从指责老总到迎合老总的蜕变
目录
序言
一、温水青蛙
二、沉默是金
三、金无足赤
四、顶头上司
五、关于加薪
六、比赛规则
七、桥上风景
前期我在中人网和栖息谷上（后被网友转载到搜狐和阿里巴巴等网站）发表了一篇题为《我与老总关系的微妙变化》（如阅此文，建议先看前帖《我与老总关系的微妙变化》，这样才有连续性）的文章，这是一篇纪实文章，也是一个案例。文章发表后得到很多同行的点评，使我从中得到了很多启发，受益良多，也让我进步了不少，在此，我真诚地感谢大家对我的指点和帮助，希望我接下来的这篇文章也能得到你们的关注。
记得我入职本公司没多久，在一次与老总的工作探讨中，就改善工作氛围一事，我以“温水泡青蛙”的事例试以说服他。这个例子很有针对性，我公司缺少的就是迅速反应，很多新进员工入职时很有激情，但慢慢地就被公司的氛围所默化（如有个性不愿被默化的只有选择离职）。
不是说：两勤带一懒，懒也会变勤；两懒带一勤，勤也会变懒吗。象公司现在这样的环境，在不知不觉中进入了“恶性循环”。在公司的老员工中，大都比较“温顺”，好象已经习惯了这种慢节奏，根本就没什么忧患意识，也没有危机感。当时的想法就是我不能被卷入这个恶性循环的“漩涡”，我要去改变一些东西，要有所改变先从老板改起，只要老总的观念有所转变，员工这层面还是比较好处理的。
当然，我这“改变先从老板改起”想法的支撑点就是：
一， 凭老总的高度，应该知道我这样做的一切都是为公司，要不然我得罪谁不好，为什么要冒“大不讳”去得罪老总啊？公司不是我的，如按现在的工作环境，我会“混”得很轻松。
二， 在他身边都是说好话的人，少了对他的客观评价，让他一直沉缅在成功的喜悦中，我想成为他的一面“镜子”，让他看清楚自己。
三， 他表露出来“我不怕别人指出我缺点，也不怕和所有员工争执”的好学上进的理念误导了我。我当时的想法是：提问题如不痛不痒他有时会忽略，也许一针见血让他痛定思痛才能有所改（当然我也预估过他的心理承受能力，现在看来我高估他了），所以很多时候我表现得有点“放肆”。
四， 他一直不怎么信任人，也知道很多人在他面前不真实，这也是我“直言不讳”的原因。我只希望对他对公司真忠诚和自己个性的率真能取得他的信任，但现在看来我是“愚忠”。
五， 作为职业经理人，从职业道德或工作能力而言，我必须把我所看到不好的一面阐述出来，这是对我自己，也是对公司的一种负责，从自己的性格而言也不太屑于把不好的事物当成好的去奉承，我不会“拍马溜须”。
“忠言逆耳，苦口良药”，提些尖锐的问题时，总以为老总会理解我的良苦用心。就算他暂时不能理解，相信后续他也应该能够明辨是非吧。
很多体育明星在取得奥运冠军后，会被胜利冲昏了头，乃至在其它一些小型比赛上被淘汰，原因是什么呢？在取得胜利的时候，就是没人在他们面前说一些“逆耳”的话，使他们迷失了自己。(未完下续)
(接上节)又如在央视“梦想中国”的舞台上，评委孙悦“现身说法”。告诫梦想舞台上的前三强说：“你们能走到今天很不容易，你们是最棒的。记得我在参加青歌赛获得三等奖时，一夜成名所有的荣誉接踵而来，我迷失了自己。在这个时候最需要的是有人在你边上说一些逆耳的话，那是弥足珍贵的。你们（指梦想中国三强）也是，现在要多听逆耳的话才不至于迷失自我”。这虽然不是什么经典名言，但说得很实在。
我公司何尚不是这样呢？一路走过来很是顺利，前期的一些管理模式没出什么大的问题，老总便视为是好的方法和制度了。从而忽视了管理的提升，他还沉浸在成功的喜悦中，没能发现公司的发展已经进入了一个瓶颈状态。所以我总在他面前说一些不好听的话，意在让他能够警觉，从而突破瓶颈。
虽然在整个过程中，我也预料过事情的后果，但没想到会有这么糟。以往的工作经历中，我也是唯上司是从，虽然不脱直率的个性，但我沟通时会讲究技巧。因为我以前所遇到的老总都是我认为不值得这样去付出的，说得难听一点，这其实就是一种不负责任的心态。完全是以一种“出卖”工作的方式在合作，工作是工作，生活是生活，走出办公区与公司就没任何关联了。
而刚开始入职本公司，我真的想有所作为，把很多工作当作自己的事来处理（现在想来，也许老总很不爽我这种“喧宾夺主”的做法）。在工作之余，也总会与老总交流一些工作心得与看法，这当然避免不了会有意见分歧和观点不一。但每次固执地坚持我的观点，他都会妥协，表明他很大度，这样让我觉得老总“可塑性”很强，所以更有想改变老总的欲望。
就我这次的经历，也许是我职业生涯中的一个败笔。也许，我真的不会曲线救国和绵里藏针。但“会哭的孩子有奶吃”的管理模式我还是不太习惯。我并不认为我这“包拯式”的工作方式有什么错，如果真是对企业负责的好老板，应该会很欢迎如我辈性格的员工。
细细分析民营企业发展不起来的原因，老总的固有思维太强，员工有意见不敢提，就算提了也如我辈般遭遇，这占了很大的比重。试问各人力资源管理工作者，这难道不是个值得我们去深思的问题吗？国内民营企业管理水平的提高，是需要人力资源管理工作者去共同努力的。
初入公司确实有点太过理想化了，总想高攀与老总做朋友。现实中我们只是雇用关系，老总就是老总，没法做朋友。我在设身处地地为他考虑，处处以公司大局为重，可他未必领情，这是目前国内很多民营企业老总的通病。他们强权，没人可以挑战他们的权威。他们很多时候不需要所谓的才华和能力，只要忠诚和顺从就好，而老板就是公司做大的制度和准则，老板是天,就是公司的文化。但很多老总的高度不够，视线不够远，只看得见眼前的利益。这就形成对事情的了解相对滞后，对公司的了解只是停留在过去，缺少前瞻性。等公司成熟以后，已经失去了以往的活力。
我公司就是这状况，这难道不是一个瓶颈，一个值得深思的问题吗？在这过程中我直指问题所在。如果，老总也是外聘人员，我被认为锋芒毕露，在挑战老总的权威，出于职位的稳固排斥倒可以理解。但我们老总是企业主，谁能挑战他的权威啊，他不应该有这想法吧？何况清楚地记得我曾向他说过一句话，“一个企业没谁都可以，就是没老总不可以”，也就是说一个打工者能对你造成什么威胁啊？
我也不知道与老总的关系是否可能恢复到正常的雇用关系，不奢望恢复到从前般“礼遇”，只要他公平对我，没什么偏见就好。
在网上，很多网友说我唯一的办法就是离开，再待下去可能会被“炒鱿鱼”。他们的说法大同小异：
“你在这家公司的职业生涯基本到头了，老板不是那种翻脸无情的人，但你触了他的底线，一次次地挑战了他的权威，剩下的可能是慢慢地把你打入“冷宫”，直至你自动消失在他的视线之中。”
“你现在保鲜期已过，接下来会慢慢腐烂……”(未完下续)
(接上节)当然也有劝我留下来的朋友说：
“首先，反省自己，在这种环境绝对是很好的大熔炉，能不能烧出好钢完全在自己，一个很好的锻炼和学习的环境。如果能够重新获得信任，这说明您在人际关系上已经卓越了。”
走也有走的理由，留也有留的原因。也许，我对公司的管理和老板还缺乏应有的认识。如果说巧言令色或阿谀奉承是职场不败的法宝，那我真的很失败。不得不考虑我在本公司的“生命周期”和“生存土壤”。
前面被当作“弃婴”般在公司冷落了一段时间，幸好我自己没遗弃自己。我在做薪酬体系，并安排我的两个下属做人事和行政制度。这段时间看似很轻松，每天坐在办公室里“享受”空调，但个中的滋味可有几人知？因为有的是时间，我的薪酬体系做得让自己很是满意，我下属也同样交了一分让我满意的成绩单，但这只仅仅是让我满意的工作而已。因为，我们所做的工作，只有得到老总的认可才是好的。
也许，这段时间老总们都太忙吧，很少见到老总的身影，我想找个机会与老总好好谈谈。
终于等到老总召见，才有种我还是公司一员的感觉，叫我们（还有两个副总）去他办公室，是为讨论公司集团化管理架构重组一事。
老总已经按他自己独有的思维方式做了一个总架构，总公司与分公司各部门、各职级都在这架构上体现。重点就是：所有的决策权在总公司，分公司不设总经理；总公司各部门直接管理分公司各部门，分公司按指令执行。他的理由是这样直线管理叫“扁平化”管理模式，会是一种高效的管理模式。
从字面上讲是很理想，但很明显不合理。这次我学“乖”了，在老总一番高谈阔论后，我不作任何建议，我知道老总这种做法是“假民主”，与其说他想听取别人的意见，倒不如说他是在显耀自己的成果和功劳。因为他都说这是他考虑了一个多月，再三斟酌才做出来的架构，肯定没什么问题。
如果我说：“这样进行远程管理是不现实的、整个架构过于臃肿（总共三百多人的公司，架构上主任以上级的管理职就占了八十多个，有的部门只有两个人也设个经理）”，那不又与他唱反调啦，我现在只能保持沉默。
我不敢发表自己的意见是因为有所顾忌，但两个副总有意见了（他们是以前的分公司老板，现在合并到总公司上班）。他们也同意这样的直线管理（因为他们听老总这样一说，觉得是非常不错，但未能预料到按这架构执行会带来什么样的不适），但就分公司该设什么职位产生了意见分歧。这只是他们之间利益的冲突而已，脱离了设计架构的真正意义。
