(原创)香河、北京家居卖场的战略竞争 （下）

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二、香河家具城的核心弱点分析：

在战略转型过程中，如果分析、规划不到位，明显的优势往往会变成致命的弱点。 对于香河家具城，其赖以生存的优势很可能会成为严重阻碍其未来发展的问题。   如果在此时深入分析其问题，并通过竞争策略打乱其战略发展意图，阻止其核心竞争优势的形成，那么香河家具城发展将可能经历明显的停滞，北京家居市场的生存压力将明显减轻。
规模大与周边消费潜力问题。    面积迅猛增加的规模是香河家具城的竞争优势，但是规模大的同时也意味着巨大的风险。  如果运作不当，可能会出现像世纪金源MALL一样“深陷泥潭”。  号称世界上最大的单体MALL的世纪金源购物中心，运营清淡，投资回收遥遥无期。   其失败有两点必然原因：一、战略定位失当，忽视周边消费潜力。  金源MALL的周边消费人口根本无法支持如此大规模的商业中心，而偏于西北的金源MALL很难吸引北京东部和南部的众多客源；  二、周边交通局限，无法承载过大客流。   考虑到中国人的消费特点，假设世纪金源MALL能够达到运营盈余，并且能够正常回收投资时，必然在周末和节假日“人潮如涌”。 而周边的交通及运载能力无法支持其客流量，所以金源MALL基本上是一个从开始就注定失败的项目。   从现在香河迅猛扩张的状况来看，也面临着同样的问题，未来美好的“大饼”如果与现实冷酷环境发生错位，也将陷入“无可挽回”的困境。
价格低与品牌形象问题。 香河家具城过去的品牌形象是“质次价低”，这个品牌形象对于很多消费者来说根深蒂固。 而中国市场上的种种问题更增强了消费者“便宜没好货”消费观念。   因此，即使香河家具城在过去几年已经具有长足的进步，很多售后服务甚至比北京一些家居市场都做得好，但是扭转消费者过去的印象是个非常艰难的过程。尤其对于希望花上万或者数万元的中高端客户，对综合产品质量与服务都有比较高的要求，对品牌选择更加谨慎，因此转变过程会较长。  而这个转变过程越长，对于规模迅速扩大、档次明显提高的香河家具城就越不利。  
产品档次全面覆盖与品牌传播问题。   就像北京动物园批发市场一样，香河家具城过去的主要以低端市场为主，以价格为优势。 但是，随着整个市场的整体升级，香河家具城希望覆盖从高端到低端的全系列产品。 但是，其品牌传播面临尴尬局面。  如果开始突出中高端，中高端的客户是否相信香河家具城？而即使相信，香河家具城需要多长时间来获得多少信任？ 中间需要做多少工作？如果工作做的不到位，是否很快损害消费者的信心？ 同时考虑到负面因素，突出中高端是否会疏远希望得到便宜实惠家具的现有消费者群体。 而仅仅强调价格，既不能反映家具城的未来指向，又不利于香河家具城的品牌升级。 
管理结构复杂与潜在管理失控的问题。  拿破仑带领数万人横扫欧洲，但是到数十万人的时候，却“身败名裂”。 关键就在于，当规模以算数级数增加时，管理难度以几何级数增加。  因此管理能力决定香河家具城的未来命运，当香河家具城成长成为世界级MALL时，必须有世界级的管理支持其成功运作。  深入分析，其管理问题不仅仅来自于外部市场及品牌建设，更重要的是将内部管理的系统性、规范性与管理灵活性相结合。 这就需要大量的研究分析、管理措施及管理整合，而中间过程会有无数的失误与反复。  成功的关键在于，如何不犯大的错误，如何从错误中迅速纠正，然后形成正确的管理体系。  这一系列问题如果不能很好地解决，香河家具城将“不攻自破”。
   对人才的大量需求及有限的人才来源。 管理的核心是人才，香河最大的发展瓶颈也是人才。 从低端起家的香河家具城在向中高端、大规模运作升级的过程中，最为困难的就是人才体系的建设。  过去香河家具城的人才从质量和数量上，都无法满足未来的需求。  而问题是，香河对人才的吸引力相对薄弱，没有优厚的条件，很难吸引到优秀的人才。  同时，中国零售商业、服务业的高级管理人才极为匮乏，大部分的商业及服务业都是“土法炼钢”、“摸着石头过河”，难以有效管理规模巨大的香河家具城。  因此，如何将吸引外来人才与培养本土干部相结合，并通过文化建设，将来自不同背景、具有不同能力、拥有不同习惯的人才整合起来，共同推动香河家具城的发展，整个过程是个艰巨的课题。

