盛世危言：格兰仕的神话随成长而凋零
格兰仕最成功的是企业文化，就连邓德海博士领衔著作的《格兰仕商道》仍是一本弘扬格兰仕企业文化的长篇巨著，连行文笔调都是格兰仕式的（若要学习企业文化，格兰仕商道可算是一本好的教材）。但是否也可以这样认为，这一研究格兰仕奇迹的团队在经过深入了解后，发现格兰仕确无其它值得称道的地方，才将一本研究企业发展商道的书弄成一本企业文化的教科书？
可见的事实是，格兰仕在飞速成长，从2000年的29.6亿销售额到2005年的130亿仅仅只用了6年，格兰仕的成功中企业文化确实起到了主导的作用，但其中是否还会有些其他的东西在里面，作为一个曾经的格兰仕人，我试图描述一个我所了解的格兰仕，并借此与仍在格兰仕奋斗的同事一起探讨格兰仕成长的秘诀，并因此同时暴漏些我所理解的问题，着实无意贬损格兰仕的形象，而拿出来探讨可能对格兰仕的成长也是一件好事，正如同我们在现实经济生活中看到的哪怕是无知的预言都会成为解决这些问题的缘由，而导致事情朝反方向发展的主要原因其实仍在于参与者没有解决问题的决心和思路。
基于此，我试图站在一个更宏大的视野里对格兰仕的问题做一个系统的阐述，而由此造成的对格兰仕的“伤害”，在我是一种善意的提示。任正非《华为的冬天》若干年后的今天华为成为一个更强大的企业，于我则更加坚定我的想法：我只是提示。
一、战略陷阱家电行业的竞争态势迫使格兰仕必须选择新的产品来维持一个企业的高速发展，这个产品格兰仕选择了空调。格兰仕坚信可以把微波炉的经验拿来复制，创造另外一个奇迹。
空调是一个充满诱惑的行业，市场蛋糕仍在扩大，规模经济比较明显，企业利润仍旧可观，客观的讲，在2001年的市场态势下，选择进入空调行业对格兰仕来讲是个十分值得称道的动作，空调行业的市场空间及利润引发了很多业界人士的关注，在很多企业准备进入这一行业的时候，格兰仕的进入选择的确实是自己的竞争优势，格兰仕的优势正好在于企业成本控制，随后几年的市场确实也如当初格兰仕判断到的一样，03、04整个空调行业通过不断降价进行行业洗牌，格兰仕的优势也在这样的环境中得到了突显，格兰仕的外销已经悄然上升到行业第二的位置。
同时，格兰仕不断努力开拓国内市场，然而不幸的是，这是一个竞争更加严峻的行业，而且已经是一个经过充分竞争的行业，这个行业成就了中国家电企业的几代品牌，从华宝、春兰到如今的格力、美的、海尔乃至如今都潺潺危危的科龙（当然格兰仕人可以客气的讲，正是诸如科龙这样的企业出现危机给了格兰仕机会）。没有看到危言。
概括的讲，我只是想表达一个观点，如果把格兰仕目前的成就算做成功的话，那毫无疑义，格兰仕已经成功了。但作为一个快速成长的企业，格兰仕在成长过程中暴露出的问题已经或者将来会使这个成长神话变成昨日黄花，影响它在目前乃至相当长的一段时间内无法进行哪怕是规模上的质的扩张。
准备分成几个部分来探讨该问题，可能还需要一点时间来整理
[em04]请继续你的话题
（接这战略陷阱继续探讨），基于战略选择分析的角度，先不探讨此举能否成功（尽管多数情况下是成者王侯败者贼，但不打算写成这样的分析，事实上格兰仕做空调已经在一定意义上取得了成功），“格兰仕是否应该进入空调行业”本身也被格兰仕拿来做了一场很好的宣传大戏，但当时的争论始终关注在是否应该进入，而没有看到通过这一战略行为反映出来的问题却着实甚多：
