销售经理培训大纲
背景：某公司中级销售人员培训
学员情况：人数10人， 大专以上学历理工类为主。销售部中层管理干部（对方组织架构不明）
一、 培训目标：了解什么团队管理，如何对代理商进行管理，如何对进行大客户管理，和员工及上级管理层的有效沟通。
二、 受训人员人数10人，大专以上学历理工类为主。销售部门中层管理干部
三、培训大纲：
（1）团队管理：
1、 什么是团队管理？
将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。
项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。
2、 制定良好的规章制度
小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？
3、 建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。a为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。
3、 营造积极进取团结向上的工作氛围
假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
4、 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。
举个简单的例子，在软件设计中，b和c之间有接口。项目主管在给b和c分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是b和c由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把b和c的理解提升到同一层次。
在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
5 团队管理的几个误区
团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。
解决团队管理误区的措施：
* 快刀乱斩麻的魄力
要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。
* 解决反抗与抵制情绪
技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。
* 工作重点和工作能力
项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。
（2）代理商的管理
本文选自中国当代著名营销家范云峰
“战略联盟”作为一个商业术语，似乎带有一点野心勃勃的味道，它是指两个或两个以上企业采取的一种正式或非正式的联合行动。通过这种联合行动，企业分工合作，可以共同完成一系列事务。从真正意义上讲，战略聪明是不同企业之间所建立的一种紧密的、开放式（没有设定终止期限）的联系。企业建立这样的战略聪明通常都是为了完成特定的目的，譬如开发新产品，研究新技术，创造更加有效和有益的市场。有时，战略联盟体现于建立一个新的组织，如合资企业。但更多的时候，战略联盟建立在合同或商业理解的基础之上，它随着企业合作关系的发展而逐步发展和完善。
企业的首席执行官通常认为建立战略联盟的对象包括供应商、生产互补产品的企业、顾客，甚至竞争对手。本文则着于考察战略联盟中的一个并不起眼（但或许更重要）的合作伙伴——经销商。
和经销商建立战略联盟？经销商不就是不断把货盘从企业的装御码头运走再交给企业一张支票的那些人吗？许多企业的首席执行官都只是这样看待经销商的。但经理人员们知道，经销商是企业的营销人同，他决定着企业产品销售的成败，因而对于企业来说具有举足轻重的地位。事实上对企业而言，还有什么比直接和顾客接触的组织更重要的同盟者呢（何况他从中把企业与顾客分开）？
什么是忠诚
根据大量的调查访问和阅读积累，我们认为一名忠诚的经销商必须具备以下一些特点：
1、希望长期持续销售该品牌的产品
2、愿意为建立与生产企业的战略联盟关系而进行投资；
3、愿意为维护和发展与生产企业的战略联盟关系作出一定牺牲（由于某种原因）；
4、感觉对生产企业有种情感上的依赖。
当然，一位忠诚的厂商同一位忠诚经销商的感觉是一样的。一般来说，忠诚经销商对生产企业的忠诚会在某些方面表现出来。以下一些描述是否符合您企业经销商的情况呢？
1、十分高兴见到您企业的人员（而不是表现淡漠）；
2、愿意花费时间与您企业的人员共同磋商和详细解决商务问题；
3、对您企业所犯的错误十分耐心；
4、向您提供建设性意见和新方法以提高效率；
5、愿意不断帮助您的企业摆脱困境（譬如：和您共同分担给予一位大客户的价格折扣）；
6、如果理由充分，愿意接受您的建议；
7、明白一些事情只有经过较长一段时间才能见效；
8、愿意做一些“额外的工作”（比如市场调研）；
9、取消其他所提供条款只是略微优惠的产品线；
10、渴望与您企业一起谋求共同发展。
我们发现用“婚姻”来类比描述忠诚关系的许多特性十分恰当。其中一个特性就是过去的经历。假设有一对夫妻平常总是吵架，那么他们就很难建立起对彼此的信任。同样的道理，如果经销商和生产企业曾经有过十分不愉快的经历，那么也很难想念对方真正忠诚于自己。可见，过去总是发生争议的商务关系很难继续维持下去，而平静愉快的合作经历则成为联盟双方的巨大财富。
