一直在家园潜水，学到很多东西，现在有些问题，想向家人请教一下。
刚刚从外地回来，接手重庆一家新公司，昨天上班，了解了一下公司实际状况，和老板谈及一些问题，倍感棘手，想向大家请教请教！
昨天第一天上班，我大概做了这么几件事：
1，8：00，上班时，首先和技术部部长一起，遇见一起质量事故，客户（汽车主机厂）要求送样（小批量确认），但公司的毛坯却严重不过关，导致加工成品合格率只有16％。在我和技术部部长交谈时，先是生产部部长来诉说这事，技术部部长先骂了几句，然后接着和我聊天；十分钟后，质检部部长又来说这件事，技术部部长仍然是骂了几句然后接着和我聊天；最好采购部部长再次找来。据他们说来，我认为这件事并不复杂，主要在于样品试制过程中技术部没有对采购技术协议进行细致分析，导致配套厂可以认为自己产品合格，而公司根本无法正常生产。当然，质检部、生产部、采购部都有一定责任，因为这件事完全可以由任意一个部门解决：中断计划，要求重新评审过程，从而重新订立技术标准。但由于我刚到，再加上其他原因，没有多说，就跟着几个部长去看样品的具体状况，然后他们直接打电话向老板汇报，我也就离开了。
2，9：30。离开几位部长，我在各个车间闲逛，和十个左右工人随意聊天，了解加工节拍，现场检验 以及他们对管理层的看法等。由于我的厂牌上什么都没写，我说自己是新到的技术工程师（前期1个月时间我以技术工程师身份进入公司，我自己主动要求的，只有老板和人力资源副总知道），他们什么都不忌讳的告诉我。
3，11：00。我回技术部办公室休息，然后消化上午的收获，考虑下一步工作怎么开展，然后下班吃饭。吃饭时与部门几个技术员一起，随意聊聊，总共七个，五个都是三个月内来的。。。郁闷，而且都是25、6岁，但感觉就会软件操作，对具体技术没有任何理解的人。。。更郁闷。
4，下午13：30，开始研究产品、工艺、工装（我是搞设计出身的，做过开发、工艺、生产管理等工作，不过这个公司的产品我是第一次接触）。那几个技术员说有多复杂，研究三套图纸后，接合上午在现场的观察，我觉得没什么难度，马上设计应该也没太多问题。
5，15：00，老板到公司开始处理上午几个部长纠缠的那件事，老板派人来问我对压铸了解不，并叫我去，我想了想，说我对压铸不太了解（事实如此），就拒绝了。开始在网上查这个行业的各种情况，原来就做过一定分析，又发现了一些新情况，感觉形势不妙，开始信心动摇，尤其是公司目前的人才结构。。。
6，16：00。老板到技术部办公室找我，叫我去他办公室。坐下的一句话就说我架子挺大，我没有辩解（这是所有老板对我的共同评价，怎么说呢？老板怎么啦，只要我能给你带来效益就行，你管我，况且下面的人怎么对我没有这样的评价呢？）。然后就谈到我的工作定位，我提出叫他一个量化的指标，比如说，目前公司分两块，一块200人，产值5000万，另一块80人，产值3000多万，那么他期望我给他带来多大的改变之类。最终我和他谈下来达成了三点共识：a，我有人事上的绝对权利（他主动提出公司那些人是他的亲戚，那些可用，那些不可用），包括每个人的薪酬待遇。b，前一个月允许我不做任何实事，只要在一个月后给他一个报告就行，报告包括公司发展规划、管理理念、人事变动等，同时我认为该走的人必须有后备，就是保证公司能正常运作。
c，不要期望我一下子把所有问题解决，不要给我任何框架，我会在报告中说明我自己的计划，而且在计划实施过程中，要对我完全信任，哪怕他看不惯，只要没有涉及公司安全，他就不能插手。（这一点前期到公司前就商量过，只是我再次强调，他再次认可而已）。