1、目标究竟定位于做工厂还是做品牌？格兰仕的回答是“格兰仕没有秘密武器，只有常规武器，就是务实、务实、再务实，专心专业专注，战略就是一种选择，我们就是要学会放弃，懂得选择，选择我们所擅长的，放弃我们不擅长的，多年来我们一直专注于制造，专注家电，特别是学会了如何在微利时代生存，别人的冬天，对于我们来说也许就是春天”；但明眼诸君一定已经看问题，国内市场的格兰仕空调的终端价格并没有体现出这种制造优势，相反其价格已经接近一线品牌价格，格兰仕的目标在摇摆，制造还是品牌？当然你可以说，这两者并不矛盾，在做好制造的基础上做品牌，如果这个观点摆在主业微波炉上确不矛盾，因为制造已经可以支撑其做品牌，而空调不是，在解决生存的前提下，如何提升包括微波炉在内的格兰仕优质低价的品牌形象是一个迫切需要解决的问题。
更深入的问题则是，支持制造所需要的管理平台远逊于支持品牌所需要的管理平台，做品牌需要更庞大的管理平台，所以这个问题的实质是格兰仕究竟应该在微波炉积累的平台上先练内功还是继续扩张的问题？即便可以边做制造边提升管理平台，但如此一来，做空调所依赖的自信会在这个过程中被消磨怠尽，做空调所希望达到的目标也会因此大打折扣。
2、有没有考虑过主业蛋糕做大，品牌做强的可能？事实上，在急于出击空调市场的同时，格兰仕同时丧失了将主业做强的先手，笔者曾在企业内刊上表达过同样的观点：目前全球有十亿左右的家庭在使用微波炉，2000年时法国妇女平均在工作日期间，每天用于做饭的时间仅需36分钟，而即使在目前的中国市场，60%以上的微波炉消费者主要用来加热饭菜，功能远未发挥，只使用到了5%—10%的功能。其中的差异点即是行业主导企业长期以来致力于大幅提高产品的性价比，而没有将注意力放在产品推广上。格兰仕的促销以及终端推广活动更多的着眼于挤压竞争对手的生存空间，而没有定位于开创一个现代厨卫生活方式的时代；进一步讲，正因为格兰仕没有利用微波炉开创现代厨卫生活方式，格兰仕的产品策略就失去了围绕现代厨卫设计的空间。
换一种方式表达，格兰仕的战略选择本可以就微波炉进行深入挖掘，从而推动现代厨卫方式的变革，但选择出击空调的时候显然使这种推动行业变革的操作可能性大为减弱，而资金流入空调更使得战略布局上的相关产业多元化即现代整体厨卫的领导企业失去可能；
选择出击空调产业折射出的是一种有谋即动的行为方式（或者说企业理念），正如1991年格兰仕在众多的反对声中从羽绒产品转做微波炉一样，格兰仕信奉的是“大道至简”的战略理念，选择什么并不关键，关键的是选择后以行业最高标准来要求，“我们从来不赌钱，赌的是命”。不恰当的例子，金庸小说里的武林高手到最高境界，所使用的武功就不是问题，即便是“黑虎掏心”这样的入门级武功都可以伤敌；格兰仕的选择空调在我看来即是这样一个心态，产品不是问题，即使当初选择的是电脑或者说是电视机，格兰仕都有足够的信心将其做好。
笔者想表达的是，如果在战略选择上再慎重一点，至少如果在战略选择上投入更多精力，格兰仕如果当时选择先做强主业而不急于追求企业规模的话，格兰仕就会有充足的时间来升华其品牌定位以及企业管理水平，同时会把格兰仕的主业如微波炉及其它小家电的生产和销售带到一个不会产生系统问题的稳定状态；
我觉得寒山的分析很有见地。但正如你上文所言，在选择的过程中要学会放弃。格兰仕选择了进入空调产业而不是把微波炉的继续做强，为什么就不对呢？
破比立容易，我继续拜读楼主的文章。
利润是影响选择的重大原因，也许GLANZ在选择进入空调行业的时候是因为看到进入别的行业所能带来的利润远高于将主业做强，同时在对主业做强的观点上，我是这样看的，其实微波炉的制造很简单，所以进入的门槛就不高，就像美的，它的微波炉量上的也挺大的，如果GLANZ在大力进行应用推广，做大行业，不见得GLANZ就能有多大的好处，其他企业很容易就可以达便车，再说行业做大所投入的成本会有多高？其实这些应该都是需要考虑的问题！
