栖息谷-管理人的网上家园

标题: 咨询的需求与产品演变（粗谈） [打印本页]
作者: hunter2100    时间: 2003-5-31 21:40
标题: 咨询的需求与产品演变（粗谈）
每当闭上嘴巴的时候，总觉得有不少的话要说，但要开口的时候，又不知道有什么值得说的。木人康兄弟的抬举令我颇有些无措，我先和有兴趣的朋友分享一些体会吧。
下面的话并没有考虑概念的规范性，对涉及到的问题也没有深入展开，希望能和“同志”们一起探讨。
咨询需求向“后场”的移动。
五年前开始做咨询的时候，客户的需求多与营销有关，说是营销，其实是促销，就是产品已经堆在这了，想办法把它卖出去，或者是对着一个未进入的市场，看看如何占一块地盘，当时想的比较多的是活动、招数、效应等等的词。
在这之后有不少的客户提出了对运作系统进行诊断的需求。有时候这种需求似乎表现为对企业的全面诊断，但实际上，非但客户方面并没有作好全面变革的念头，咨询公司方面也很少具备进行系统变革的技术和工具。究其实质而言，这种需求仍然是运作系统层面的。这个时候，我们关注的比较多的是流程、信息化，以及多到记不住、数不清的英文缩写。
再这以后就有客户开始审视自己的结构问题，即把组织结构的诊断和变革置于首要地位，我们更多地开始关心岗位、权责、边界，以及由此而来的对人的管理。
这其中对人力资源的管理经历了一个循环，其实从一开始，不少企业就十分关注诸如薪酬、考核等与人力资源管理相关的要素，但实际上这一前一后的人力资源管理有一定的区别，前者是希望在大的框架不变的前提下，通过对人力资源管理的强化达到绩效提升，增加企业对员工吸引力，降低人力成本等目的，而后者则是在重新审视组织结构甚至是战略要求的情况下，对该系统所作的变革。
在运作系统咨询和组织结构咨询之前，客户虽然也有一些战略方面的咨询需求，但较少以单独的咨询项目出现，而最近两年，战略一来是表现为独立的咨询模块，二来干脆就是一个单独的咨询项目。
和战略问题一同或稍后提出的是诸如企业文化等更加抽象的咨询需求，这些需求涉及到企业的“业格”的塑造。如果说当初我们只是给一个人的着装出出主意，现在我们则要优化他的性格和教养。
上述几个方面的转变有一个明显的轨迹，就是从价值链的末端逐渐移向前端，并且逐渐从运作流程转向支持流程。如果说市场是企业与客户接触的前台，则其它的环节可以称为后场。早期的咨询侧重于前台，现在则越来越移向后场。而从一般的学说理论来看，后场多半是核心能力形成和堆放的地方。
咨询诉求点的后移，导致了几种情形的出现。首先是咨询的空间大为增加，相对于原来的营销界面，后面的环节几乎是无穷丰富的，其次是组合要素更多更复杂，这种复杂性常使人有无力的感觉。
咨询产品的“下沉”趋势。
早期的咨询经常有这样的情形，公司派出比较精英的人士（通常是老总），到客户那里一通海吹，客户往往会有茅塞顿开的感觉，在此基础上形成对咨询公司的遵从，这种遵从中不乏盲目的成份。由于咨询业的竞争尚未开始，咨询公司在客户那里也很少碰到自己的同行，他自己完全可以根据自己的喜好或对客户察颜观色而临时对咨询产品加以定义和描述，客户也鲜有腹诽。
到后来，不断有同行拿着精美的印刷品或PPT文件到客户那里展示，就使得咨询公司在定义自己的产品和服务时多少有些严肃起来。把产品进行了大概的分类（就是这样的分类，也花去了不少脑筋，开了许多的会），又在每一类下面列了若干的条文，甚至给出了一些“思想”类的东西。但有一点须注意，在整体框架上，大部分咨询公司仍然把“所有的客户需求”作为自己的服务内容，假如发现有遗漏，会赶紧添上。这一步所作的工作是把原来一大篮子的东西分了一下类别，萝卜在这边，青菜在那边。