昨天晚上看球赛，现在起床来整理自己的思路，觉得家园高手众多，所以整理出来希望大家给点意见，另外有点私心就是希望找到几个帮手大家一起做（这点老板同意过的），我现在的难题在这几方面：
1，生产管理。我也曾经搞过，但很多家人应该知道，沿海地区（前几年我一直在沿海公司，近期由于家庭原因回到重庆）和内地一线管理区别很大，我没有精力兼顾，也许更害怕没这个能力。
2，质量管理。目前公司的质量负责人瞎搞，我亲眼看见首检、巡检记录是随手填，当时质检部部长就在旁边，也没有任何人说什么。我上马第一个肯定是干掉质检部部长，但我必须有人能接手工作，当然我也期望能从内部提拔，不过据我了解可能性不大。
3，体系管理。在沿海搞管理曾经涉及过，但我一向对体系不太看重，因为任何体系都不可能放之四海而皆准，每个企业都必须寻求最适合自己的模式，原来我们主要做外销，体系只要有证就行。但现在公司的汽车配件主要为主机厂家配套，而且正准备进入德尔福全球采购系统，对体系要求及其严格，家人都知道，主要是ISO/TS16949。这一块我比较欠缺。
4，采购。目前我们的分供方都不太好，而我对这个行业不太熟悉，想开发新的分供方也难以着手。
看了上面乱七糟八的文字，相信大家对我的困境应该有点了解了，能否请家人点拨迷津，在这种状况下我该怎么办？当然，如果有愿意一起干的同仁同行，我也就更幸运了。
可以直接在家园交流，也可以给我发邮件： yuhuiparts@163.com
在此感谢先！！！！！！！
看来楼主遇见的这个问题不小啊。上来胡说两句，不准确的还请原谅。
1、感觉楼主的身份似乎是CEO了。公司是私营性质的。这一点确定了楼主必须在关键问题上和老板保持一致才能在这个岗位上呆下去并且继续发挥职能，才能发挥自己的长处，否则，可能因为与老板在关键问题上的分歧而下台。
所以我的第一个建议是与老板保持高度的政治统一，关键时刻以老板的意见为准。
2、鉴于公司的业务性质，想要获得较好的成绩，要明确老板最关心的是什么成绩？销售额？产量？产品合格率？成本？还是其他？
明白了老板最关心的地方，然后从这个地方着手，我看是最合适的。
3、人事问题。既然老板和你详细介绍了他的亲属的情况，我认为老板是认为你有能力的，但是并不是老板特别信任你。在老板亲属的问题上建议你保持冷静、圆熟，不要搞过激的、一刀切的、对老板造成消极影响的人事变更。
可以把你的人事计划和老板做一沟通，最后在充分吸收老板建议的基础上实行之。
4、关于企业的生产。生产管理在实业企业的管理中比较复杂，涉及到现场管理、设备管理、产成品管理、原料管理、半成品周转、工序、质量控制、采购等一系列过程管理。建议楼主抓紧时间物色合适的人选充当该角色，不能亲力亲为。
什么叫做得越多，失误就越多？在合适的时候把合适的事情交给合适的人去做，而不要亲力亲为，是管理者管理、领导能力的体现。
问题的问题就是你发现太多问题,你应该向好的方面看待,毕竟私营企业有这样的成就说明他在某些方面还是有优势,毕竟四川人和广东人之间的管理是存在很大区别,在广东你给钱就给你干,但是在四川的人比较享受安逸!所以你要静下心来,先看待企业的优势才对,怎么发现的都是问题!
管理中最重要的是人的问题,虽然老板给你很大的权利,如果你不是老板的亲戚,个人的建议尽力而为吧,别把自己整的死去活来的!