诚然“破比立容易”，但我认为如果立为必然，无论是支撑企业规模还是支撑品牌建设都需要投入资源，则选择提升主业（先立而后破）比进入空调产业（“边破边立”或者“破然后立”）其中的操作风险要小很多，因为投资建厂的决定使得整个集团的资源都向空调倾斜，空调产业因此也会成为格兰仕的资源黑洞，而一旦发生资源的争夺，将会使整个集团的陷入紊乱无法自救；
其二，进入空调行业后仍然要面临同样的问题，即如何提升品牌形象，家电行业的利润水平以及近一两年的原材料涨价使得这一问题成为企业不得不面对的问题，如果不能解决这一问题，则整个格兰仕的空调产业将会陷入尴尬之中，不足以获得规模优势的销售将会使企业在空调产业上始终贴补资源（当然前期投入巨大也是一个因素）；
其三，说的极端一点，即便是选择空调产业，如果选择收购其它企业的方式，会节约更多的操作资源。而格兰仕的尴尬在于企业去没有收购其它企业的信心，而其中的关键也在于其基础管理平台（当然这个问题我后面会列专题进行讨论）。
写的不错，看来的确是深入了解企业运营内部的问题；
是啊，企业的发展的一直困惑着老板，因为我们再为老板打工，老板又要为社会打工；
企业的战略就是定方向，方向定了，关键要看干部；
既然这么决定了，我们就要2个腿走路
独木不成林阿，过桥也要双木桥；
明线是空调业大举进入；
暗线是厨房产业升级，新餐饮理念的打造，作产业文化要长期，要培养一种理念，20年可以；
可口可乐、kfc、麦当劳这些西洋的东西也是经过10年的市场培育，才打开中国市场的；
格兰仕的微波炉做到这个程度。。它的盈利能力不能满足股东部的要求。。就要变。。它选择进入同是家电业的空调有什么不对的。。就好象TCL。。彩电做得差不多了。。也做其它啦。。
楼主所说的发展空调的潜在危机都是有理有据的,但"推动现代厨卫方式的变革"是不是也有很大的风险呢?这种推动我觉得以行业集体进行推动更切实际.以一家企业来推动,资源投入是可怕的,建立起来的市场是整个行业的.
其实我认为选择继续强化微波录业务还是开拓空调业务,之间要权衡的利弊太多太多,只有拿着详实的数据才有发言权.
当然我知道楼主不可能把详实的数据公开,以上只是一点小小的疑问,继续拜读...
二、 主业危机
借助于微波炉价格屠夫般操作方式所成就的行业地位，格兰仕的品牌定位已经被市场或者说是消费者默认为中低端品牌，或者说物超所值的中低端品牌。这样的品牌定位或者说格兰仕一贯坚持的操作方式在已经声名大震的今天引起了竞争对手极大的关注。
这些对手里面最值得关注的是美的。美的品牌的定位高于格兰仕，美的在战略博奕中走了一步相当高明的棋：打压格兰仕的微波炉。格兰仕在选择进入空调行业的举动虽然发生在美的进入微波炉之后，但需要承认美的在战略上走了相当高明的一步先手；
坊间有人通过观察美的每年在微波炉项目上亏损几个亿，从而对格兰仕市场操作手法再生敬意，暂且不论美的是否可以通过细分市场切割部分市场，既然在该项目上亏损，美的缘何坚持不懈做微波炉？深究其中原因可以发现其中奥妙原来还在空调。
微波炉成就了格兰仕的品牌，格兰仕也只在微波炉这一行业拥有甚至是世界级的声誉，如果微波炉清扫世界的神话被打破，格兰仕无法在微波炉这个行业保持原有的绝对优势，格兰仕这一品牌会失去神奇的光环而成为一个普通的品牌。那么，格兰仕借助于一个神话般的品牌进入空调这样一个更大的行业所带来的品牌影响力就会弱化很多，甚至是致命的。无法迅速攀升，格兰仕的大规模制造优势就无法显示，而如果长期在二三线品牌间徘徊，那对前期投入巨大的格兰仕空调来讲，成本非但不能成为优势，而且会成为一个巨大的阴影压在格兰仕的头上。