尽管对于经销商来说，应无确信生产企业的忠诚再给予对方忠诚，这一点十分重要，但经销商也应采取一些行动，以进一步加强自身与厂商的联系。这些行动就像是一种强大的动力，使得双方的关系显得更为坚固，甚至难以替代，进而大大促进经销商对生产企业的忠诚。
那么何者为先呢，是对生产企业的忠诚，还是对其他品牌的排除？毫无疑问，这两者共同构成了一个相互促进的循环。逐渐提升的忠诚度促使经销商进一步减少了所经营的其他品牌产品，这反过来又加深了经销商对生产企业的忠诚和与生产企业的紧密程度。如此长期循环往复，最后的结果就是经销商与生产企业结成战略联盟。
当生产企业试图努力与经销商进行交流和沟通时，经销商会有所反应。与经销商互相进行交流沟通应当和向经销商传递信息相区别。正是靠这种相互的沟通交流，经销商对产生企业的忠诚度才得以提高。这意味着生命企业对经销商意见的倾听、采纳及采取相应的行动，即意味着生产企业尊重和征求经销商的意见，并积极采纳这些意见。实际上，忠诚关系的一大特征就是尊重经销商，将其看做是一个企业（与之相对应的不太密切的关系则是生产企业认为，甚至可能宣称，经销商不懂得如何有效地经营）。尊重促进了生产企业与经销商的双向沟通，这反过来又极大地促进了经销商的忠诚。
总而言之，战略联盟要建立在共同需要的基础之上。这种共同需要反过来又引发了紧张和冲突（关于这一点可以向婚姻顾问咨询）。但如果管理有方，这种战略联盟关系将会成为企业强大营销优势的基础。
（3）大客户管理
大客户通常是某一领域的细分客户，大客户是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义，对大客户的识别、开发与持续经营，已经成为行业竞争的焦点。尽管不同企业对大客户的定义不同，但是作为大客户至少包含以下元素之一：
·与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力；
·有大订单且是具有战略性意义的项目客户；
·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户；
·有较强的技术吸收和创新能力；
·有较强的市场发展实力；等等。
因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大客户管理显得尤为重要。
但是大客户管理的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性，加之市场竞争的不规范往往形成对大客户管理的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。
有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。
一、大客户管理的目的
实行大客户管理是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品/解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。
一般大客户管理的目的可以概括为以下两点：
·在有效的管理控制下，为大客户创造高价值；
·在有效的客户关系管理和维护下，为大客户提供个性化解决方案，从而从大客户处获取长期、持续的收益。
大客户管理的范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节的控制与管理。但它的目的只有一个，就是：为大客户提供持续的、个性化解决方案，并以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。
通过大客户管理，企业可以在以下几个方面保持竞争优势：
·保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性，并能满足客户需求；
·与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此建立信任，情感递增，容易形成客户忠诚度；
·形成规模经营，取得成本上的优势；
·在同大客户接触中不断提取有价值的信息，发展与大客户的客户关系，为满足客户的需求作好准备；
·分析与研究客户，制定个性化解决方案，建立市场区隔，以赢得客户，增加企业综合竞争力。
同时，大客户管理不是孤立的一个管理流程或管理方法，它是对企业长期投资的管理，是一种竞争战略，更是实现大客户战略的必要手段。因此，大客户管理必须和企业整体营销战略相结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效的市场开发，更要用战略的思维对大客户进行系统管理，需要大客户部门和其他部门及各层次人员持续性努力的工作。从大客户的经营战略、业务战略、供应链战略、项目招标、项目实施全过程到大客户组织中个人的工作、生活、兴趣、爱好等方面都要加以分析研究。
二、大客户管理内容
在内容上，大客户管理是在严谨的市场分析、竞争分析、客户分析基础之上，分析与界定目标客户，确定总体战略方向，实现系统的战略规划管理、目标与计划管理、销售流程管理、团队管理、市场营销管理和客户关系管理，为大客户导向的战略管理提供规范的管理方法、管理工具、管理流程和实战的管理图表。
大客户管理的内容主要包括：战略与目标管理、市场与团队管理、销售管理、控制和关系管理等五部分内容，因企业所处环境和所拥有的能力、资源情况不同，大客户管理的内容在不同的企业也不尽相同，但一般包括：