三、北京家居市场竞争策略分析：

 
针对香河家具城“做大、做强”的发展思路，北京现有的家居市场竞争生存之道可以归结为“做专、做精、做深”。  鉴于所有北京家居市场的最大威胁来自香河家具城，因此生存与发展的希望就在于有效根据香河家具城的弱点，制定竞争制胜之道。  通过培养己长，攻击香河家具城之短，以“硬碰硬”的竞争来获得生存发展空间。 
战略联盟与自主发展。   当相对弱小的竞争对手共同面临强大敌人的时候，往往需要建立战略联盟，但是建立成功的战略联盟必须要解决两个关键问题。  一、个体要强，“弱弱联盟”是没有任何出路的。  当国美、苏宁进入天津、南京的时候，当地的百货商场的第一反应就是建立战略联盟，希望通过“封杀”等手段进行防御。  但是，这些联盟很快“土崩瓦解”，随即“烟消云散”，被历史所忘记。 其失败的原因就在于个体能力弱。  二、联盟利益协调机制要合理。  “合纵攻秦”失败的关键在于，五国以苏秦为核心维系手段，而不是以合理机制维系，因此随着苏秦自己反水，四国又掉转枪口，回过头攻齐，联盟很快土崩瓦解。
消费群细分与“揩油”策略。    对消费群进行细分，并进行细分市场竞争是北京的家居市场最可行的途径，而西方速递公司与中国邮政竞争时的“揩油”策略很值得借鉴。  在中国，中国邮政是遍布全国的庞大网络，当FedEx、联邦速递跨国公司等进入中国时，不可能与中国邮政进行全面竞争。  因此，这些跨国公司聚焦于上海、北京等大中城市，针对中高端客户展开速递、尤其是国际速递服务。而中高端客户也因为服务态度及综合服务质量等原因，愿意选择跨国公司。   这些业务充分利用跨国公司的优势，虽然占的市场份额少，但是是利润最丰厚的一块。 占据这块市场对了解中国市场需求、消弱中国邮政的实力、及进一步扩张做良好的准备。
肢解市场与“截流”策略。    北京家居市场可以利用在当地的便利，尽可能隔离消费者与香河家具城，降低消费者到香河的兴趣，实现消费者“截流”。 消费者截流可以通过两个方面进行： 一、地利式截流。 如同几道水坝，通过层层拦截，减少北京消费者向香河外流， 使香河因为吸引不到足够的消费者而萎缩。 利用消费者在消费之前的浏览及冲动型消费的状况，尽可能将消费者吸引在本区之内，进一步吸引在北京市内，最后通过新建的通州的家居产业示范园进行最后“截流”；  二、群体类截流。 将消费者分成不同的消费群，并根据不同消费群的特征，提供相应的产品与服务，使消费者消费更具有指向性与针对性，减少消费者在时间、精力等选择的烦恼及浪费。 例如爱家家居打出的底价销售和环保承诺都是有效截流的方法。      