退一步讲，美的所以坚持做微波炉，起码可以进一步压低已经利润很低的微波炉的市场价格，迫使格兰仕无法从微波炉这一产品上拿到足够的利润去支撑格兰仕的空调产业，从而截断格兰仕空调产业设计中的资金来源。因为对格兰仕来讲，它主要依托微波炉这样一个单一产品。
市场一线的真实搏杀也在印证着这一观点，美的微波炉产品设计及价格设计几乎完全模仿格兰仕或者说完全针对格兰仕，当然，可以说明这一行业坚持到现在的品牌中格兰仕是绝对主导品牌，行业追随者跟随主导品牌是一种最轻松的方式，但事实是一方面松下、海尔仍在坚持找到属于自己的定位，而美的在该项目上的亏损一直在继续。
从公开的数据可以看到美的微波炉全球市场销量05年已经达到1000万台，基本为格兰仕的一半左右，这样的业绩足以让格兰仕感到难堪，作为后进入者美的仍然付出了代价，对外宣称微波炉项目05年亏损3000万，而且将小家电业务从上市公司剥离至集团（其中引发了一段公案，格兰仕欲借机收购美的小电业务，从上面的分析来看这个公案只能是一场新闻战争）。但更重要的问题是行业产品价格仍在下滑之中，早在２０００年，国内微波炉厂家海外出口的最低单价还保持在每台３５美金的水平，到了04年，微波炉出口的最低单价每台只有２１美金（人民网05年6月报道），显见的，格兰仕从该产品项目上得到的利润会相对有限。格兰仕当家掌门梁昭贤的观点“微利就是机会”以及“我相信竞争对手会更难受”的表述中也可看出一斑。
格兰仕进入空调的战略未必有什么不对，如果说有什么问题的话，我想主要仍可能是战术层面的问题。
2000年格兰仕宣布投资空调基地，同年国内空调市场是1050万台，2004年格兰仕空调全面投产，当年空调市场销量是2600万台，可以说，格兰仕当初的市场前景预测是准确的。中国经济持续发展，城市化水平进一步提高，房地产业在那几年也是欣欣向荣，已经是全球最具吸引力的空调市场。而与此同时，空调业品牌杂乱，且多数企业产能较小，市场空间也是有的。
格兰仕以微波炉模式为样板，将产能达到千万台以上，迅速形成规模经济，奠定了低成本基础，作为已在微波炉市场形成全球老大地位的企业，欲寻找新的产品战略和发展机遇，在当时来看，并没有什么错，以现在的空调市场变化来看，也不能说战略上有什么错。机会是有的，比如04年格兰仕一度达到全国空调出口排行第一的水平，应该说表现是不俗的。
个人认为，微波炉在中国市场的拥有率水平，基本不可能达到西方国家的水平，因为中国人的烹饪习惯和饮食习惯决定了这个市场的基础，在西方国家认为不可或缺的微波炉，实际上在中国家庭的地位是可有可无的，许多家庭是因为别人家里有了,自己才跟着买的，即便是现在大力推动产品的应用宣传，产生的影响有，但并不可能是爆发式的增长，也不可能从根本上改变中国人的饮食文化，这一点是要命的，任何一家企业在决定其市场行为时，都必须要进行成本效益分析，当投入的成本低于其启动的效益时，该行为就可能被否决，格兰仕已经在国内形成了行业霸主地位，目前在培育市场方面也并非是什么都不做，但却并没有投入过大的资源，应该有其合理性。如果说格兰仕当初没有重视小家电市场，那确实是一个战略缺陷，以格兰仕在微波炉领域形成的品牌优势，如果延生到小家电品牌，水到渠成，而且二者在渠道资源方面也是可以共享的，产品操作是比较容易的事情，格兰仕2005年开始做小家电，市场发展呈井喷式增长，证明了小家电市场其实早该成为格兰仕真正的利润增长点。
格兰仕空调目前面临的市场压力，成本大幅上升，市场集中度也在进一步上升，一二级市场趋于饱和，空调市场之争开始向三、四级渗透，所有的这些，其实也是国内二、三线空调品牌普遍面临的问题，谁能在激烈的市场竞争中存活下来，谁就有可能笑在最后。