·明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工；
·建立系统化的全流程销售管理、市场管理、团队管理和客户关系管理方法；
·统一客户服务界面，提高服务质量；
·规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系；
·优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善客户团队的运行机制；
·加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行；
·建立市场分析、竞争分析和客户分析的科学模型；
·利用技术手段，建立强有力的客户关系管理支撑系统；等等。
三、大客户管理的战略规划
大客户管理的战略规划应立足于市场、服务大客户，利用系统的管理平台来为大客户提供最优质服务，企业依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。大客户管理战略规划的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩。
只有制定了长远的大客户管理战略，才有形成大客户导向的企业文化可能性。从另一方面来看，企业在实施大客户管理战略时，又离不开组织变革、文化转变。同时，大客户管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。大客户管理战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。
大客户管理战略的制定过程包括：
·公司经营定位，业务使命陈述；
·公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；
·内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；
·目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，如利润率、销售增长额、市场份额的提高、技术研发、品牌形象等；
·企业战略制定，包括企业总体战略和营销战略的制定。企业战略制定要解决下列几个问题：如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？
·大客户管理战略的制定，根据企业战略规划的结果，对企业产品/服务、核心能力、产品的生产/安装基地、企业文化、使命目标、已确立的市场、品牌形象、技术开发等细分领域进行深入分析，进而制定出适合大客户导向的大客户管理战略。大客户管理战略的制定要解决下列几个问题：谁是大客户？大客户想要什么？大客户如何被管理？大客户如何被长期经营？
·确定大客户管理战略，确定大客户管理战略可以综合考虑以下几点利益：利用市场趋势（行业趋势、特定客户发展趋势和技术趋势等）；为客户增值的机会（使客户更成功）；对客户进行优先排序（使我们更成功）；利用竞争对手的弱点等等。
四、大客户管理功能
有效的大客户管理是发展和管理大客户的前瞻性战略规划与流程化管理规范，通过大客户管理管理能够明确：谁是大客户？大客户想要什么？如何建立大客户战略？如何获得大客户？大客户如何被管理？如何维护大客户？大客户如何被长期经营等问题。大客户管理的功能具体包括：
·实现大客户管理，深入了解客户
Ø 了解客户的经营；
Ø 了解客户市场和他们的客户；
Ø 了解客户所在行业的运作流程；
Ø 了解公司产品/解决方案对客户业务的价值。
·实现大客户管理，深入了解竞争者
Ø 了解竞争者的经营；
Ø 了解竞争者的产品/解决方案；
Ø 了解竞争者的市场区隔；
Ø 了解竞争者的竞争地位；
Ø 竞争者的竞争优势在哪里。
·实现大客户管理，达成有效分析
Ø 在财务上检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训；
Ø 通过各方面资料全面、深刻地了解客户的需求，并学会利用自己的长处，改进自己的不足。
·实现大客户管理，确定优先排序
Ø 根据客户价值、潜力来确定大客户的优先排序；
Ø 根据客户的大小、潜力及对企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配。
·实现大客户管理，明确主攻方向
Ø 知道自己要把客户引向何处；
Ø 制定能够用具体的阶段目标和目的描述出的远景目标。
·实现大客户管理，采取积极主动
Ø 寻找和能够看到别人所看不到的机会；
Ø 要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划。
·实现大客户管理，科学地制定计划
Ø 明确向客户提供或生产哪些产品、服务或解决方案；
Ø 制定如何发挥客户潜力的策略，并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤。
·实现大客户管理，完善团队建设
Ø 在企业里建立一支有共同愿景目标的客户团队；
Ø 这个客户团队会为争取大客户而作出的努力，并为达成绩效目标而采取一致的行动。
·实现大客户管理，有效协调沟通
Ø 确保由合适的人、在合适的时间采取行动；
Ø 保持信息正确畅通，双方能根据它来做出决策。
·实现大客户管理，能够调动一切可能因素
Ø 调动客户积级性；