他们的争执相持不下，一时还达不成共识。我只能把头左右摇摆，谁说我都点头。这种没有结果的争论在我们公司太多了，虽然很不习惯，但也只有让自己慢慢适应。
人都有个共性，那就是在争执的时候，如两人相持不下，总想找人来支持自己的观点是对的。我们几位老总也是如此，一副总说：“我们都不专业，小周（指我）才是专业人士，我们听听他怎么说。”这可把一个“热山芋”扔给了我，当时可真为难，我支持谁都不好使。弄不好，那可不就“猪八戒照镜子――里外不是人嘛”。
所有人的眼光齐刷刷地射向我，都有要我把票投向他的热切期盼。我不能再保持沉默，总得要表态啊。有了前车之鉴，我知道这种情况下，是不能说我的真实看法的。但我不善于去说一些子虚乌有的事，那样我会心虚，会脸红，会底气不足（这也许就是我职场的瓶颈），当时还真有点骑虎难下。
为了“曲线救国”，我只有先肯定老总的功劳，说：“老总你的架构做得很全面很细，费了很大的精力在里面。但结合我公司实情，因公司不断在发展、壮大，有些职能部门我们可以放到后续发展中再作补充。比如：我们的管理职暂时不用设那么多，等我们的业务上升后再随业务定。”(未完下续)（接上节）接着说：“老总设计的“直线管理”是最好（我心里是说太理想化）的管理模式，但前提我们的管理必须很规范，集团刚成立很多管理细节有待提高，我们只能把它放到后面来规范。因为我们现在还在磨合过程中，如果直线管理会有很多不良反应的。比如：分公司的日常工作谁来安排、协调；分公司的工作谁去监督；当地政府部门的关系谁去处理等，这些是遥控不到的。”
我这一番话下来，没有听到老总“机关枪”式的回扫，说明谋些方面他也认可，最起码他在考虑我所说的问题。
事情到最后，再争执也不会有个“所以然”出来。他们一至同意让我重新做一架构，但条件被老总限定死了。就是不能违背老总原有架构的“精神”，我只能稍作修改（其实这不叫重做架构，只是为避免争执的一种过度方式），仅把原来的架构一拆为二即可，即把总公司与分公司的架构分开来做。总公司与分公司的架构不在一张纸上体现，表面矛盾也就不那么凸现了，但内在的问题始终得不到解决。
其中一个副总说：“你让人家自己去编写嘛”老总马上反驳说：“他编写也要根据我的意思去编嘛。”“你为什么总要根据你的意思去写呢？”眼看又要闹得不欢而散，我打圆场说：让我先做出来看看吧，然后再讨论啊。
如果按这样的方式重做架构的话，那很简单，我回办公室后马上把老总做的架构拆分，然后重新组合。不同的是：我用不同的版式做的架构，看起来确实舒服一些。很快我把架构做好了发给老总。心中一直在嘀咕着：老总会不会说我一点都没改变，那还要你做什么呢？
幸好，直到下班老总也没有找我去他办公室，我悬着的心才又落到实处。说句实话，我现在还真有点怕老总，以前的理直气壮不知跑那去了。我觉得自己很心虚，因为我现在是在“混日子”过，以前理直气壮，是因为我全身心地投入工作，这是两个不同的面。
第二天一上班，一反常态我被急招去老总办公室，我心中一紧，直觉告诉我这不是什么好事情。从入职到现在，这种情况还是第一次，从来没有被这么急召见过。短短几十米的间距，让我做了很多最坏的打算。
伸手敲老总办公室的门时，自己的思绪还没收回来，一声“请进”，把我从猜疑中拉回到现实。“把门关上”老总很严肃，再次把我的心提到了嗓子眼，他从没这么严肃过，每次叫去交待工作从没叫过关门啊，一种不祥感油然而生。
我诚慌诚恐地坐在他对面，他一改以往的快人快语，一、二、三地把工作布置完。然而今天他在电脑键盘上摸索了很久，才打开昨天我发给他的架构图。“你看看你做的架构图，这么大的错误，你自己看看错在那里”老总说。
我想不可能啊，那都是按他的意思做的啊，我眼光虽然盯在电脑上，但我思绪没在上面。“我还真看不出来错在那里，请老总明示。”我说。
“你如果看不出错在那里，那你更有问题了”老总说，“你看这两个部门，设计部怎么放到生产中心，生产部反而放到了研发中心了”
接着说：“做人力资源工作的怎么能这样呢？”
我一味地说：“我把两个部门给放反了，我错了，我错了……”可我内心确说：就这么芝麻点大的事，搞那么大的场面，可把我给吓坏了。
这事件后，我似乎明白了点什么。自入职到现在，他从没有指出或纠正过我工作上有什么差错，很多时候是我一味地说公司这也不好，那也不对，他归结为公司所有问题都领导（他）的错了。
我在想，是否是我平时做工作做得让他无可挑剔，还是他的管理水平有限，真挑不出我什么毛病呢？以至于，他总觉得有种“仰视”我的感觉（管理方面他在我面前真的没自信）。今天，他终于发现我工作中有错了，总算可以“俯视”我了。
不知这种说法是否能站得住脚，但日常工作中，很多细节他总爱与人较个高低。我觉得这是他欠缺风度的一个地方，你是老板，员工比你强是好事啊，会为你为公司带来更大的经济效益啊（你根本就没必要怕员工会威胁你的地位嘛），如个个员工都不如你，那公司的前景可想而知了。何况“三人行，必有我师”，你也没可能什么都比别人强啊，用得着去跟自己的员工去争强斗胜吗？但他好胜的性格比一般人要强，不管什么事，总以他自己做的为最好。
我忽发奇想，为了改善与他的关系，让他不再“仰视”我，我工作中常出点小错，乃至在后续的工作中多人为地出点小错，让他不时地批评批评，也许还真能找回他在我面前的自信，从而改善我们间的关系。真是這样，那就“赛翁失马”咯。(未完下续)
记得我前篇《我与老总关系的微妙变化》写过，我曾用了很多时间去做的薪酬体系上交后，一直没有回音。我想，就算不用我这体系也应该给我个信息反馈吧。
我追问顶头上司副总，副总回答我说还没提交给老总，并说会按排时间进行讨论。但副总喜欢把讨论工作留到5.30分钟下班后讨论，他说这是他的工作方式，因为他这工作方式我刚开始不怎么了解，才有了我与副总之间的第一次工作交流。
找完他（副总）的当天下午，因有点事我5.40就下班了，事后才知道副总下班后来找我谈论关于薪酬体系一事，但我已经下班了。
第二天一上班，顶头上司就叫我过他办公室（他的办公室与我的办公室只有一墙之隔），并叫我关上门开始训话了：你怎么跑得那么快，我本来想找你讨论一下相关薪酬的事，到你办公室一看，门都锁上了，你走时应该跟我打个招呼嘛。他说话还是很客气，和蔼可亲。
我只能说：对不起！这是我的错。因为相互间不是很了解（虽然我们彼此不陌生，但他以前是我司的客户身分，我们的交流也只是“点头之交”而已），我不敢说其他什么，怕说多错多。
他接着说：作为公司的中高层管理人员，应该多加加班，我们以前（指分公司他以前的管理模式）都是上班很晚的，我想广州这也可以这样啊，一天八小时根本就做不了什么工作，时间一晃就下班了。你说对吗？
我只能违心地说：“对”。但我肯定是有想法的，因为你是老板，我只是个打者，说得难听点，我“出卖”给你的只是八个小时，其他的时间是由我自己支配的，除非你给我相应的加班费，这是我的权利。当然，这番话我没敢说。
“小周啊”，他开始语重心长了，“你的能力我们都不怀疑，包括李总（另外一个以前的代理商现在的副总）自那次拓展训练后，我们对你都挺有好感的。但总觉得你现在没放开手脚去工作，没在工作状态中，能否说说你的想法吗？”
“没有吧，我对工作都是尽心尽责的啊”我警觉地说，“也许有可能是我近期学习比较紧，有点彼劳吧，但我会尽快调整，不会影响工作的。”
“哦，对了，你在考MBA，十月分毕业对吧？……”他的其它祝福的话也就不便多说了，但我知道他想与我建立好的一种工作关系。
坦白地说，我对他的背景还是有所了解的。用他自己的话说，他是那种“经验型”的管理人员，理论知识缺乏，所以需要和我“知识型”的相互补充。他这话倒是很诚恳，说的也是实话。
通过这次，似乎与顶头上司之间的交流还有一些话可说，我想通过他（副总）传话。虽然，我也知道他在老总面前说话没什么份量（因为老总是不会轻易放权给任何人的），但最起码好过我自己去跟老总说。
我说：“转眼到公司已经快半年了，但我入职时谈过的相关事项你还不知道，作为你的下属，我认为有必要跟你说说。”
我迟疑了一会接着说，“我入职时因为还在读书，所以需要多二天假期（一般一月休四天，但我有两个星期六要上课）。当时跟我谈工资的人说，等我毕业正常上班后再作薪资调整，我现在快毕业了，到时工资不知是否能调整，如不能调整的话，那我照常休六天了。”
我觉得这很正常，我七月份转正时没加工资，是因为我每月比一般人多休了两天假，换句话说，如不调整工资我可以照样休六天嘛。他很认真地记录了我的情况，并说：“这就是你的一个心理障碍嘛，难怪你工作总是不急不缓”我说：“这只是一小部分，当然还有很多事情，过后你会慢慢了解的”（未完下续）
（接上节）跟我们副总提加薪的事有很久一些时日了，到今天依然音信全无，这在我的意料之中，我对此并没有抱太大的希望。
我估计，到我毕业时，他们有可能会否定当初谈定的一切。因我入职时与我谈工资的是财务部的一个负责人，因上次查税，他至今都没回过公司，但前几天公司又入职了一位财务经理，很明显，前面那财务部负责人被“冷藏”了。我现在这种状况，他们到时完全可以说：我们并不知道这么回事啊，这样一推不就干干净净了吗。