现在的情形愈发严竣了。客户对一般的理念类的陈词早已滥熟于耳，也有不少的咨询公司上门来兜售过产品，类似的彩页也不知看了多少，所以要想说明你服务的价值以及这种价值的确定性，就非得继续往下沉不可。
这种下沉从内容上看，包括对所诉求的咨询内容的更进一步的结构化、细化处理，在理念和思想之上要辅之以技术工具和工具，在过程上看除了传播和设计，还教练和实施的责任，“不但要帮人讨老婆，还要帮人生儿子”，所以，实施问题又成了今天的咨询人员的心病。
咨询的下沉（姑且这么说）使咨询公司再一次反思自己的产品定位，为什么？因为在原来的产品体系下，“下沉”是不可能的，工作量太大了，如果要剔除的话，又从哪开始呢？因为我们的主张是“系统化”啊。
当然，我们可以保持沉着，以不变应万变，但这样一来要花越来越多的精力寻找产品的卖点，特别是相对于竞争对手的卖点，公司里从事营销工作的大腕也会觉得越来越累，即使好不容易接份单子，后期的项目运作也叫人望而生畏。因为简直就不知道原来答应了人家什么？！
卖咨询的人怎么办？
如同玩抛球游戏，咨询需求向后场的移动逼得我们一次要玩很多的球，而咨询产品的“下沉”则要求我们把每个球都抛得更高，最好再加上不同的曲线变幻。穿帮是必然的，解决方案并不很复杂，那就是，我们得承认，有些事情我们不能做（或做不来）。问题是，我们什么时候对自己承认，什么时候开始对客户承认？
作者: graceman12    时间: 2003-6-2 10:54
我认为咨询中遇到的困难有很多原因：
1、私营企业增多成为客户的主要群体，它们的要求和国有企业有着很大的差别，对实效的追求，对很多思想活跃、理论丰富而操作能力弱的咨询师出了难题；
2、问题的系统性和解决问题的模块化相矛盾。
（1）问题的系统性表现在：公司绩效与战略、组织、人力资源等方面都密切相关，而且某方面的弱化同样会影响其他的方面；客户在咨询中也会将不同的内容塞进咨询项目中来。
（2）解决问题必须分步解决：，系统化的变革客户难以承受其痛苦和经济代价。
作者: huxianghua    时间: 2003-6-2 11:18
显然的趋势是，中国企业对咨询的接受和学习的程度超过了中国咨询公司的进步速度，所以业内一致的感慨是，咨询越来越难做。
一种不好的理解是，企业遇到无法跨越的障碍的时候，认为引入咨询公司可以度过难关。但任何时候，咨询公司都没有这种能力。如果企业自己无法跨越，任何外人都帮不上忙。
对咨询公司而言，难题在于找不到正确的道路。应对国内企业的这种过度的期望，总是效果不佳，难以找到自主的发展思路，于是开始学国外公司，因为人家做得比我们大，但往往忽视了国外公司的成长环境。
咨询业面向的是个体企业，以发育“产品”来应对客户需求也许是错误的方向。
国外很多公司的“产品线”可以非常完善，仍然免不了无法应对需求，这也是现在对国外公司批评较多的地方。比如卖肯锡，找刚毕业的本科生来培养，几年后能成为顾问，他们其实是咨询产品的“生产工人”，而不是面向企业的“咨询顾问”。
中国企业的状况尤其难以用“产品”来满足其需求。如果说国外企业遇到的问题已经被局部标准化，或者一些标准化的因素（比如IT）已经可以在咨询中得到良好应用的话，中国企业的问题基本上没有被系统研究过，拿外国的产品过来卖给中国的企业，难免四不对六。
其实一种有效的咨询方式是针对企业问题的咨询，有点象“帮办”，或者“师爷”，但这样做对咨询顾问的要求很高，因此难以做成大的企业。
总体的判断是，中国企业的现状还无法使用标准的咨询产品，因此中国目前无法形成大的咨询公司，市场的成熟程度决定了咨询公司的规模。
作者: hunter2100    时间: 2003-6-2 21:03
"显然的趋势是，中国企业对咨询的接受和学习的程度超过了中国咨询公司的进步速度，所以业内一致的感慨是，咨询越来越难做。