哈哈!@
首先感谢rgang兄和 partick兄的回复。在此分别作答：
rgang兄
1，职位无关紧要，关键是做什么事。但对于与老板关键问题保证一致，这一点我认为值得商榷。我当初由技术转向管理的第一家公司也是这样，后来感觉有些失败，离开时老板告诉我，“如果在管理上你以我的意见为准则，那基本说明你不如我，或者你根本没有将你真正的能力体现在公司管理上，你说我该怎么用你？”所以后来我到另一家公司时就吸取教训，在企业理念和规划发展上尽量与老板一致，其余的完全按照我自己的原则，这样反而让老板更重视我，从个人角度而言，对自己的发展价值更大。不知rgang兄以为然否？
2，指标问题，rgang兄您提的这些很有意义，再次感谢。这一点和老板基本已达成一致，细节需在一个月后完善。
3，人事问题。不知rgang兄哪里人。在重庆，初期企业发展基本都是子弟兵，但企业发展到一定阶段，当老板有做大或做强的意识时，就需要一个人把他的那些不能跟上公司节奏的子弟兵清除掉，因为他自己无法直接出面处理。况且我的概念中，一旦和老板达成目标上的共识，那就会雷厉风行的做下去，只要有人阻碍这个目标的实现，天王老子我也不认。
4，生产管理的确很繁琐，注重过程和细节，当初我刚做生产时也很忙乱。但物色合适的人，谈何容易？我的朋友们都为合适岗位合适的人犯愁，他们甚至也从家园招过人，结果仍然不太满意。我想很多管理者都会有这样的困扰。不知rgang兄有没有这方面的人，给我推荐几个？
再次感谢rgang兄的指教，在我的意识中，任何管理理论都没有意义，管理的实质是因人制宜、因时制宜、因地制宜，更多的在实践，希望大家更多的在实践方面交流，而非纯粹的理论，理论只对管理理念的完善起作用，不知rgang兄以为然否？
partick兄
谢谢您的指教。管理的第一要素是发现问题，核心要素就是解决问题，不知partick兄以为然否？哦，我去过广东，但工作主要在浙江。另外，从职业素养的角度而言，在其位，谋其职，只要开始做，只有尽力去做了，这就是你我作为职场人的命运，或许是悲哀，但悲哀也应该是人生的一种必要吧。
呵呵，经验和经历对我和大多数朋友而言，必须处理好和最高决策者的个人关系。职业经理必须有自己的特色、特长，但是也必须考虑老板的思想——我这么说并不是要以老板的思路为第一要务，而是如何在平衡各方面关系时充分发挥自己的长处，达到有效管理的目的。我们职业经理在和各种各样的老板打交道时，会遇见各种各样的情况，通常情况下我们不能过于固执己见地去做某件自己认为合理的事情。我们需要思考的是，老板请我们来是为什么？老板需要什么样的助手？
这当然是自身的定位思考，并无定式可言，主要是各种企业中的从业经验。
人事问题不是小问题，它牵涉到一部分人的既得利益，以及这些人对公司影响的大小，雷厉风行也好，和风细雨也好，首先应该从这两方面去考虑，除非老板认为必须坚决处理，那也得看之后的影响，因为弄不好会造成一些消极后果。
生产管理方面，我以前上过一个论坛，里面不少高手，也有一些在西南的，你可查查，地址倒忘了，多日未上过了。
希望多交流。
请恕我直言，
刚上班2天就想拿出一个整改方案太过急功近利。慎下第一步棋。
感谢LZ提出这样的问题让大家讨论，而这个问题在目前国内来说是很普遍的。在此我提一下我的看法。
1、我很赞同上面提到的‘和老板的政治统一’。目前的国情决定了这一点的重要性，在中国，稳定压倒一切。只有做稳后才能放手实现自己的想法。解决办法：在重大问题上和老板进行经常性的沟通。可以为此定一个时间段，而且时间应该不短。
2、考虑到LZ和老板之间的协议问题，我也觉得有必要做到‘有的放矢’。比如前期的主要解决问题。解决办法：结合各部门领导处理公司目前面对的主要问题，特点：LZ不要当主角。
3、考虑到公司人员方面的专业性及公司管理制度上的完善性，我觉得有必要LZ亲自抓。多接触，多了解，大胆尝试试用新人，不知道LZ以前的工作是什么，是否对这方面具有一定的了解，可以对相关人员进行辅导。