为什么说格兰仕空调运作存在战术问题呢，从4P或者6P角度即产品、价格、渠道、促销、品牌、售后服务来看，格兰仕产品的价格未必最具竞争力；由于生产经验不足，产品的质量也不稳定；原有的小家电品牌并不能够带动象空调这样的大家电品牌；渠道完全要重新开拓，目前主要是紧贴强势连锁，但作为弱势品牌而言，其缺陷也是不言而喻的；企业广告力度不够，市场促销资源投入也很有限；空调几乎是所有家电中对售后服务要求最高的，而格兰仕空调售后体系目前也很不到位。
所有这些问题，是作为一家空调企业想要在市场中崛起前必须要解决的，而格兰仕却几乎没有在其中任何一个领域内有突出的表现，这是它在空调运营上的失败之处。
个人觉得不羡仙对格兰仕的拿捏更加微观一点，而就这一层面看，他的判断也更加准确一点；
对格兰仕的制造能力所体现出来的优势，我前文论述时其实是深表欣赏，我认为即便是制造电视或者手机等等其它家电产品，格兰仕都会在市场上形成一种相当的震撼力；对空调行业的选择我的判断格兰仕同样是经过深思熟虑的，市场潜力巨大而且确实预测比较准确；（我不是不承认格兰仕进入空调时有成熟的战略考虑，而是格兰仕文化里面有几个核心的东西我认为会影响企业继续发展，“有谋即动”<一旦有想法就立即行动>是其中一个）
我的观点是在当时的拐点上，如果格兰仕选择夯实主业，从而进行相关产品的多元化扩张会比选择进入空调产业获得更大的收益，或者说承担更小的风险；其中最为关键的问题在于格兰仕可以在夯实主业的过程中同时将企业的基础管理水平带到“一个不会产生系统问题的稳定状态”，而这一点也正是不羡仙提到的空调运做上战术问题的根源。
说得更直白一点，即便承认格兰仕空调是出在战术问题的4P或者6P上，可以看到需要解决的仍然是营销的系统管理问题。而这个问题也正是我坚持认为格兰仕不应该进入空调而选择夯实主业的最关键原因：主业的提升未必会有立竿见影的效果，但是在提升主业的时候势必会要求整个基础管理水平同时提高，而基础管理水平的提升才是格兰仕能够在其它产业有所斩获的一个前提。
（接主业困局）当然，事实上假设没有美的介入微波炉这一产业，也必定会有其他的强势企业会做出同样的选择。在产业结构上讲，在竞争性领域里一家垄断的产业格局是一个极不稳定的产业结构，格兰仕的市场竞争经历本身也在阐述这样一个事实：每当格兰仕消灭一两个竞争对手的时候，同时又会有几个竞争对手冒了出来；只不过本次的竞争对手美的是一个同样经历过中国市场洗礼的巨头型企业。
连同前面讲的没有坚持做强主业及相关产业的战略部署，再加上得不到规模优势应得的利润，格兰仕在微波炉项目的操作上属实一直处于一个尴尬的局面；当然这种尴尬早已被格兰仕熟知，回过头仔细分析，格兰仕选择进入空调产业，这种尴尬也是原因之一。
但格兰仕同时也在寻找其它方式，如战略转型的工作。企业总裁梁昭贤一两年来三双鞋的理论已经广为传播： “等于一个人你有一双脚都是要穿一双鞋，脚在每一个时期都在发生变化，发育期不同必须要更换不同的鞋子，路况发生变化也要穿不同的鞋。从格兰仕理解的角度，是三双鞋，一开始我们参与全球化的竞争只能穿草鞋，格兰仕一开始要推进海外市场，只能是根据具体的实际情况，在起步阶段要全心全意做人家的生产车间，我作为一个CEO，清楚定位是国际品牌的生产车间主任，必须要有一个好的心态，一开始我们就是用比较低的成本起家做洋品牌的打工者，必须有一个务实的态度、开放的态度。第一个阶段，我们只能是穿草鞋起步。