一种不好的理解是，企业遇到无法跨越的障碍的时候，认为引入咨询公司可以度过难关。但任何时候，咨询公司都没有这种能力。"

在下非常同意楼上这位兄弟的陈述。

专科大夫和江湖郎中相比，谁的广告更倾向于吹牛？电线杆子的招贴总是包治百病。

咨询如果如果定位于发展成为一个产业，仅有大腕和精英是不行的。更为重要的是，相对于组织学习而言，个人（哪怕是精英）的学习其份量可想而知。

咨询无论在深度还是宽度上，对客户问题的解决都有一个限度，但只要承诺适度，没有谁会对你说三道四，否则——请看门口的告示好了。

我曾试想过大师当道的咨询业，有点像中国功夫，身处其中，自豪耶？自卑耶？
作者: 古董    时间: 2003-6-3 00:10
hunter2100所言，我也在思考中。

现在的企业管理者或管理团队，已非从前的管理盲，他们接受的教育和培训的机会，已经相当的多，很多企业主也是满嘴管理名词了。而且，他们还有个特点，就是由于丰富的经验，他们对于教育的接受，往往是一点就通，理解问题比长期受教育的，还要深刻，这就涉及到今后咨询师的素质要求，要更高了。
作者: yamhai    时间: 2003-6-3 10:46
从咨询方案的实施角度讲，咨询公司必须以顾问和培训的方式介入客户实施过程，目的的保证方案的初始目标和原则不变、及时调整细节、统一思想和步伐、督处进度、弥补客户在技能和知识上的不足，才能保证实施
做10个方案不如一个成功‘案例的影响大
作者: graceman12    时间: 2003-6-3 15:02
咨询难做了，但现实的咨询需求却更多了。
作者: bywill    时间: 2003-6-3 17:03
以下是引用hunter2100在2003-6-2 21:03:52的发言：
"显然的趋势是，中国企业对咨询的接受和学习的程度超过了中国咨询公司的进步速度，所以业内一致的感慨是，咨询越来越难做。

一种不好的理解是，企业遇到无法跨越的障碍的时候，认为引入咨询公司可以度过难关。但任何时候，咨询公司都没有这种能力。"

在下非常同意楼上这位兄弟的陈述。

专科大夫和江湖郎中相比，谁的广告更倾向于吹牛？电线杆子的招贴总是包治百病。

咨询如果如果定位于发展成为一个产业，仅有大腕和精英是不行的。更为重要的是，相对于组织学习而言，个人（哪怕是精英）的学习其份量可想而知。

咨询无论在深度还是宽度上，对客户问题的解决都有一个限度，但只要承诺适度，没有谁会对你说三道四，否则——请看门口的告示好了。

我曾试想过大师当道的咨询业，有点像中国功夫，身处其中，自豪耶？自卑耶？


赞同！
但是，浮躁时候的老板们会很快的转变思路。最后就是优胜劣汰了！

但是水涨船高也是自然的。有志于做这行的朋友们也就更加的需要多努力了；反正我觉得是好事儿，没有竞争哪有进步啊！ ：）
作者: lotus_123    时间: 2003-11-10 14:59
不光是在实施的方向上要沉下来，在道德和哲学的方向上也要沉下来。
知道别人想要的是什么？问出来不如让人主动和你说出来。说出来不如别人主动的做出来。
其实最高明的咨询可能就是无为了。有的时候客户是很明白自己的问题和处境的，只缘身在此山中啊，需要的只是推一把或拉一把。你没做什么因此你没什么错误，客户因你的存在而信心大增，达到客户的目的。



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