这里顺便提供一个我经常去看的网站：www.myie.org.希望对LZ有帮助。
好帖子，实实在在。不吹毛求疵，对于理论的态度与我一致。
读了两遍，我觉得你思路其实已经很清晰，最起码大框架心里很明白。你与你老板谈话中所达成的协议，不知其他人怎么看待，但我是觉得你已经相当老练了，所以，你该怎么做我也就不班门弄斧了。
根据我的经验，只提一个建议，在你所能控制的环节及部门中，可与老板私下内定好，再公开招聘。你已经认定要干掉的，可以直接招聘正职，你所正在犹豫的，可招副职（可上可下）。最重要的是，在你琢磨不定的这些环节中，通过对专业人士的面试与沟通，你会逐步确定自己该做什么。
业务先行，老板一定要能看到效益的改变；采购的改革，能控制最表面的成本也是让老板继续支持你后续做法的一步好棋。
你这帖子我看最大的目的就是得到你想要的信息了，呵呵，祝你成功！
首要问题，把公司的问题脉络化，然后找一些小问题来解决，让老板看到一定的效果。
在私人企业做管理，最怕就是一开始就想整体提升一个企业的水平。那样时间较长，容易使老板失去信心。老板是不可能总守着你的这一摊的，只要你一开始就让他认清你的能力，他就会给你更大的支持和权利，那时解决那些棘手的问题就轻松很多。
你可以把一些不需要人事变动的问题列出来，然后把能解决的问题列出来，找个时间开个会，把你们老板也叫上旁听，把决议写成会议记录，叫与会的人签名。当然主持会议也要讲究一些章法，不然可能适得其反。
以上只是一家之言，难免偏颇，自己取舍。
看了之后觉得lz提出的问题很大，但也很现实
首先是定位，这点我比较同意rgang的理论。在中国一个职业经理人首先是要生存，然后在成长，这和国外的对事不对人的思路有些差距或者刚好相反。在大目标和大问题上要保持和老大的一致性。除非你有充足的proof不是（confidence）。因为在大问题上如果你做错了那就是众矢之的；如果你做对了，那就要看老板，很少有老板的肚量大，大部分的结果就是田丰。。。
对于人事问题少天说的很务实
专业知识我不太了解，但是要推广采购的话首先要完善自身的评定标准，通过各种信息渠道联系接口人（网络为主）。采购的队伍质量决定产品质量。因此要集中精力让采购部门竞争起来
偶觉得楼主前20天要尽一切努力获取公司内部和行业的尽可能多的信息，重点应放在市场、客户以及生产、技术管理方面，同时，要与老板做充分的沟通，把握他对自己的产业的最高目标。然后根据这些信息，要给公司理顺近期、中期和长期三个方向的发展目标，特别是中期和近期目标。在近期目标中，要确定目前最重要的事情是采取守势还是攻势，然后再制订您的执政计划。偶觉得人事变更不要一步到位，先把您的计划中最重要的棋子进行合适调整，带领几把尖刀先把内外部事情开创点局面或弄出点起色，再根据您战术要求进行较大范围的人员调整。否则，遇到的阻力和压力会空前强大。
给私人企业打工，特别是给有些成绩的私人老板打工，一定要坚持自己的观点，而且要有一套比较先进、贴合实际的理论支撑，但是一定要善于服从老板的观点.
看了你的帖子我觉得是个讨论的好话题，在此我想说说我的观点和看法。
1、你老板是否真如你说的会通力支持你？很多老板刚开始没有意识到改革的后果是会表示出非常支持，但你的实施未能马上出成效时他还会一如既往吗？
2、你的“空降部队”能否与本土文化相融合呢？老总是否真的能够做到“大义灭亲”呢？还有就是你认为不合适的就“炒”，你能炒掉所有老员工吗？
3、你新招去的人员能否忠于你的改革事业还是个问题呢，因为你们彼此间还不是很了解，需要一个磨合过程。除非你有一班自己的人马。
以上是我在公司实行改革遇到的一些问题。
看了之后觉得lz提出的问题很大，但也很现实
首先是定位，这点我比较同意rgang的理论。在中国一个职业经理人首先是要生存，然后在成长，这和国外的对事不对人的思路有些差距或者刚好相反。在大目标和大问题上要保持和老大的一致性。除非你有充足的proof不是（confidence）。因为在大问题上如果你做错了那就是众矢之的；如果你做对了，那就要看老板，很少有老板的肚量大，大部分的结果就是田丰。。。