特色经营与“扩张”策略。  北京的家居市场大都属于“坐商”，缺乏发展与扩张的欲望，在激烈竞争的市场中很容易“坐以待毙”。美国产品厂商在与日本厂商竞争中，往往被动挨打，但也有一些通过“进攻”实现“防御”的成功案例。 柯达曾经遭受富士胶卷的猛烈攻击，在美国市场“节节败退”。 于是，柯达采取两个举措，一方面起诉富士胶卷倾销，另一方面通过低端胶卷将价格战打到日本，迫使富士胶卷从进攻转入防御，成功巩固了柯达胶卷的市场地位。  对于一些面积较小、综合经营成本较高的家居市场，为了能够生存，必须要思考通过特色经营保障自己的生存基础。 然后，将特色经营扩张到香河家具城能够辐射到的城市，例如天津、唐山等，扩大规模，实现规模经济，然后向整个北方市场延伸，主动遏制香河家具城的发展。  而世界家居巨头IKEA就是通过突出北欧简洁、实用的风格，并将北欧风格复制，卖到世界各地的而获得发展。  
引导厂商的伙伴策略。 做精、做专需要厂商的配合，长期的伙伴策略是基础，有效引导厂商是关键。   现在大部分家居市场收取高额租金，但是缺乏相应的附加值，导致厂商难以维持经营，摊位变化频繁，很难形成明确的竞争特色，随着竞争加剧，首先遭到淘汰的就是这些家居市场。  而要通过特色经营实现生存与发展的家居市场，应当树立培养厂商伙伴的观念。  加强对市场的研究，并引导厂商更准确地把握细分市场需求，更有效地吸引客户，通过特色产品增加销售，提高平米销售额，降低产品价格中的租金比例，提高性价比，实现特色与价格的均衡。  只有这样，家居市场才能够有效抵御激烈竞争，保障市场的生存与发展。  
   客户关系与品牌战略。 面对香河家具城的品牌尴尬，北京家居市场“做精、做专”核心就是实施品牌战略。  现在北京家居市场的品牌建设都在“朦胧期”，还没有一家明确品牌核心价值，并根据品牌核心价值系统进行营销、管理、及服务整合。  因此，北京家居市场需要更精确定位发展方向，明确消费者核心价值，建立相应的品牌建设体系。  同时，要大力加强客户关系建设，强调口碑宣传与目标消费者终身价值，将这两个“做精、做专”的制胜核心作为客户关系建设的目标，支持品牌战略实施。  家具消费的特点与汽车消费有不少相似之处，而家居行业的客户关系建设可以借鉴汽车行业的客户关系建设方法，加大运用网络等低成本客户关系手段，培养忠诚消费群体。
创新竞争与人才战略。  家具生产呈现明显供过于求的格局，因此创新是保证利润、支持生存与发展的核心手段。  家居市场在整个家具行业的系统创新链条中，应当聚焦三个关键领域： 消费者需求细分及消费趋势研究、营销（售前）推广及销售服务、 以及售后服务及客户关系维护。  家居市场的人才战略应当向这个三方面倾斜，做好服务消费者与引导厂商的工作，实现家居市场的服务增值，保证家居市场的生存与发展。
资源整合与文化战略。   在激烈竞争中，企业文化是制胜核心，也是绝大多数家居市场的核心薄弱环节。  现在，北京家居城应当吹响“进取”的号角。  并通过企业文化建设，促进企业战略实施，将家居市场、厂商、消费者、及人才整合到企业文化的主题之下。  家居市场的企业文化核心是“服务”与“价值”。 要根据市场定位，明确为厂商、消费者、及人才提供什么样的服务与价值。  而同时，根据家居市场的特点，建立完整的企业文化引导与规范体系，引导与规范厂商行为、消费者行为、员工行为，形成顺畅、高效的服务链条，促进多方满意。      