公司在这方面我真的没信心。就说那财务负责人吧，发生这样的事，对于人家的去留应给一个合理的说法吧。而公司所做的安抚是：现正是查税的紧急关头，你先在家休息段时间，等风头过后再从长计议吧，难道我的为人你还信不过？这是老总亲自向人家说的话。
前任财务经理几次打电话给我，问公司到底把他怎么样处理，我不知该怎么回答。虽然，明白人一眼就能看出怎么回事，但大部分人还是在猜疑中。到今天，事情也许比较明朗化了，当事人也许还蒙在鼓里。
前些日子，我那两个下属转正，我给他们调薪的幅度比较大。说句实话，这是一种不负责任的工作心态，我心虚，所以不敢直接面对老总，而是把转正申请表给了我的顶头上司。
我这样做在情理之中，也在情理之外。情理中是因为，他是我顶头上司，我所有的工作是该向他汇报。
情理外的是：老总明确说过，没正式宣布前，所有的工作还是按原来的模式进行，也就是说我该直接向老总汇报工作。
而现在公司这种状况，还真的有点乱，多头领导更明显。三个老总都能直接向我交待工作，比如负责营销的副总，他也时不时交一些工作给我做，为了挽回在公司的劣势，谁的工作我都不敢怠慢。因为我已经得罪了老总，现在谁都不能再得罪了，幸好，其它两位老总对我的评价还不错。
把两下属的转正报告递上去后，我还以为又是无言的结局呢。我也知道完全批下来是不可能的，能打个五折就不错了。
事过几日，老总叫我去他办公室，一是说薪酬体系一事，一是说我下属转正一事。
我知道他肯定又没看我那体系，他告诉我的信息是×××公司的薪酬体系很全面，我们就用他们那模式吧，我们做的薪酬太低，没有竞争力。记得当初他要我做薪酬体系时，明确地告诉我：把×××公司的薪酬标准降低两个等级作为我公司的标准，我按他的要求做出来后，又是劳而无功，我做了很多这方面的工作。
关于我下属转正，他倒是很爽快地批了，这是他工作随意的特性，只要他心情好，他就不会去考虑事物的合理性。
老总把我下属的转正申请表给我时，并顺手把那总助的转正申请表也给了我，并说：对于员工转正，薪资调整的合理性你要去权衡。
但是，那总助的转正申请表是直接交给老总的，老总今天交给我去办理，这是不符合流程的，也是他工作太过随意的又一表现。
给不给那总助调薪让我去权衡，某种意义上说，他是给了我很大的一个权限。我跟那总助本来就有很大的不愉快（祥细情况请阅读我前面发表的《昔日的下属今日的“上司”我该怎么面对》），他是故意考验我的大度？
我接过申请表当时还真有种：你再狡猾今天还不又落在我手上的感觉，我当时真想一分钱都不加给他。但过后一想，我不能公报私仇，这不是君子所为，就算他曾经算计过我，我大人有大量，不跟他一般计较。
回到我办公室，我把那总助叫过来跟他进行转正面谈。发生前面的事，他自己也不好意思面对我，每次在办公区遇上，他总是很尴尬地回避。
我本着自己“大肚能容”之大将风度跟他说，你的转正得到批准，并给你加薪500元，希望你在以后的工作中更加努力。
也不知他是出于什么心态，对我说一些“交心”的话。因我两个下属和他在一个办公室办公，他把他听到我下属在背后发的牢骚说给我听，当然还有一些他从老总那听来的其他一些信息。他的言下之意是说我太直了，这样在职场是不好的，他间接地说他工作的“不露声色”，好象很有成就感。
话说回来，他的阴沉确实是我应该学习的地方。但不管他怎样去作努力，我只能把他列入“另类”，他不是我结交的类型，某些方面我看不起他。
近来公司发生了很多事，公司气氛很是沉闷。我跟老总提议，希望搞个什么小活动来活跃一下。
其实，我们老总在很多时候也是“童心未泯”，他也爱玩，而且要玩得开心、尽兴。搞活动的提议很快得到批准，老总要我统筹、策划。
我们就进行第一届公司杯羽毛球赛。这是公司第一次举办这样的文体活动，做预算时只预了六百元钱，不敢预太多。一是，从成本着想，太多怕老总不批；二是，不知效果怎样，到时会不会被视为浪费钱。
（未完下续）
（接上节）所有活动事宜筹备得比较妥当，没什么意外，活动如期举行。
公司的几个老总都报名参赛，老总显示得很活跃。公司组织活动，老总勇跃参加是好事，但老总喜欢与员工去争胜负，这有点煞风景（因为公司员工知道老总的性格，肯定会让球的，这样就失去了比赛的意义了）。
这场赛事中，老总争强好胜的性格表现得淋漓尽致。如果其它副总赢球，他会说那是别人让的。而他自己赢球，便说是实力的见证。他这话是半开玩笑半认真，真实成分无从考量。他是老总，只要他高兴，怎么说都行啊。
比赛进行到一半，也就是到半决赛时，有一场是我VS他，我早已做出为讨他高兴的决定，输球不算什么，重在参与嘛。我与老总的较量中，要让输球没有破绽还真不易，我败下阵，老总果然很开心。
本来我安排一天的赛事，老总找我去说，能否把决赛放到下周再举行，因为大家都很累了。
这倒是好提议，但为什么不在活动前给我充足的时间去计划呢？抛开破坏游戏规则不说，但也应该考虑到费用的限制吧。
很无奈，我说：行是行，但就是费用已经全部投入进去了。
他说：那就追加吧，把奖品也搞丰厚点，要不然员工会说公司小气呢。
接着他又说：以后每个月举行一次这样的活动，费用可提高至1500元，包括这次。
从他的情绪中，我能感觉到他今天玩得很开心，很尽兴，所以他还希望有下一次。
我们重新置办奖品，并安排决赛事宜。
到决赛那天，老总打入了四强，并角逐冠、亚、季军，按理说这个时候他应该退出，难道，堂堂的老总也是为拿奖而参赛吗？就算拿了冠军颁奖给他有意义吗？
赛事进行到一半，老总又来找我说，我们进行一场复活赛，让其他队员（比如让球输给老总和副总的队员）重新可以有比赛的机会。
他总是很随意地去破坏游戏规则，一切按他自己的意愿去处事。他没考虑到我们场地租用的时间限制，和赛事相关事宜的衔接性。但又不得不考虑他的提议，只有作最坏的延时打算了。
但他这样的工作方式总让人手足无措，再周密的计划都白搭，因为始终是跟不上变化的。
比赛到最后，老总越打越有劲，还没有下的意思。我认为没必要这样，作为裁判的我，看来要使用一些“特权”来平和这场比赛了。我可以吹“黑哨”嘛，但又不能太明显。
虽然，老总他不懂羽毛球比赛规则，但还是有其他人在看。为了对所有参赛的员工公平点，也为了让老总出足“风头”，最后我把老总的这场比赛以平局结束。
比赛圆满结束，颁奖时我让老总很出彩，又是让他颁奖，又是让他在奖品上签名。看得出他很高兴，最后他在总结上说感谢我们部门，能得到老总的肯定，这就够了。
近段时间以来，公司人员流动较大。当然，营运中心副总刚上任，是该烧“三把火”，要不然不能树威。对于激活公司工作氛围来讲，这也许是件好事。打破以前从不“炒人”的惯例，连续解雇了几个人，有可能会让一些“混”的员工有危机感，从而努力工作。这只是理想状态下的一个期望，实际工作中负面影响还是有的。
这期间，也有几位员工受到影响辞职了。这也是不正常的，但又不是我所能掌控得到的。如果这样下去，我不得不为公司担忧。因为公司现在“炒人”，不是按优胜劣汰机制，完全是凭个人的喜好。“炒人”的标准不是以能力论，是建立在员工对主管关系的好与坏上。
我现在的处境也只能是静观其变。在这种机制下被“炒”的员工，肯定有很多矛盾在里面。
如果员工上劳动部门投诉，就会招来一波未平一波又起的麻烦。
就公司现在的状况，查税还没有一个处理结果，再惹劳务纠纷，这样想起来就可怕了。公司在防患意识上不强，这所说的并非危言耸听。
前两天有几个辞职人员来找我聊天，他们道出了太多的无奈。我也听得出他们其实也不（未完下续）（接上节）想走，但他们的上进迫于他们离开。
公司现在这种情况，作为人力资源管理工作者的我，这是种悲哀。我知道他们离职来找我聊的目的，但我无能为力去帮到他们，每走一个人我都要自责一次，我还能为他们做些什么呢？除了叹息还是叹息。
记得有个很资深的员工在跟我聊时的一番话：“我在公司工作了三年多，从没向公司要求过什么，从入公司一年时工作的充满激情，到第二年工作的平平淡淡，现在我好象麻木了，对工作提不起兴趣了”。
我问他为什么会这样？他说公司好象再没供他发挥的空间了，他感觉到公司很压抑，想换个工作环境透透气。
他说：“这三年多来，就我这工作岗位（比较敏感也可说是灰色收入较多的岗位），在我手上过的款项有几千万之多，但我到今天依然两袖清风。现在看来，我只是愚忠”。一句“愚忠”道出的是一个“老黄牛”般的残酷现实。
我不知该怎么劝解他，但他倒一语道破“天机”说：“你不用安慰我了，我倒想为你打抱不平……”，这就是所谓的桥上风景，你在看桥，桥上人在看你。。。。。。。。。。。。。
非常感谢他对我的“抱不平”，但我在想：网上不是大部分人说我科学有余，艺术不足吗？如如今处境的我也许不叫“冤”吧？那是前面的因，才有我现在的果。
十月份对我来讲会有很多的惊喜，我个人的不讲，就公司而言，十月份我会很忙的：
u 公十月份有个很大型的订货会…………..