到了第二个阶段，我想要提高一下档次和水平，由于我们有了生产车间这样的基础经验，我们就开始向世界工厂迈进。好了，世界工厂就有条件融入全球产业，学会去研究全球行业的规则，要研究它的标准，要通过规模化、集约化来提升具体的竞争力。所以第二个阶段，我想格兰仕要用一种穿布鞋的心态去定位。
发展到今天，我想格兰仕要考虑从穿草鞋到布鞋，要提升到真正穿时尚、高质量、高水平的运动鞋，用世界领导品牌去考虑问题，要开始定标准，要创自己的品牌，要真正提升具体的核心技术、核心制造力。”
而且在产品上，类似数码光波微波炉的推出，表明在行动上已经开始转变。但在战术层面，家电行业点评师罗清启曾经做过总结：格兰仕模式很简单，犀利的超低价格+围绕价格的杀手类的话题。而足够低的价格的产品才营销工作极其简单，找几个人开票销售就行了，要向高端转型的压力首先不是来自于外在的市场，而是自己的营运惯性，也就是笔者前面所阐述的系统管理水平的提升，限于目前的市场竞争格局，以及已经有的品牌形象，再加上长久以来的思维惯性，这种战略转型所需要的时间和精力都会相对较长。
格兰仕主业的这种长期低利润的困局仍会持续相当长的时间。三、 传播待变
关于“优质低价”是否能进入消费者心智，有朋友表示不理解——价格低永远是顾客最喜欢的，可是实际选择中却又不完全是这样，为什么呢？原因在于对产品的价值认知上。
客观的讲，过去的格兰仕在这一点上是成功抓住了消费者的心理需求的，尽管有太多批评格兰仕的声音在质疑这个观点，但仔细想来，格兰仕还是对的，国内的高端消费群体（只在乎品质不计较价格）的数量少的可怜，反过来想，你我去购物的时候，在基本功能都能满足的情况下，如果告诉你一件产品的价值为900元现在价格只有500元，另一件价格1200元，你会选择什么？怀疑的观点当然会集中在如何确认900元的价值认定上，但我的理解是，格兰仕的传播的贡献正在这一点上，方式很简单，传播诉求的主题是同等质量产品的价格或者半年前的销售价格差异，只是做到这一点企业在制造方面承担了太多的价格压力。
而且更为关键的是，这种传播方式与压缩制造成本一样，有其极限，当产品的价格不能体现出这种价值上的优势来，就同时失去了传播优势。
这也正是我拿传播这个话题来进行论证的原因，目前的格兰仕在微波炉产品上已经不可能再连续大幅下调价格，反过来涨价的想法和概念反倒频频见诸报端，而同时美的微波炉的崛起让行业同比价格也失去了价格优势。格兰仕传播所惯用的方式方法已经失去了操作的空间。在这种情况下，如何提炼传播概念已经不仅仅是一个传播的问题，而是一个如何塑造品牌的问题，或者说是一个营销的问题。
从消费者研究的角度或许可以找到出路，消费者喜欢简单，喜欢精确，不喜欢自己动脑子去思考。再拿你我来举例，牙痛的时候，你我会选择牙科专家还是选择医学专家？因此，一个品牌常常和某个或者某类产品联系在一起，而且一旦消费者对你形成了认知之后，就很难改变。
在这样的判断基础上，我们会看到，格兰仕品牌的出路仍在于强化格兰仕和微波炉的关联上，或许可以拉升品牌形象。同时，这也正是我上文提到的要做厨卫专家概念的缘由，从品牌联想上，厨卫专家的联想要容易接受很多。消费者可以很快接受格兰仕的电饭煲、电磁炉是一种用结果来证明判断的证据。
当然我也知道这样的结论对格兰仕来讲并不合适，因为已经在用格兰仕操作空调的格兰仕不太好选择退路，但也同样由于这种“不合适”，使得我对格兰仕的整体走势判断黯淡了一些。
没有对我的观点的质疑，我就只好接着发了
说实话，贴到这里，就是寻找自己对论述错误、考虑不周的反驳
问题还是很多，没有一个企业是完美的，现在的竞争是很激烈的！
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