对于人事问题少天说的很务实
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看了你的帖子我觉得是个讨论的好话题，在此我想说说我的观点和看法。
1、在改革之初就进行人事结构的变化，原有的一批人是否能全情投入支持你的改革？
2、任何一项改革都以人事变化来开头，作为公司管理来说是否管理成本太高？
3、你老板是否真如你说的会通力支持你？很多老板刚开始没有意识到改革的后果是会表示出非常支持，但你的实施未能马上出成效时他还会一如既往吗？
4为何不考虑先在现有人事结构基础上进行改革，逐步进行渗透和改革以及人员的替换？在一开始就不得到广大中层干部的支持，是否在新的公司能走得远？
谢谢楼主分享！
从楼主提供的情况来看，个人认为楼主提到的生产质量采购和体系管理的难题可归纳为一个：管理体系的，具体点就是管理职能和业务工作流程规划设计的问题．比如案例中提到的涉及生产／质量／采购／技术等部门的质量问题，就很清楚地表明企业存在职能不清和流程不畅的问题．我接触过一个年产值４－５亿的民营企业，企业情况与楼主所在企业类似，也存在此问题．
楼主可能稍微欠缺企业生产和综合管理部门经验，据此我建议楼主应优先物色一个几既熟悉生产又熟悉企业综合管理的生产总监人选．
还没学会怎么发帖，在这里跟一个问题，大师赐教：
民营企业，创办者是大学教授，一老太六十多岁
老太自己研发试剂盒，用于科研单位的生化试验
公司名称是研究所 ，创办于十几年前，但直到现在，都谈不上营销和管理，长期以来也是以研发为主 。这个公司的管理是空白的，销售是幼稚的。但产品有一定的技术含量，竞争者少。营业额约十万每周
公司人员基本是做技术的，销售是两个小女生，负责接别人的订货电话
现在老太想换换思路，拓展销售和架设管理机制，但老太很保守，完全没有管理和经营的理念
请老师们赐教，这个情况该怎么处理
好贴，高人。有过改造部门的经历，两点建议供参考。
1、建立核心团队。同时关注公司内部，三步之内，必有芳草。在内部建立团队，也增加你对公司内部政治的把握能力。核心团队形成一个利益共同体，才有合作基础、改善业绩基础。和老板谈好的目标是不是应该你的团队和老板的共同目标，而不是你自己和老板的。
2、楼主聪明，有能力。一般来说，精英分子的风险在于个人英雄主义，在于追求完美。建立团队已经谈过，那么还要注意的就是不要指望有太多太好的改进。每个阶段，改进的重点是业绩、管理、质量等等，能有亮点就好，就有和老板深入、长期合作的基础。
有一点楼主一定好好反省一下的：你没看到这个公司优秀的一面？现在给你的感觉全是不屑和问题？全部需要改革的地方。个人觉得如果你没有看到这个公司优秀的一面，前景堪忧！也许你看到了没有说。公司现状中良好的一面也是你成功的重要基础，是你可以利用的一面。
感觉楼主很成熟老到,其实求指教是次要,求人才是主要.高!
个人觉得家族式企业确实是比较麻烦，想想老板心里怎么想也确实是重要，但问题的最关键所在是找到人，其实说白了就是贵公司的执行力问题。
对汽车我不了解，我本身是做通信技术的，管理上更是肤浅，平时爱思考而已，个人感觉执行力问题是中国大多数企业存在的问题，也可以说是同病。楼主其实有很多想法已经很不错了，即使不完美，但已经够用的，而现在问题的关键是，你如何把你的想法让底下人去执行的问题。
物色左右手对你来说才是当前的当务之急。
我觉得首先楼主要结合企业现状分析一下自己在老板心目中的定位:老板是冀望你拯救企业,还是目前只需要你把企业进一步规范化.如果是前者,如果是后者,我认为你极需要与老板保持政治上的一致性.但无论如何,管理理念还是要以你为主，否则你没有在这个企业存在的价值。