u 公司会对全国各地，五百多家的加盟商进行一次一次拓展培训…………………
u 十月份公司集团注册成立………………………………………………………..
u 十月份就近期“庆国庆、迎中秋”联欢文艺晚会的统筹、策划和组织…………………..
u 十月份……………………………………………………………………………………
(未完待续)
写得真好！
[em05]我对你的这篇文章产生了共鸣，一直以来我也是处在一个这样的环境，状况几乎和你的一模一样，不同的是我们的总经理不是老板。结局我想，我会惨不忍睹。我现在还在公司，总经理与我的关系日益紧张，心里也好烦。总经理才来没有多久，是老板最信任的人，也是花高薪聘请过来的人。因为岗位的特殊性，文字性东西特多，总经理也是鸡蛋里面挑骨头，一个标点、一句话的表达方式不符合他的要求便会招致横加指责，哎，命苦！
看了文章之后某些方面深有同感，的确每位身为HR的经理人我想最重要的一点就应该学习怎样与老总沟通，让他们能很好的支持我们的工作。
员工跳槽是不可避免的事情，当然公司氛围，企业文化都是影响员工跳槽的原因，一些企业也存在同岗不同酬的想象，也是很多员工跳槽的主要原因，老员工从底层做起，加薪幅度却很小，一但职位有空缺，企业也没考虑老员工的提升，而是高薪外聘新员工。也说明某些制度的不完善及存在的问题。
想指出一点
既然是民营,资产是个人的,从资产的积累到增殖一直是老板自己负责,谁会把自己辛苦的来的银子让旁人随便去弄啊 ,从这点考虑职业经理人就是一个打工者,没有对资产进行处置的权利,那么你应该怎么做呢
服从老板,和老板进行很好的沟通,首先去立足然后才是进行一些活动,一个基础一个前提
你以为老板是傻瓜，分不清哪些是阿语奉承吗？
楼主你还嫩呢
仍然在关注中，期待全文,仍旧相信你会成功~!
其实我们身边象你这样的人很多，但是从你的言语中，我觉得楼主您真的还缺少点阅历或者是经验吧。。。恕我直言。是的，忠言逆耳。事情的真相总得有人去揭穿，但是大家都是肉做的心，老板也一样，可否用委婉的方式，他会更容易接受。反而更会感受到你的良苦用心。什么老板的可塑性，要改变他。。等等，这些是不是有点太过了。。。每个人都有自己的一套做事方式，你又凭什么那么断定所有的一切是你所说的那样呢？
现在许多家长都采用鼓励的方式去引导小孩去做事，大人有时候也一样。尽管他知道你或许是为了公司好，但是你得考虑来自各方各面对他的压力，处在一个位置，毕竟有一个位置的压力。一个总是在旁边指他这不对，那不好的人，长期下来，你觉得他还会听的下去，还会愿意听你说，去理解你吗？
相反，他对你，或许是另一种。。。不成熟的考虑吧！
纯属个人意见，楼主不要见怪。。
文章中写的老板是典型的民企老板！想请职业经理人来改善公司的状况但又不充分授权！开始时对他是仰视，随之并怀疑．最后．．．．／
[em06] 人力资源何时才能在中国被重视，被真正的起用！路漫漫啊！
well done!enjoy it,3q
to 10楼
估计给您下马威而已，顺从一下照顾一下他的面子就可以了
慢慢的会把你当心腹
我对你的这篇文章产生了共鸣，一直以来我也是处在一个这样的环境，状况几乎和你的一模一样，不同的是我们的总经理不是老板。结局我想，我会惨不忍睹。我现在还在公司，总经理与我的关系日益紧张，心里也好烦。总经理才来没有多久，是老板最信任的人，也是花高薪聘请过来的人。因为岗位的特殊性，文字性东西特多，总经理也是鸡蛋里面挑骨头，一个标点、一句话的表达方式不符合他的要求便会招致横加指责，哎，命苦！
但凡不幸的事大体相同,在中国民营企业中,如我辈遭遇的朋友大有人在啊。嘿嘿
其实我们身边象你这样的人很多，但是从你的言语中，我觉得楼主您真的还缺少点阅历或者是经验吧。。。恕我直言。是的，忠言逆耳。事情的真相总得有人去揭穿，但是大家都是肉做的心，老板也一样，可否用委婉的方式，他会更容易接受。反而更会感受到你的良苦用心。什么老板的可塑性，要改变他。。等等，这些是不是有点太过了。。。每个人都有自己的一套做事方式，你又凭什么那么断定所有的一切是你所说的那样呢？
现在许多家长都采用鼓励的方式去引导小孩去做事，大人有时候也一样。尽管他知道你或许是为了公司好，但是你得考虑来自各方各面对他的压力，处在一个位置，毕竟有一个位置的压力。一个总是在旁边指他这不对，那不好的人，长期下来，你觉得他还会听的下去，还会愿意听你说，去理解你吗？
相反，他对你，或许是另一种。。。不成熟的考虑吧！
纯属个人意见，楼主不要见
这个过程每个人都应经历过,但随着时间变化,阅历也在逐渐增加,以后也会更好的..
[em07][em08]写得不错啊
谢谢你!我自觉离出书还差十万八千里.嘿嘿
写得不错啊
这个过程每个人都应经历过,但随着时间变化,阅历也在逐渐增加,以后也会更好的..
[em07][em08]是啊,人也许要经历很多的风雨才能逐渐地成熟呢.