四、竞争“主战场”分析：

“主战场”是制胜的基础和关键。  成功的战略必须“正奇相合”。 以上种种竞争策略都属于“奇”，仅能够在局部发生作用。 而进行“大规模作战”时，所有的“奇”都必须有“正”作为制胜基础。  而在与香河竞争中，“主战场”就是决定成败的“正”。 北京只有形成一个“主战场”，将资源及策略整合起来，才能有效与香河家具城展开正面竞争，极大削弱香河家具城的发展能力，也使“奇”能够产生显著的功效。
通州是目前可见的未来“主战场”。从目前北京的家居市场状况分析，现在位于通州的“创展家居 北京家居产业示范园”已经开始规划出一个美好的蓝图。  如果继续发展，通州将具备形成完善战略平台的能力和空间，甚至有可能起到决定北京家居产业命运的作用。 如果获得良性发展，通州未来将成为与香河抗衡的“主战场”。 
“主战场”需要完善的战略平台做支撑。 完善的战略平台由多方面条件构成，因此需要努力完善这些条件，形成完善的战略平台。 从北京市场分析，完善的战略平台应当具有以下条件： 较大规模及较低租金、消费者形象及关系、入驻厂商、内部管理、品牌宣传推广、当地政策支持、以及其它因素。 当这些因素比较完整，并根据合理的方式进行组合，战略平台才能够形成强大的力量。 
1． 较大的规模与较低租金（竞争基础）。  香河家具城能够发展起来，基础就是较大规模与较低租金。 现在，市区的场地成本过高，有的甚至达到家具售价的30％，使中低端产品与香河产品比起来，毫无竞争力。  而通州的场地成本即使与香河比起来，也仍然有竞争能力。 而且，由于通州拥有大量尚未开发的地块，一旦初期发展势头良好，家居城能够迅速实现规模扩张，最终形成与香河家具城“硬碰硬”的正面竞争局面； 
2． 消费者形象及关系（竞争核心）。 品牌形象与地利因素是通州的关键优势。  现在，香河家具城仍然是“质次价廉”的代表，形象类似北京动物园服装批发市场，实现品牌升级困难重重。 而通州的创展家居则从较高的起点、专业化的方式起步，从开始就占有形象优势。  如果通州进一步利用显著的地利优势，加强与消费者关系建设，持续强化品牌形象，那么就能有力打压香河的品牌形象。   香河新的家具厅建筑群要求香河必须实现显著的品牌形象升级，而通州对香河的打压如果成功，香河可能会在短短几年内走出“由胜转衰”的过程。
3． 品牌厂商入驻（竞争焦点） 。  入驻厂商主要由消费者形象与关系决定，而消费者形象与关系的价值主要是由入驻厂商实现的。 因此，主力品牌厂商是通州与香河的竞争焦点，而且竞争可以说是“有你无我”的竞争。  如果大品牌厂商开始在通州聚集，并形成较大的“集群”，那么香河将很快出现停滞的局面，停滞之后就是大倒退。 如果香河争取到了大量主力品牌厂商，那么通州家具城就会出现“早熟”，并很可能迅速“枯萎”。
4． 内部管理与外部品牌宣传推广（竞争手段）。  它能够决定谁能够最终胜出。  而胜出的关键在于资金的合理分配与高效运用，让每一分钱都能够显示出应有的结果。 而谁的钱用的好，谁就是最终的胜利者。  现在北京和香河共同的问题是，大量的广告资金投入，因为受众不对、内容不对、方法不对、渠道不对等问题，造成绝大多数广告费用都“打了水漂”。 
5． 当地政策支持（竞争支持）。  通州要成功，需要充分借助政府政策的大力支持。 家具销售的产业带动效应明显，能够带动周边的物流、商务、休闲旅游等等第三产业链条。 随着产业的完善，就业、税收等也会得到可观的成长，因此能够刺激政府有足够的动力进行支持。  而一旦北京市级别的政策向通州家具进行一定倾斜的话，再加上专业化地产公司的专业化市场运作，竞争的天平可以迅速向朝着有利于通州家具城的方向发展。
6． 其它因素（竞争机遇）。 在竞争过程中，会有一些随机的不可预测机会因素，可能对竞争产生明显的影响。 因此，要保持对宏观环境的警觉，随时分析局势的变化，并对可能变化进行提前演练。 而遇到变化时，要准确把握机会，使竞争朝着有利于自己的方向转化。

小结：

“战争的号角已经吹响”，北方家具市场将展开激烈竞争的新局面。  胜利者将真正成为“北方家具之都”，并形成超过200亿的整体产业规模。  为了巨大的利益，双方都必须“战斗”到最后。  在这个影响地区发展及北方家具产业的重大竞争过程中，战略碰撞、战术攻防、甚至“赤身肉搏”都会上演。 
香河、北京之争可能成为中国商业及地区竞争的经典案例。   因此，我们可以密切关注竞争发展进程，并了解各种情况，包括竞争前期的基础状况，双方对竞争的准备，竞争过程中双方的战略与策略的执行，特殊事件对竞争格局的影响等等。  并为其它地区和其它领域的竞争提供借鉴。  

作者王永为，长期研究“激烈竞争环境下的战略与执行”。 并形成激烈竞争中的赢利战略、领导力、价值整合与利润提升、品牌决胜、企业文化与战略执行等系统解决方案及实际操作方法。 帮助企业根据不同形势，采取不同应对策略，赢得竞争。    欢迎共同探讨战略问题，email: wyw909@163.com。