以搂主所述的企业规模，这应该属于一家中小型的生产企业。这种小规模（特别是从人数上来说）的企业容易让老板（创业者）在个人英雄主义与授权之间迷失。企业主往往在前期商谈的时候都会把CEO的权限吹得很高，但有什么风吹草动的时候总是忍不住跳出来乱砍几斧头。老板这么做的危害不言自明，我就不多说了。因此楼主要尽力防止老板这样做。我的方法就是：
1.做任何大决策之前先让老板与自己取得一致意见，而且商谈过程中不适宜有其他人在场，这样老板就不会因为不了解你的思路而中途跳出来捣乱或是因为担心把你的方案左改右改最后出台一个畸形管理方案。
2.充分利用老板的英雄主义，在处理一些有裙带关系的圈地意识强烈的老臣子，最好能让老板表现出对你支持的姿态（如签名文件、会议上认可你的决定等）。
当然这只是作为典型案例而已，大部分的处理决定你还是要独立推行，表现出你的管理威严。
3.团建值得团结的人。从搂主的文中，我看到了这么一点潜伏的危机，楼主的文里没有提到一个你欣赏或值得信任的员工。恕我妄言，这种心态对楼主的改革不利。在现有员工之中，不管是亲戚也好、非亲戚也好。在你来之前，他们肯定都不是一团和气的，切忌在你来了之后变成众矢之的。
况且我相信还是有一些人有一些可取之处的，因此再以更客观的心态去观察和分析吧，疏导好内部的几股主要暗流，或把相关的人调整到合适的位置上去。例如有些对公司管理无益的老臣子，跟企业和老板又渊源颇深的，是不是能够建议老板让他们从管理者的角色转变成投资者，或让他们做些只具身份象征意义的“老总”。
我觉得，在中小型民企里，基层的谣言和老板的面子都是不可小视的问题。
首先感谢各位的回复，这几天比较忙，没有及时回复，请大家见谅。如果各位有那个耐心，我将每周将我这边的实际情况向大家一个总结，原因无他，在家园有一段时间，但看到的理论较多，而我的朋友都有这个共识：大道无言，真正管理好的人一般不会讲太多理论，实在需要讲一般只是表述自己所经历的事件，说明自己是如何解决的。另外，我的弟弟正在对一家资产上亿的民营企业进行改造，我尽量把他也拉来说说，算是对家园的一点回报，如果他实在不愿意来，也许就由我转述了。
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谢谢jessicagan，我会在合适的机会打电话。
先大概总结了这两天的情况：
7.3上午：主要找下面的骨干聊天了解实际状况，包括他们对公司的看法，对中层一级的直观影响
下午：与技术、采购部长聊天，了解到公司购、产、销的基本流程以及各种问题，然后找综合管理部部长要了各种程序文件进行研究，包括各种规章制度的具体实施状况等情况。
7.4上午：大约写了两页生产上细节问题的报告，然后继续研究公司另一种产品的图纸（包括工艺、工装，产品），接合具体生产情况和技术部部长交流对几个技术问题的整改交流了意见。10：00，老板来到公司，交上报告，建议老板召集中层对工艺实现进行突击检查，10：30，我作为技术工程师与老板、8位中层，两位副总对公司生产现场做了突击考核。中饭后没有午休老板召集外面全部开会对突击检查发生的问题进行整改，限定各个部门拿出整改方案和期限。3：00，会议完毕继续到现场找工人聊天，与质检部副部长谈及质检相关规范，他好像对自己的专业没有太多理解，有些郁闷。准备找两个副总中一位（老板的死党，分管供销）聊聊，因为他首先找我聊过几句（在突击检查时），知道我的真实身份，但他却出公司在外面，约定这几天某个时间大家交流一下对公司的看法，然后就下班、回家抱孩子啦。
再次谢谢诸位的关心！
前两年我在广东打工，亲身经历一家大公司由兴变衰真是可惜啊．当时我只是一个小人物，通过这件事让我认识很深．质量是一个何等的重要这都是人的原因，还有不要忘本！你上第一天班就遇到这样不和气的情况，我想这是老板让你要做的第一件事情，如果开掉那个品检主管有可能他会带走一帮人因为我就亲眼看到过．这时候有可能这个部门陷入困境品质没人管，多和员工交流也是很重要的，特别是心理上的交流．我知道你被老板看重说明你是有魄力的人，我相信你会把这家公司建设得更好！祝你成功！
鸿建
