参谋。可以研究一下不少著名企业的战略部门组织定位，都是在职能部门和管理层之间一个插入单列的部门，其参谋的味道一目了然。
至于要把新项目运作放到战略部门，我觉得不太恰当，让参谋上战场，在理论上可行能够及时的调整战略。但这就失去了单列战略部门的意义了，事实上很多中小企业的运营部门就同时担负着策划的职责。但单一的运营部门自然所站的高度和单列出来的战略部门显然是不可同日而喻的。当公司已具备一定规模并且开始为今后的发展方向着手规划，就应该设立了战略部门了，说明这个公司已具备一定规模并且开始为今后的发展方向着手规划。但说起来完美，实际操作上存在很多问题，上面我也提到了很多企业的战略部门是形同虚设的。
你说新项目运作放到战略部门，在组织架构上是很难实现的，只有把战略部门凌驾在所有职能部门之上才可以比较容易的使用到其他部门的资源，但那样战略部门就会沦为一般的管理部门了。
战略部门递交的提案里应该包括对于运营的建议，企业决策者和运营部门可以不采纳或者作出调整，关键是责任一定要明确。

作者: morningrose 时间: 2003-6-12 17:43
给beckham：天啊！你说的太对了——我今天还在跟主管老总交流，希望他出面协调，便于我以后取得所需的各种数据。
我们公司的战略管理工作，目前侧重于现有资源的整合，而非新项目运作。
我认为我的工作方向，就是尽量用各种适用的方法，对公司各方面进行分析评估，找出问题，提供应对方案，从而为经营决策和战略规划提供信息和数据支持。那么你认为适合的方法可以有哪些呢？需要从哪些方面着手呢？哪些知识是必须要具备的？
好象问题多了点[em08]

作者: laocao 时间: 2003-6-13 13:12
我个人初浅地认为，一个公司战略规划人员不应是专职，而是由其它职能部门的人员所构成，其功能类似于一个长期的项目组。
战略规划部的全部职责并非是仅做做企业的长期规划等看似空洞的东西，更重要的是协调企业具体经营活动，使其符合公司的长期发展战略。

作者: 灵动 时间: 2003-6-14 12:36
很多战略思想（简单讲）是：1、先看自身资源；2、想达到什么愿景；3、找出达到愿景的办法（也可简单理解为战略规划）；4、。。。。
我个人认为这种做法在愿景设想时就存在很大问题，这种愿景有凭空设想的成分在内，说服力不是太足。
对于竞争要素的分解和市场需求元素的倒推可相当程度解决此一问题。具体方法以后再向各位家人解释。

作者: beckhan 时间: 2003-6-14 14:00

以下是引用灵动在2003-6-14 12:36:37的发言：
对于竞争要素的分解和市场需求元素的倒推可相当程度解决此一问题。具体方法以后再向各位家人解释。

灵动兄语出惊人啊，我最近也在思考如何建立企业的竞争模型问题，思路大概也有些了，灵动兄什么时候真的要写点原创心得大家讨论讨论。竞争要素的分解和市场需求元素的倒推，相信大家都很感兴趣。不知道所谓市场需求因素倒推是不是用于预测潜在需求的呢？

作者: wonderzjs 时间: 2003-6-20 22:31
所有的问题归结于老总对战略规划和对你的重视。我的以前经验是经常向老总汇报规划的实施情况、多提不足，多提要求，也多多赞扬配合的部门。

作者: 望长安 时间: 2003-6-26 16:52
企业应不应该有研究部门，我想是不争的事实。
企业的研究部门应该怎样定位，是参谋性还是参与性，不同的单位不一样，但结果有很大的不同。
根据我个人体会：
大多数企业研究部门都是参谋性，但基本是参而不谋，主要原因是领导不重视。领导不重视的原因是这些研究部门不是具体事业部门，对公司生产管理情况不能真正把握，不能提出契合实际的战略，最后当成门面而已。
也有经营部门制定战略计划，如大公司的规划计划部门，但缺点是这些部门日常工作量太大，往往疏于思考战略，而且由于自身利益的考虑，很难客观判断。
目前看来，国际大公司和国内部分上市公司由于投资者的监督和公司自身追求的动力，往往由外部单位做战略，公司内部做规划，内外结合，既有先进性又有实际性，是一个较为理想的办法，但花费较大。

作者: beckhan 时间: 2003-6-26 18:21
多谢望长安家人的参与讨论
希望下月的讨论能再见到你

作者: 正大 时间: 2003-10-31 11:36
现在企业有几个研究战略?基本上是老总说了算,尤其是国企,可以说是总经理战略,由于没有战略目标,所以经常投资一些所谓多元化项目,造成公司资源的浪费.

作者: daibao 时间: 2003-11-2 19:09
不同的领导对发展规划部的态度是有差异的，如何将提交的方案落实下去，是首先要解决的问题。如果这个问题解决不好，战略规划部就形同虚设。

作者: 明明 时间: 2003-11-6 18:03
没有专门的机构,但是在信息方面投入很多人力几乎所有人都提供.不知道是不是有些跑题了.

作者: wolfe 时间: 2003-11-10 10:53
各位说的好，我本人不建议在国内企业建立战略营销部，原因有三：
1、目前国内企业首先应该解决的是企业生存和发展问题，不可能一跃成为卓越的公司，建立战略营销部将不可避免的割裂现实与执行的联系，变成空谈；
2、把具有战略或相应能力的人放在实践中，比空谈战略更有效；
3、以中国企业的要素禀赋结构来看，建立战略营销机构实在是太早了！！

作者: lilly7777 时间: 2006-3-6 10:59

战略，我觉得首先企业老总需要你做，你再去做，才有可能做好。

企业老总都不懂，我们做的好又能怎么样？

作者: 风影子 时间: 2006-5-9 16:44
企业核心竞争力模型到底应该如何创建/从哪些方面去考虑？请高手支招！

作者: puter 时间: 2008-5-14 10:42
喜歡用SWOT來分析

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