民营企业到了这种大不大，不小的时候，可能都有相似的问题出现吧。老板和我们同样需要学习和成长。我们做HR的人要多给自己点信心和耐心。一起加油了！！
很好
我不认为搂主经验不足，他可能想做点什么，或者想证明点什么
民营企业到了这种大不大，不小的时候，可能都有相似的问题出现吧。老板和我们同样需要学习和成长。我们做HR的人要多给自己点信心和耐心。一起加油了！！
看来也只有如此了，没有耐心怎么办，除非改行不做人力资源管理工作了对吧？嘿嘿
（因为有饭局，快十点的时候才回到家打开电脑，工作上的事情让我很头疼，急需找一些解决的途径，在家园已经一年多了，面对这些工作和生活中的难题，首先想到的还是家人。）
花了一个半小时，好好学习了楼主的《我与老板关系的微妙变化》和这个帖子的内容（楼主辛苦了！！！），就像bride523所说的，发现自己所处的环境与楼主您太相似了，公司的发展出现瓶颈，产品质量得不到改善，员工的流动性太高，同时积极性有待提高，这也就涉及到绩效制度的建立，，，，尽管我的专业不是人力资源，但是面对一片空白的公司制度体系，作为一个小公司的部门经理，就像一个大管家，方方面面都要去操心，，，，今年年底毕业，初涉社会的我，需要学习的东西实在是太多太多，在从您的经验中受到启发的同时，也将密切关注楼主的发展，祝您好运！
对于我而言，由于是从基层做起的，现被提拔为部门经理，原来的同事成了自己的下属，而且其中个别是私下的朋友（一般的朋友），导致在工作中个人威信不够，甚至在部门开会的时候都嘻嘻哈哈的，我深知作为管理者要与员工保持一定的距离，需要树立自己的威信，但是，一方面作为新上任的我，原来与同事关系就保持得比较融洽，一时变得很严肃对我来说可能需要一定时间的适应，另一方面，公司是一家小公司，对员工过于严格或者说奖惩过于分明，让其面子上挂不住，结局将是员工的离去，面对两难的境地，思考之后，决定选择制度去约束员工，而现在公司的制度确实是一片空白，薪金是老板说了算，绩效考核制度根本就没有，都需要一点一点去完善，所以现在想从建立制度开始（我最重要的岗位职责是保证产品质量），特别是绩效考核制度，也不知走的方向对不对，急需各位家人指点。感谢！
那你给我的帖子加"有用"了吗?呵呵,开玩笑啦.谢谢你的帖子
（因为有饭局，快十点的时候才回到家打开电脑，工作上的事情让我很头疼，急需找一些解决的途径，在家园已经一年多了，面对这些工作和生活中的难题，首先想到的还是家人。）
花了一个半小时，好好学习了楼主的《我与老板关系的微妙变化》和这个帖子的内容（楼主辛苦了！！！），就像bride523所说的，发现自己所处的环境与楼主您太相似了，公司的发展出现瓶颈，产品质量得不到改善，员工的流动性太高，同时积极性有待提高，这也就涉及到绩效制度的建立，，，，尽管我的专业不是人力资源，但是面对一片空白的公司制度体系，作为一个小公司的部门经理，就像一个大管家，方方面面都要去操心，，，，今年年底毕业，初涉社会的我，需要学习的东西实在是太多太多，在从您的经验中受到启发的同时，也将密切关注楼主的发展，祝您好运！
对于我而言，由于是从基层做起的，现被提拔为部门经理，原来的同事成了自己的下属，而且其中个别是私下的朋友（一般的朋友），导致在工作中个人威信不够，甚至在部门开会的时候都嘻嘻哈哈的，我深知作为管理者要与员工保持一定的距离，需要树立自己的威信，但是，一方面作为新上任的我，原来与同事关系就保持得比较融洽，一时变得很严肃对我来说可能需要一定时间的适应，另一方面，公司是一家小公司，对员工过于严格或者说奖惩过于分明，让其面子上挂不住，结局将是员工的离去，面对两难的境地，思考之后，决定选择制度去约束员工，而现在公司的制度确实是一片空白，薪金是老板说了算，绩效考核制度根本就没有，都需要一点一点去完善，所以现在想从建立制度开始（我最重要的岗位职责是保证产品质量），特别是绩效考核制度，也不知走的方向对不对，急需各位家人指点。感谢！
相信你也是个很认真的人，也相信你是个工作能力很强的人。有空大家多交流，共勉之。谢谢！
應是不錯的一篇文章，先下後細看.
應是不錯的一篇文章，先下後細看.
希望你细看后给做个点评,说说你的观点,谢谢!
楼主的经历让人看了真受益良多，很多老总都很自负，这也不很不奇怪，因为公司里面大家都顺着他，没有人比他站的更高；虚荣是国人的一大“嗜好”，能清醒的看待胜利果实的人真的寥寥可数！
文中作者提到了民营企业管理的随意性，确实是很多企业发展到一定程度的瓶颈限制，在民营企业发展初期，灵活性是核心能力之一，在企业发展过程中逐渐形成了管理的随意性，计划（战略计划很多民营企业都没有）、制度的建立和执行也都很随意，朝令夕改，我现在思考很久，不知道规范管理怎样才能实现，民营企业如果才能成熟，走向世界！望各位高手指点～～
楼主的经历让人看了真受益良多，很多老总都很自负，这也不很不奇怪，因为公司里面大家都顺着他，没有人比他站的更高；虚荣是国人的一大“嗜好”，能清醒的看待胜利果实的人真的寥寥可数！
你真是我的知音啊,你的观点与我的观点相同.谢谢你的点评,有空大家多交流.谢谢!
文中作者提到了民营企业管理的随意性，确实是很多企业发展到一定程度的瓶颈限制，在民营企业发展初期，灵活性是核心能力之一，在企业发展过程中逐渐形成了管理的随意性，计划（战略计划很多民营企业都没有）、制度的建立和执行也都很随意，朝令夕改，我现在思考很久，不知道规范管理怎样才能实现，民营企业如果才能成熟，走向世界！望各位高手指点～～
那需要一定时间的过度期,很多时候我们也只能以一种观望的心态去面对企业的改变了.嘿嘿
感觉作者是个聪明人，但性格有点敏感，还有如文中所说，一直走的是正道，没有在江湖历练过，一开始就进入大公司做管理工作，心里的姿态会高一些。多点人情世故会好一些。
各位家园的做人力资源的朋友可能都会产生共鸣,可能这就是现阶段的现实吧,我们总想去改变一些事情,但是在做的时候好象每一个挡在我们前面的都是大山,在攀山看风景过后感觉真的身心疲惫,极度迷茫,生理和心理受到严重的摧残和打击,在这个局面下我们还能做些什么呢?是选择适应?是静观其变?是选择坚持?是发展自己努力影响别人?好象没什么好的结果,所做的事情好象都是在苦行自己。
我建议大家在找人力资源工作时要有几点原则：
1。公司老板人才观念正确
2。公司老板有上进心，能够接受新鲜事物，思想观念正确。
3。公司老板重视人力资源部门。
4。选择性格和自己互补的公司老板。
and so on 有想到的可以加入。
只要我们坚持努力影响，环境总会改变的。
感觉作者是个聪明人，但性格有点敏感，还有如文中所说，一直走的是正道，没有在江湖历练过，一开始就进入大公司做管理工作，心里的姿态会高一些。多点人情世故会好一些。
本人还算个"聪明人"吗?如果聪明的话至于落到今天这地步吗?性格方面我也许真有点敏感,难道我真缺少江湖历练,看来我十多年的工作经历是白过了.嘿嘿,谢谢这位仁兄的点评,有空大家多交流.
各位家园的做人力资源的朋友可能都会产生共鸣,可能这就是现阶段的现实吧,我们总想去改变一些事情,但是在做的时候好象每一个挡在我们前面的都是大山,在攀山看风景过后感觉真的身心疲惫,极度迷茫,生理和心理受到严重的摧残和打击,在这个局面下我们还能做些什么呢?是选择适应?是静观其变?是选择坚持?是发展自己努力影响别人?好象没什么好的结果,所做的事情好象都是在苦行自己。
我建议大家在找人力资源工作时要有几点原则：
1。公司老板人才观念正确
2。公司老板有上进心，能够接受新鲜事物，思想观念正确。
3。公司老板重视人力资源部门。
4。选择性格和自己互补的公司老板。
and so on 有想到的可以加入。
只要我们坚持努力影响，环境总会改变的。
坚持两个字说起来容易,但真正坚持下去会真的很难.不是说只有人去适应环境吗?人怎能去改变环境呢?嘿嘿,谢谢你的分析,有空多交流吧
这个老总算不错的了
民营企业发家大都不正规，都靠关系、坑蒙拐骗起家，所以防人之心重点儿
这个老总算不错的了
民营企业发家大都不正规，都靠关系、坑蒙拐骗起家，所以防人之心重点儿
是啊,相对而言我们老总在其他方面还真的不错.我替我们老总谢谢你!
覺得樓主寫的很不錯.
看到很多朋友都有類似的境遇!真是知音啊.
其實我也是從事服飾行業的.深感本行業的管理更難做..........
真的很不错! 不过我不是人力资源部，我会推荐给我们人力资源部!
我们公司虽然是外企,但一切也只是刚刚起步.
呵呵......
[em01]相对而言，在民营企业做事的家人还是比较多的，自己也是。尽管是一家很小的公司，但它反映的种种问题基本上可以代表民营的“特色”了。
因为不是管理出身，对于管理的艺术懂得太少，从楼主的一些帖子中学到的东西真的不少，就目前在做的绩效考核制度就是源于楼主的思路。
记得刚进公司的时候，就向老总提起过绩效考核，但当时只是一个小兵，未能引起注意，在上任经理后，给自己定的第一个目标就是建立绩效考核制度。其实这也是源于公司的现状和自身的原因。对于公司而言，员工的流动性太大了，我在公司的半年时间里，已经大小换血了2次，尽管公司规模不大，只有20人左右，但是这样的流动性足够引起重视了，从切身体会来说，即使我做得再好，公司表示很少，特别是在物质上，这对于一个积极上进的员工来说，价值得不到体现，特别是处于需求底层的人来说，留下来的理由太少了。对于个人而言，从基层到现在的中层管理，急需在员工中建立一定的威信，也许这是一个不错的切入点。
由于公司小，工作分析相对比较简单，不像楼主那样复杂，我所说的绩效制度也只是针对所在的部门（策划性质），经过一天的准备，基本思路已经比较清晰，再花一天时间就可以定职位说明书了。
覺得樓主寫的很不錯.
看到很多朋友都有類似的境遇!真是知音啊.
其實我也是從事服飾行業的.深感本行業的管理更難做..........
那只是我工作中真实的一些情况而已,我也只能是实话实说.你是同行业的朋友啊,那有空大家多聊几句吧.谢谢
真的很不错! 不过我不是人力资源部，我会推荐给我们人力资源部!
