这两天在侠客岛（www.xkdao.com）看到了一段关于“战略能否同质化”的讨论，感觉其中还有一些不错的观点，将他们的讨论转贴至此，请各位家人继续讨论。
向大家请教些问题。
战略分三个层次，公司战略、竞争战略和职能战略。这样的话，同一个行业内的公司按照一定的划分标准可以分为若干战略群体，这些战略群体的战略基本同质化，那么，处于相同战略群体的企业如何才能在同质化的战略中胜出？靠职能战略的执行力么？
假设一个咨询顾问为同一个行业中的若干公司制定战略，那么如何避免既有的思维，如何避免同质化的战略呢？
战略是否同质化不是严重的问题，在卖方市场，同质化的战略也会使大多数企业赢利，在买方市场，则需要把握客户的需求价值来编制自己的战略，最好把我客户需求的方法就是和客户交流，这从郭士纳或者惠普新CEO上台之后花费大量时间拜访客户可以看出。只要企业是从内心尊重客户的，那制定出的战略肯定是以客户为中心的，从这层意义上说，企业的终极目标（理念）决定战略。
一个问题：战略围绕什么展开呢？
楼上的朋友们，大家好。
首先，脱离具体的企业就战略而谈战略，本身是虚无的。只有行业领先者才有自己的战略，这也正是为什么只有行业领先者才会成为咨询公司的客户。而且也不存在同一咨询公司为行业直接竞争对手提供相同模块的咨询服务的先例，除非楼主先后服务过两个不同的公司。原则上建议楼主回避，以免出现以子之矛攻子之盾的局面。
其次，楼主所谓的划分标准是什么，愚见是能够形成所谓同质战略群体的标准。那么这些公司本身的战略同质化就决定了他们不是行业领先企业，他们也不会具有Core competence，因为凡是领先企业都具有自己的Core competence。所以他们如能做到所谓的胜出也不是真正意义上的胜出，而是一种暂时的差异化，是被最终的同质化所取代的短暂的差异化。否则，他们也就不是纯粹意义上的同质化群体。
再次，楼主仅从战略举措本身对客户公司进行划分显然是危险和不足取的。很多公司本身在资源、能力和市场地位方面相差甚远，而其战略的外在表现形式却相对雷同。
拙见，仅供参考。
楼上的明显是大公司出来的，呵呵，“只有行业领先者才有自己的战略”，呵呵！
不过楼上的一些观点还是值得学习的，代表了一个思路，一样鼓掌！
做战略是公司自己的事情，咨询公司只是辅助而已，而行业领导者成为咨询公司的客户只是他们有资金保障；
我们看到那些他们的超越者和黑马的时候，我们的咨询公司往往只能够总结经验……
战略的制定者是企业，执行者是企业，咨询公司的很大的作用是告诉企业最佳实践而已……
战略围绕企业的赢利模式进行设计。
任何一家企业都有一个赢利模式，不管是清晰的还是模糊的。
对于行业领先的公司而言，其实力等各方面强大，所以意识也超前；它所采取咨询服务是为了不断的为企业赢利模式做调整。
其实，说到同质化的话题，这个时候就出现了一个问题：同质化的根本原因在那里？
思路一样的话，那么资源整合和分配利用模式也差不多，最后所出现的只是规模的问题。
超越者和黑马之所以产生，是因为他们本身已经具有了某种资源禀赋的差异，确切的说是资源优势，他们的成功尤其在初期，战略的作用是非常有限的，但一旦发展成了白马，企业也就需要规范化的管理和可持续发展，才有真正谈战略的必要和可能。
咨询公司的作用是告诉企业在规范市场环境下遵从游戏规则的最佳实践，这和初创期以黑马身份经营的环境是有一定质的区别的。
谈两个看法：
1、战略对于中小公司有没有价值？是不是资源禀赋是唯一决定因素？
2、同质化的根本原因在那里？
对于1，我们看了无数的成功范例，国外的有：比如星巴克还是肯得基，在他们没有多少资源的时候，他们只有战略方向——连锁经营与标准化的服务；国内，我记得娃哈哈的广告战略，借了钱去中央台做广告，我们的盛大网络，四两拔千金……
其实，决定一个机构生死存亡的只有一件事情，那就是战略，看到过太多的设计的精良的实践，依靠的都是那些集战略规划师与战略执行师与一体的企业管理层。