Ø 调动企业内外资源，使其能高效的用于满足客户的需求。
·实现大客户管理，帮助客户解决问题
Ø 解决好有关产品/解决方案的送货、安装或调试问题；
Ø 在自己的专长范围内，帮助客户解决好其它方面的问题。
·实现大客户管理，关注客户动态
Ø 保持对客户关系状况的了解；
Ø 不断了解客户需要什么、担心什么以及提高在交往中获得的价值。
·实现大客户管理，准确衡量评估
Ø 评估企业对客户所作投资的回报；
Ø 满足企业内部希望得到高额投资回报的需求。
五、大客户管理的应用价值
1、保证大客户能够成为销售订单的稳定来源
20%客户带来公司80%的业务。从企业的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。当然，这数字随企业的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但大客户对企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。
2、使成功的大客户经验在行业客户中产生最大辐射效应
从行业客户角度看，每个行业中都有一些领军企业，这些企业的需求却占了该行业整体需求的绝大部分，而这些企业就是被大多数企业所竞争的大客户。如果这些大客户在需求上发生大的变化，很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势。而企业对这些客户的成功应用经验将起到标杆作用，进而辐射到整个行业客户中。
3、通过发展大客户提高市场占有率
大多数大客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广，业务种类丰富，这使得行业大客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划，而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性。同时，大客户对需求的投入数额可观，因此发展大客户不仅仅是整体提升销售业绩的最佳选择，更是提高市场占有率的有效途径。
4、促使大客户需求成为企业创新的推动力
传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在于内部资源管理，往往忽略对于直接面对以客户为主的外部资源的整合，缺乏相应管理。
在大客户经营战略中，更加重视外部资源的整合与运用，要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现内部资源管理和外部资源管理的有机结合，保持不断的创新。
5、使大客户成为公司的重要资产
大客户成为企业发展的动脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先留住客户资产。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。
企业通过实施大客户导向的经营战略，强化大客户的口碑效应，充分利用其社会网络，来进一步优化企业客户资源的管理，从而实现客户价值最大化。
6、实现与大客户的双赢
在传统的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。
而以大客户为导向的经营战略，我们将大客户作为企业重要的资产，因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上，在为客户创造价值的同时，企业也能获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。
（4）有效的人际沟通：
管理者为什么要学习沟通理(三大基本技能。沟通、时间管理、团队协调)
1.什么是管理: 不是自己去做.
2.绩效的要求 对于主管来说:绩效=目标+沟通
3.不同层别主管的能力要求
一、沟通概述：
定义：为了设定的目标,把信息,思想,情感在个人或群体间传递并达成共同协议的过程。.
沟通三要素：1.明确的目标, 2.共同的协议, 3.信息,思想,情感。
沟通基本理论:1.沟通中的决定性因素 2.沟通三元素 3.身体语言详解
二、沟通六步骤：(过程控制)
1、事前准备：设定目标、制订计划、渠道选择、预测异议和争执。
2、确认需要：确认对方的目标。
方法：积极聆听、有效提问、及时确认、复述与引用；（重点内容）
听的层次:五层次.肢体语言的运用(回忆与联想)
提问的技巧:
及时确认:复述与引用
3、阐述观点：
4、处理异议：实质是谈判:倒清、锁定、确认。用提问来代替陈述. 从技术上讲,能问的决不说。
5、达成协议：简洁.备忘录(不超过一页纸)
6、共同实施：言而有信.为下次打好基础.
三、性格类型与沟通：
表达型、支配型、和蔼型、分析型；
四、不同对象的沟通方式：
角色认知:
上行沟通:沟通地图
平行沟通:
五、 下行沟通:一分钟目标、一分钟表扬、一分钟批评；角色扮演。
一、 培训时间：2006年8月18日
二、 培训方法：讲授、演示、案例
三、 培训场所及设备：
讲师手册、投影片、随堂资料、学员手册、学员手册、投影仪、手提电脑、白报纸、彩色笔、双面胶
写的不错，鼓励原创
good！！
没看懂啥玩意，不想是个方案，领导如果能看懂，他肯定是个非同一般的领导。
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