我们公司虽然是外企,但一切也只是刚刚起步.
呵呵......
[em01]呵呵....谢谢你推荐啊,你不是人力资源部,那你是做什么工种的啊?
相对而言，在民营企业做事的家人还是比较多的，自己也是。尽管是一家很小的公司，但它反映的种种问题基本上可以代表民营的“特色”了。
因为不是管理出身，对于管理的艺术懂得太少，从楼主的一些帖子中学到的东西真的不少，就目前在做的绩效考核制度就是源于楼主的思路。
记得刚进公司的时候，就向老总提起过绩效考核，但当时只是一个小兵，未能引起注意，在上任经理后，给自己定的第一个目标就是建立绩效考核制度。其实这也是源于公司的现状和自身的原因。对于公司而言，员工的流动性太大了，我在公司的半年时间里，已经大小换血了2次，尽管公司规模不大，只有20人左右，但是这样的流动性足够引起重视了，从切身体会来说，即使我做得再好，公司表示很少，特别是在物质上，这对于一个积极上进的员工来说，价值得不到体现，特别是处于需求底层的人来说，留下来的理由太少了。对于个人而言，从基层到现在的中层管理，急需在员工中建立一定的威信，也许这是一个不错的切入点。
由于公司小，工作分析相对比较简单，不像楼主那样复杂，我所说的绩效制度也只是针对所在的部门（策划性质），经过一天的准备，基本思路已经比较清晰，再花一天时间就可以定职位说明书了。
从你的帖子中可看出你是个很上进的人,也很热爱工作的人.希望你今后工作更顺畅,有空多交流交流.谢谢!
可惜没有看到这篇文章的结尾。发点粗浅意见吧：
1。职场中最无奈的事莫过于权责不对等（责大于权，姑且不谈利吧），领导会对你有很多的工作“期望”，但你没有足够的权力和威望，结果，哼哼。。。
2。企业所有风气都是一把手造成的，这点勿庸置疑，由上往下的影响巨大！树干不好难以长成大树。。。而老板们往往只能看到现象，而缺少必要的自省，这是现状。
3。人力资源经理在目前情况下绝对是公司最没意思亦最无趣的一个职位，任何“人力资源工作”其实都和其他部门相关，人力资源经理往往向卖艺人的猴子－－你表演吧，我们观赏，一般都是作些企业里类似打杂、擦屁股加上一些工资、档案的事情，奇怪，本来是“管人”的现在连“物”一起管。可参照第一条。
4。多数企业的中层管理者甚至老总其实不懂人力资源管理，也就是说不具备“领导、自治”的素质，只是彼德原理使之成为领导。时髦的“以人为本”实际贯彻中都是“人就是机器，为了运转不得不给它加点柴油，隔一段时间再加点润滑油”
5。本人是做人力资源的，深有感触。
可惜没有看到这篇文章的结尾。发点粗浅意见吧：
1。职场中最无奈的事莫过于权责不对等（责大于权，姑且不谈利吧），领导会对你有很多的工作“期望”，但你没有足够的权力和威望，结果，哼哼。。。
2。企业所有风气都是一把手造成的，这点勿庸置疑，由上往下的影响巨大！树干不好难以长成大树。。。而老板们往往只能看到现象，而缺少必要的自省，这是现状。
3。人力资源经理在目前情况下绝对是公司最没意思亦最无趣的一个职位，任何“人力资源工作”其实都和其他部门相关，人力资源经理往往向卖艺人的猴子－－你表演吧，我们观赏，一般都是作些企业里类似打杂、擦屁股加上一些工资、档案的事情，奇怪，本来是“管人”的现在连“物”一起管。可参照第一条。
4。多数企业的中层管理者甚至老总其实不懂人力资源管理，也就是说不具备“领导、自治”的素质，只是彼德原理使之成为领导。时髦的“以人为本”实际贯彻中都是“人就是机器，为了运转不得不给它加点柴油，隔一段时间再加点润滑油”
5。本人是做人力资源的，深有感触。
好的，有机会大家多交流。谢谢！
切身体会。。。。。
你说得很有道理，所描述的七点都是为我量身订做的吧？你为我可谓是煞费苦心哟。谢谢你的点评，有空大家多交流
我是一名总经理助理,而且性格直爽,对管理颇有见解,但是跟您一样,直言起不了任何作用,想尽自己最大的能力去工作,但自己的激情往往就是这样被抹杀了.无奈,又不想这样堕落,只好选择了辞职.
可是,有几个老板是我们想遇到的呢?有几个老板是真正的伯乐呢?
只能说那个年代创业的人真是占了政策的光,那个年代人的水平也是很局限的,所以那个年代的企业也只能够挣点钱而已,想成为百年企业是不可能的.
我是一名总经理助理,而且性格直爽,对管理颇有见解,但是跟您一样,直言起不了任何作用,想尽自己最大的能力去工作,但自己的激情往往就是这样被抹杀了.无奈,又不想这样堕落,只好选择了辞职.
可是,有几个老板是我们想遇到的呢?有几个老板是真正的伯乐呢?
只能说那个年代创业的人真是占了政策的光,那个年代人的水平也是很局限的,所以那个年代的企业也只能够挣点钱而已,想成为百年企业是不可能的.
不是说:伯乐在寻找千里马,但千里马也同样在寻找伯乐嘛.看来你也是个性情中人吧?很高兴认识你,有空大家多交流,谢谢!
老板都存在这样的毛病,要把老板的马屁拍的很舒服,又要干一些实事,很难呀
我是一名总经理助理,而且性格直爽,对管理颇有见解,但是跟您一样,直言起不了任何作用,想尽自己最大的能力去工作,但自己的激情往往就是这样被抹杀了.无奈,又不想这样堕落,只好选择了辞职.
可是,有几个老板是我们想遇到的呢?有几个老板是真正的伯乐呢?
只能说那个年代创业的人真是占了政策的光,那个年代人的水平也是很局限的,所以那个年代的企业也只能够挣点钱而已,想成为百年企业是不可能的.
[em05][em05]
不好意思,这次看了你的贴后还是一种强烈的感觉，你的经验不足，专业也还有一定的欠缺，所以造成很多事情你过为理想化，自己认为自己很专业,但又苦恼自身得不到别人的认可。比如你在你们集团管理模式设计上，感觉你对集团公司的管理、母子公司管控等不甚了解，也对企业的发展形态、民营企业集团化运做的特点等不甚了解，所以即便你提出你意见，你也很难说服你的老板。其实你的老板前期支持你只是因为感觉你有上进心，有锐气、能发现和指出问题，不愿意去打击你，并不是你真的说服他了。其实你犯了一个错误，就是老是认为你是专业人士，别人的都不懂人力资源管理，但其实人力资源管理是贯穿于整个管理活动中的，如果你老板一点不懂专业，但这些年的创业和带队伍，其实已经让他在经验上远远胜过你了，无非就是他不会说些专业的理论罢了。所以你叫他如何信服你？！
我去年6月去现在这家集团公司时，也是面临集团刚组建，我去了仅仅一个月就从人事行政总监转为分管企业内部管理的副总裁，其实工作至今，我何尝没有类似你这样的困惑，但我是不断反省，才发觉自身也存有很多差距，比如我原来虽然也在国有、外资企业都做过人力资源经理/总监，在来这家公司之前是家上市公司集团本部的人力资源部总经理，虽然我自己觉得我一直能在全局的角度看问题，但事实上这一年多下来我觉得我看问题的高度还是远远不够的，对集团化管理的知识很多都仅仅掌握在理论上，实际操作经验尚不足。
其实做人力资源管理你要搞清你自己工作的根本是什么，不是为了做制度而做制度，不是为了做薪酬体系而做薪酬体系，其实关键还是要把自身的工作牢牢的和经营结合，推动经营，服务经营，这个才是关键。其实现在管理工具繁多，但对企业实际来说，不是所谓的复杂的是好，科学的是好，而是适用的才是最好的。为什么很多人力资源经理不是专业出身，但是得到了业界的承认、老板的肯定，因为他们做了企业需要的工作，解决企业的实际问题，推动了企业的经营发展。
絮絮叨叨说了这许多，希望能对你有所帮助。
tianchx兄说得很对,对于企业而言,没有盈利的企业是罪恶的,在这个前提下,只有把"以人为本"当做水中月,镜中花了.