但是我想提一提战略大师与战略教师不是一回事，我本人否认一些所谓的大师，我认为他们缺乏实践的操作，谁是亚洲的战略大师，他们是李嘉诚、孙正义他们，其他的教
最后，像郭士纳一样的战略大师是做咨询的一个很高的境界，人各有活法，企业也是，人才一定是企业最大的资源，有了人可以创造一切。
2、同质化的原因有很多，供应商、用户需求、垄断、厂商的创新能力等等，严格来说，同质化的时候，是一个市场相对平衡的时候。 我认为形成同质化不是说真的产品难以再出现大的变化，难以再超越，根本的原因是市场的竞争不够充分.没有引发用户需求的提升，也导致了厂商缺乏提升自己的能力。 这个时候，市场需要有强势的企业进入搅局，有了竞争压力，同质现象自然消失。 不过，到了一个阶段，市场可能会处于完全的平衡，比如，碳酸饮料就是可口可乐与百事之争的时候，那个时候算不算同质，我认为应该不算吧，那个时候叫双寡头平衡，呵呵。
我认为形成同质化不是说真的产品难以再出现大的变化，难以再超越，根本的原因是市场的竞争不够充分.没有引发用户需求的提升，也导致了厂商缺乏提升自己的能力。
这个时候，市场需要有强势的企业进入搅局，有了竞争压力，同质现象自然消失。
不过，到了一个阶段，市场可能会处于完全的平衡，比如，碳酸饮料就是可口可乐与百事之争的时候，那个时候算不算同质，我认为应该不算吧，那个时候叫双寡头平衡，呵呵。
中小企业是以规模作为量纲的，在不同的行业中，领先企业的规模可以有悬殊的差别。领先企业完全可以是中小企业。
战略咨询公司的鼻祖麦肯锡全球年收入只有区区27亿美金，永远都进不了Fortune 500。所以麦肯锡至少不是大型企业。
万科是领先企业，在国内的房地产市场上是有响亮的名头的。但按国外的标准万科也仅仅是一个小企业。
所以，我们讨论中小企业的战略问题，还不如讨论行业中非领先企业的战略问题来得更有意义。
当然，领先企业和非领先企业都是通过市场多轮次竞争，市场充分集中后形成的动态均衡的产物。由于市场，技术等原因在长期可以改变这一竞争态势，但在短期内这种均衡是持续的。
说到非领先企业，由于其与领先企业在各方面比较，都不具有相对竞争优势，而且规模和利润对其发展都形成很严格的制约。在这种情况下，就像我们在谈到业务优先级的问题时通常采用的方法，在有限的可用资源条件下看哪个业务投入产出比更大，或者哪几个业务的综合投入产出更大，按照这种思路，战略往往是老板们最后考量的方面，这是由于战略的制定本身实效性很强，实施效果的不确定性同样巨大，因为里面必然牵涉到变革的问题，所以只有企业足够成熟才可能动战略这把双刃剑。
无需赘言，无论是Starbucks还是KFC，如果有可能的话，读一下创始人的自传，尤其是他们创业初期的那一段，也许你就会有进一步的认识了。
标准化的服务是连锁经营的特征之一，这些还有后来的终端制胜，深度分销都是学者们的总结而已。战略大师还有许多其他的大师无非是善于观察，善于总结并作适度概念创新而已。企业家们往往是务实的，其成功在于其过人的胆识，但这种胆识却是一种资源。为什么说企业家是一种稀缺资源就是这个道理。
至于所说的WHH广告战略，只是营销战术而已。在这一点上，无论是史玉柱，还是爱多，秦池都长了他好几倍儿。再后来WHH请战略公司，其时已经是国内饮料业的老大了。
至于盛大，虽然陈是SJTU毕业，但相信陈不会夸口其初期的战略如何如何。当然在其俘获风险投资和上市路演时是必须要有战略规划的。给我印象最深的战略是去年媒体上连篇累牍的网游免费，直接后果是股价大幅缩水，这个时候盛大也已经独霸国内网游老大的地位多时了。
战略实际上是对企业发展的一个系统性思考，思考过并不代表成功，没有思考过，长期来讲必然是走向没落。
一句话，不能唯战略论。未雨绸缪可以，但战略不是灵丹妙药。有广告嫌疑!
同质化的根源在于目前战略管理理论的不科学.
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