不好意思,这次看了你的贴后还是一种强烈的感觉，你的经验不足，专业也还有一定的欠缺，所以造成很多事情你过为理想化，自己认为自己很专业,但又苦恼自身得不到别人的认可。比如你在你们集团管理模式设计上，感觉你对集团公司的管理、母子公司管控等不甚了解，也对企业的发展形态、民营企业集团化运做的特点等不甚了解，所以即便你提出你意见，你也很难说服你的老板。其实你的老板前期支持你只是因为感觉你有上进心，有锐气、能发现和指出问题，不愿意去打击你，并不是你真的说服他了。其实你犯了一个错误，就是老是认为你是专业人士，别人的都不懂人力资源管理，但其实人力资源管理是贯穿于整个管理活动中的，如果你老板一点不懂专业，但这些年的创业和带队伍，其实已经让他在经验上远远胜过你了，无非就是他不会说些专业的理论罢了。所以你叫他如何信服你？！
我去年6月去现在这家集团公司时，也是面临集团刚组建，我去了仅仅一个月就从人事行政总监转为分管企业内部管理的副总裁，其实工作至今，我何尝没有类似你这样的困惑，但我是不断反省，才发觉自身也存有很多差距，比如我原来虽然也在国有、外资企业都做过人力资源经理/总监，在来这家公司之前是家上市公司集团本部的人力资源部总经理，虽然我自己觉得我一直能在全局的角度看问题，但事实上这一年多下来我觉得我看问题的高度还是远远不够的，对集团化管理的知识很多都仅仅掌握在理论上，实际操作经验尚不足。
其实做人力资源管理你要搞清你自己工作的根本是什么，不是为了做制度而做制度，不是为了做薪酬体系而做薪酬体系，其实关键还是要把自身的工作牢牢的和经营结合，推动经营，服务经营，这个才是关键。其实现在管理工具繁多，但对企业实际来说，不是所谓的复杂的是好，科学的是好，而是适用的才是最好的。为什么很多人力资源经理不是专业出身，但是得到了业界的承认、老板的肯定，因为他们做了企业需要的工作，解决企业的实际问题，推动了企业的经营发展。
絮絮叨叨说了这许多，希望能对你有所帮助。
谢谢wong_y兄的精僻点评,看完你的帖子我好象立在一面多棱镜前,仔细地看自己身上的不足.说真的,不看不知道,一看还真吓一跳.你说得很有道理,在某些方面,我确实大过自负了.这样正如你说的:"你的经验不足，专业也还有一定的欠缺，所以造成很多事情你过为理想化，自己认为自己很专业,但又苦恼自身得不到别人的认可。"
很多工作我是过于理想主义了,在很大的层面上脱离了公司的实际情况.你说的很有道理:"其实现在管理工具繁多，但对企业实际来说，不是所谓的复杂的是好，科学的是好，而是适用的才是最好的。"
真的非常感谢你的指点,有空多交流吧.谢谢!
沟通有时候很难，不同立场的人看问题角度不同。作为人力资源管理者经常面临自己的人性、利益和职业要求的态度立场间抉择，这种抉择有时会让人感到困惑，甚至会在抉择中迷失。希望你在不断的抉择中修炼出更高的境界。
沟通有时候很难，不同立场的人看问题角度不同。作为人力资源管理者经常面临自己的人性、利益和职业要求的态度立场间抉择，这种抉择有时会让人感到困惑，甚至会在抉择中迷失。希望你在不断的抉择中修炼出更高的境界。
谢谢你的点评，我也希望自己能在这种环境里练就“金刚不坏之身”。同时也希望你能与我共同进步，谢谢！有空多交流
民营企业老板大多冲劲有余，管理不行。也就是常说的打的下江山，守不住江山。这种老板远不得，近不得。
民营企业老板大多冲劲有余，管理不行。也就是常说的打的下江山，守不住江山。这种老板远不得，近不得。
是啊,这也就是国内民营企业发展的一个瓶颈啊.
我们没有办法去改变，民营企业的通病，只有试着去改变我们的工作方式，我们没有办法去改变老板的权威，我们只能去想办法获得自己想得到的东西就可以了。对大师的文章，我是深有感触，我们现在所处的环境都是这样的，毕竟民营企业就是一个目的“赚钱”，赤裸裸的资本家的理念，我们还能说什么呢！
我们没有办法去改变，民营企业的通病，只有试着去改变我们的工作方式，我们没有办法去改变老板的权威，我们只能去想办法获得自己想得到的东西就可以了。对大师的文章，我是深有感触，我们现在所处的环境都是这样的，毕竟民营企业就是一个目的“赚钱”，赤裸裸的资本家的理念，我们还能说什么呢！
从你的回帖中感觉到你也有很多的无奈,是啊,正如你所说的,"我们没有办法去改变，民营企业的通病，只有试着去改变我们的工作方式，我们没有办法去改变老板的权威，我们只能去想办法获得自己想得到的东西就可以了。",你这话真的说得很好.谢谢你,有空大家多交流.
那还叫有意思啊?你是没经历过不知个中滋味吧,嘿嘿
写的不错，你还能留下来我很佩服。这样的老板比我们老板还夸张。
写的不错，你还能留下来我很佩服。这样的老板比我们老板还夸张。
谢谢你的回帖啊!你能说说你老板怎么个夸张法吗?
谢谢分享好好学习
[em08]谢谢分享好好学习
[em08]谢谢你的回帖,也希望我的经历真能对你有帮助.有空多交流吧
我现在正在体会这种感觉
我现在正在体会这种感觉
呵呵,同病相怜啊兄弟.
一个奇怪的现象是很多公司没有科学化管理依然蓬勃发展.
一个奇怪的现象是很多公司没有科学化管理依然蓬勃发展.
是啊,这就是国内一些企业发展的一个怪圈了.嘿嘿
九种老板不可追随
一、没有成功经验的老板
如果你的老板在商海已闯荡多年，经营过的企业少说也有四五家以上，但却没有一次真正成功的，他还经常沾沾自喜地说：“我经历过太多事情了，像我这样垮下去又能站起来的人也不多，毕竟我有我的独到之处。”那你就应该考虑自己的选择了。是的，他是有独到之处，能够连续几次从失败中再站起来，的确不是一件易事。相反地，若连续数次都未能成功，想必他个人有某些重大的缺点。若你的老板属于此一类型，那你就必须仔细探究他多次失败的原因。一个没有成功经验的老板，你怎能肯定他这一次一定会成功？除非你能替他带来好运。
二、事必躬亲的老板
“每一件事情我不经手就一定会出差错。”这是很多老板经常挂在嘴上的一句话，也是他们引以为傲的一件事。事实上，这往往是老板自己造成的后果。如果老板事不问大小皆要亲自参与，他的下属怎能独立呢？无法独立的下属自然出错的机会就大，特别是当事必躬亲的老板不在场的时候。如果你不希望永远处在一家名不见经传的小公司，便最好选择一位懂得授权的老板，不要在意公司目前的规模大小。除此之外，事必躬亲的老板也无法留住真正的人才。一位有创意、有胆识的人才绝不希望老板常相左右。同样地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的绩效呢？
三、鱼与熊掌都想兼得的老板
天下没有白吃的午餐。又要马儿好，又要马儿不吃草，这种老板只能称之为“不知何所取、不知何所舍”的老板。而“知所取、知所舍”是成功老板必须具备的一个条件。鱼与熊掌都想兼得的老板，通常是鱼与熊掌都得不到，也是经常“因小失大”的老板。成功的老板应该懂得什么是放长线钓大鱼。抓鸡不成蚀把米的老板，到最后一定是两手空空的。“难以割舍”是件很痛苦的事，如果你的老板一直无法克服这个痛苦的事，如果你的老板一直无法克服这个痛苦，便是你该三思的时候了。
四、朝令夕改的老板
积极是一种美德，有耐性却不是件坏事。企业环境不断地变化，公司决策当然也需相应地改变。然而任何决策的成败，均需经过一段时间的证明。如果你的老板只有积极，但缺乏耐心的美德，你花费许多时间所策划的方案，他在实行三天之后就可以将之取消；或者你花费数个月酝酿的计划，往往因为访客的一句话而告全盘推翻；更令人沮丧的是，根据老板指示而做成的计划，往往石沉大海一样搁在老板的抽屉。当然，这类老板会将他的做法解释为当机立断。这种老板永远不会了解，不去决策也是一种决策。你会发现，公司上上下下都很忙，忙着收拾残局，忙着在挖东墙补西墙。老板一天到晚都在提出新药方，但他永远不会相信，有些疾病只有时间可以治愈。
五、喜新厌旧的老板
除非是一家百年老店，否则在公司内部总可以见到几位“开国元老”。如果你没有发现这类“国家级”的员工，很可能他们在江山巩固之后就被“杯酒释兵权”了。与这类老板共事，通常有段“蜜月期”，长则半年，短则三周。其固定的模式如下：一进公司之后，老板便经常在你面前说一些资深员工哪里不好，哪里不对。到了“蜜月期”的高峰，一定会有其他新进员工加入公司（这类公司通常员工流动率极高），老板开始在你面前夸赞新进入员工多么优秀。在“蜜月期”后期（如果你的“蜜月期”够长的话），你经常会听到老板提及哪位员工不能用，不适合公司。当然，这段期间你可以见到几幕戏剧化的离职事件。当然，最后同样的故事会发生在你身上。而在你递出辞呈，或者老板以某种婉转的方式请你走开时，他会告诉你“我们以后还是好朋友”。这类老板不能客观地评估员工的绩效，即使你做好99件事，但第100件事搞砸了，你就很难在老板面前再有翻身的机会。除非你能保证，你的工作绩效永远令老板满意，否则你应随时有走开的心理准备。
六、言行不一的老板
这类老板最常说的一句话是：“赚这么多钱对我并没有什么意义。”企业最重要的任务之一就是追求利润，利润是公司生存的唯一命脉，又何必刻意加以否认呢？或许你有机会与这类老板共餐。在一盘鸡肉上桌之后，老板会忙着为你布菜。到头来你将发现，骨头特别多的部位都在员工面前，老板却津津有味地享受他为自己所保留的鸡腿。在这类公司，依照公司章程，如果中午休息时间为1个小时，老板通常会在休息的第50分钟时，进进出出，发出许多噪音将熟睡的员工吵醒，然后再笑容可掬地说：“大家继续睡啊！还有10分钟。”只要假以时日，这类言行不一致的老板必然无所遁形。当然，若你也是抱着真真假假、假假真真的人生观，那也无妨。
七、喜欢甜言蜜语的老板
这类老板通常分不清何者为善意的批评，何者为恶意的攻讦。更分不清何者为真心的赞美，何者为别有用心的谄媚。当然，我们不能期望老板听到批评时还能心花怒放，因为不愿接受批评是人的天性；但若是善意的批评妨碍了员工在公司的发展，则人人噤若寒蝉。长久下来，除非老板能发现所有的问题，否则公司的经营必定永远不能获得改善。更重要的是，这种环境具有反淘汰的作用。小人当道，正直的员工不受重用，瞒上欺下之徒有市场，固守原则的员工便一心求去。
八、性格多疑的老板
通常这类老板都有惨痛的经验，一朝被蛇咬，终生见绳惊。如果你是分公司的主管，你经常会在非上班的时间接到这类老板的电话。如果你是基层职员，这类老板会经常在你面前表示他对你上司的关切。如果你是老板身边的左右手，则你和老板关系必定是非亲非故。这类老板主持的公司，通常没有上轨道的制度。原因之一是这类老板尚未精明到可设计一套足以防弊的制度（当然别人可代为设计，然而老板绝不信任别人设计的制度）。其次，老板所持的观念是“人治”胜过“法治”。跟随这种老板，心理负担之重可想而知。更严重的是，经常有无处可申的“不白之冤”。
九、心胸狭窄的老板。
如果你是一位老板，正在看这篇文章，而且已怒火中烧了，那你就要归为“心胸狭窄”的老板之类了。除非这类老板是位雄才大略之士（可能吗？），否则其手下必定找不出大将之才，因为这类老板眼中容不下足以与他抢风头的属下。如果你已离职，有空记得与老同事叙叙旧。你将发现公司许多弊端都是你惹的祸，你会成为百口莫辩的替罪羔羊。这类老板为数不多，假使你不幸碰到了，也只能自求多福了。
九种老板不可追随
一、没有成功经验的老板
如果你的老板在商海已闯荡多年，经营过的企业少说也有四五家以上，但却没有一次真正成功的，他还经常沾沾自喜地说：“我经历过太多事情了，像我这样垮下去又能站起来的人也不多，毕竟我有我的独到之处。”那你就应该考虑自己的选择了。是的，他是有独到之处，能够连续几次从失败中再站起来，的确不是一件易事。相反地，若连续数次都未能成功，想必他个人有某些重大的缺点。若你的老板属于此一类型，那你就必须仔细探究他多次失败的原因。一个没有成功经验的老板，你怎能肯定他这一次一定会成功？除非你能替他带来好运。
二、事必躬亲的老板
“每一件事情我不经手就一定会出差错。”这是很多老板经常挂在嘴上的一句话，也是他们引以为傲的一件事。事实上，这往往是老板自己造成的后果。如果老板事不问大小皆要亲自参与，他的下属怎能独立呢？无法独立的下属自然出错的机会就大，特别是当事必躬亲的老板不在场的时候。如果你不希望永远处在一家名不见经传的小公司，便最好选择一位懂得授权的老板，不要在意公司目前的规模大小。除此之外，事必躬亲的老板也无法留住真正的人才。一位有创意、有胆识的人才绝不希望老板常相左右。同样地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的绩效呢？
三、鱼与熊掌都想兼得的老板
天下没有白吃的午餐。又要马儿好，又要马儿不吃草，这种老板只能称之为“不知何所取、不知何所舍”的老板。而“知所取、知所舍”是成功老板必须具备的一个条件。鱼与熊掌都想兼得的老板，通常是鱼与熊掌都得不到，也是经常“因小失大”的老板。成功的老板应该懂得什么是放长线钓大鱼。抓鸡不成蚀把米的老板，到最后一定是两手空空的。“难以割舍”是件很痛苦的事，如果你的老板一直无法克服这个痛苦的事，如果你的老板一直无法克服这个痛苦，便是你该三思的时候了。
四、朝令夕改的老板
积极是一种美德，有耐性却不是件坏事。企业环境不断地变化，公司决策当然也需相应地改变。然而任何决策的成败，均需经过一段时间的证明。如果你的老板只有积极，但缺乏耐心的美德，你花费许多时间所策划的方案，他在实行三天之后就可以将之取消；或者你花费数个月酝酿的计划，往往因为访客的一句话而告全盘推翻；更令人沮丧的是，根据老板指示而做成的计划，往往石沉大海一样搁在老板的抽屉。当然，这类老板会将他的做法解释为当机立断。这种老板永远不会了解，不去决策也是一种决策。你会发现，公司上上下下都很忙，忙着收拾残局，忙着在挖东墙补西墙。老板一天到晚都在提出新药方，但他永远不会相信，有些疾病只有时间可以治愈。
五、喜新厌旧的老板
除非是一家百年老店，否则在公司内部总可以见到几位“开国元老”。如果你没有发现这类“国家级”的员工，很可能他们在江山巩固之后就被“杯酒释兵权”了。与这类老板共事，通常有段“蜜月期”，长则半年，短则三周。其固定的模式如下：一进公司之后，老板便经常在你面前说一些资深员工哪里不好，哪里不对。到了“蜜月期”的高峰，一定会有其他新进员工加入公司（这类公司通常员工流动率极高），老板开始在你面前夸赞新进入员工多么优秀。在“蜜月期”后期（如果你的“蜜月期”够长的话），你经常会听到老板提及哪位员工不能用，不适合公司。当然，这段期间你可以见到几幕戏剧化的离职事件。当然，最后同样的故事会发生在你身上。而在你递出辞呈，或者老板以某种婉转的方式请你走开时，他会告诉你“我们以后还是好朋友”。这类老板不能客观地评估员工的绩效，即使你做好99件事，但第100件事搞砸了，你就很难在老板面前再有翻身的机会。除非你能保证，你的工作绩效永远令老板满意，否则你应随时有走开的心理准备。
六、言行不一的老板
这类老板最常说的一句话是：“赚这么多钱对我并没有什么意义。”企业最重要的任务之一就是追求利润，利润是公司生存的唯一命脉，又何必刻意加以否认呢？或许你有机会与这类老板共餐。在一盘鸡肉上桌之后，老板会忙着为你布菜。到头来你将发现，骨头特别多的部位都在员工面前，老板却津津有味地享受他为自己所保留的鸡腿。在这类公司，依照公司章程，如果中午休息时间为1个小时，老板通常会在休息的第50分钟时，进进出出，发出许多噪音将熟睡的员工吵醒，然后再笑容可掬地说：“大家继续睡啊！还有10分钟。”只要假以时日，这类言行不一致的老板必然无所遁形。当然，若你也是抱着真真假假、假假真真的人生观，那也无妨。
七、喜欢甜言蜜语的老板
这类老板通常分不清何者为善意的批评，何者为恶意的攻讦。更分不清何者为真心的赞美，何者为别有用心的谄媚。当然，我们不能期望老板听到批评时还能心花怒放，因为不愿接受批评是人的天性；但若是善意的批评妨碍了员工在公司的发展，则人人噤若寒蝉。长久下来，除非老板能发现所有的问题，否则公司的经营必定永远不能获得改善。更重要的是，这种环境具有反淘汰的作用。小人当道，正直的员工不受重用，瞒上欺下之徒有市场，固守原则的员工便一心求去。
八、性格多疑的老板
通常这类老板都有惨痛的经验，一朝被蛇咬，终生见绳惊。如果你是分公司的主管，你经常会在非上班的时间接到这类老板的电话。如果你是基层职员，这类老板会经常在你面前表示他对你上司的关切。如果你是老板身边的左右手，则你和老板关系必定是非亲非故。这类老板主持的公司，通常没有上轨道的制度。原因之一是这类老板尚未精明到可设计一套足以防弊的制度（当然别人可代为设计，然而老板绝不信任别人设计的制度）。其次，老板所持的观念是“人治”胜过“法治”。跟随这种老板，心理负担之重可想而知。更严重的是，经常有无处可申的“不白之冤”。
九、心胸狭窄的老板。
如果你是一位老板，正在看这篇文章，而且已怒火中烧了，那你就要归为“心胸狭窄”的老板之类了。除非这类老板是位雄才大略之士（可能吗？），否则其手下必定找不出大将之才，因为这类老板眼中容不下足以与他抢风头的属下。如果你已离职，有空记得与老同事叙叙旧。你将发现公司许多弊端都是你惹的祸，你会成为百口莫辩的替罪羔羊。这类老板为数不多，假使你不幸碰到了，也只能自求多福了。
你归纳得很好啊,但凡私企老板好象都有以上的毛病,而且是综合症.我公司老板也不例外,嘿嘿,有空大家多交流吧,谢谢你的帖子
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