有个比喻很好，在这里借用一下“一头大象冲进去陶瓷店”。希望你不要做那头大象，我就曾经做过一次了，死得
莫名其妙。
依我看来，对与你目前来说，不要急着要改革什么的。先把现在的规章制度严格执行，弄清楚你手中的资源、权利，
公司内部的政治结构为首要工作。
要整理一个私企可能要比整理一个大型企业更复杂，里面的关系总是千丝万缕的，特别是在工人的素质不高的情况下，通常内部的管理是“感情用事”。先把关系做下来，建立自己的根据地最为重要。这一步工作必须先做，我吃过亏了，结果给下面的人说我摆架子，还投诉到我“老大”那里。
还有一点， 从你上面的的描述，隐约感觉到你的心态还没放好。
楼主，你好。我在做人力资源工作，有点体会，谈谈个人的意见：
1、现代管理是管人，是让员工在自己工作的同时能发现问题解决问题，贵司这么多问题居然由您刚接手公司的老板来发现，这说明贵司人力资源管理开发有欠缺。我建议加强培训，让员工知道他们应做什么，怎么做，该做到什么程度。相对于您而言，贵司的员工都是老员工，而他们一直在不知所云地工作着，对他们职业发展不利，也损害了贵司的利益。
2、现代人力资源讲究人、岗适用，，但是我相信，每个人都是有潜力的，每个人都不是生来就能适用某一岗位的，这需要机会，需要培养，公司如果期望不发生任何人力开发成本就做到人岗适用，这是不太现实也是不长远的。因为世界在变，公司在发展，所以人也需要培养、需要发展。与其一上马就干掉很多人，不如让他们先知道自己哪里不足，充充电，再谈适用不适用的问题。
3、对于有潜力、愿意发展的人一定要留住，要给他机会和空间，对于完全不接受培训，不接受成长的人，坚决出局。
谢谢！
我一直在私人企业工作,也曾经做到老兄一样的位置,幸运的是我一直在一个公司,没有象老兄一样突然空降到一个陌生的环境,因此,我略谈一下我的感受,仓促之中定不系统,望家人谅解.
一、CEO，第一步是管理好自己的思路，我建议你先用10天左右的时间，全面的了解公司状况，了解老板的为人性格、商业风格等。然后确定你的报告框架与主要思想，然后坚定不移的完善他，规范自己的思想。
二、CEO，第二步是管理好你的老板。 你要争取更多的时间和老板沟通，给他补课，同化他，让他接受你的思想，在这个互动的过程中，你也更深刻的理解他，（作为老板，总有很脆弱渺小与坚强卓越的对立面），利用你的长处，弥补他的不足。 一旦你同化了老板，希望你把同化的结果整理出来，用老板的名义发放到公司各个部门，挟天子以令诸侯。
三、CEO，第三步是由点及线的整理工作流程。这样的公司在管理上肯定是千疮百孔，是一个系统问题，不能寄希望于一步到位的解决所有问题。 比如抓住品检这个线，把这个线上的流程整理顺畅，把不合适的人干掉，震慑那些其他线上的人，一些特殊工作没有别人能够胜任的的，建议你自己兼任，然后迅速在内部招聘/提拔和外部招聘； 这样便于树立你的威信。 如果这个程序是有效的，势必对其他流程上的人有帮助，这个对于公司内积极上进的人，是个激励，他们将迅速团结在你的周围。
四、CEO，第四步是及时的将工作成果/财务表现呈报给老板，争取更大的支持与理解。 这个时候是你可以系统整理的时候了，老板对你也有相当的认可。
五、CEO，第五步在合适的时候引进规范的管理，ISO/TS，6SIGMA等都是很好的工具，将带你的公司上一个台阶。
前两年我在广东打工，亲身经历一家大公司由兴变衰真是可惜啊．当时我只是一个小人物，通过这件事让我认识很深．质量是一个何等的重要这都是人的原因，还有不要忘本！你上第一天班就遇到这样不和气的情况，我想这是老板让你要做的第一件事情，如果开掉那个品检主管有可能他会带走一帮人因为我就亲眼看到过．这时候有可能这个部门陷入困境品质没人管，多和员工交流也是很重要的，特别是心理上的交流．我知道你被老板看重说明你是有魄力的人，我相信你会把这家公司建设得更好！祝你成功！
鸿建
谢谢鸿建，我31，也许年龄比你大，但能者为师，谢谢你的建议，有机会大家多交流，可以给我发邮件：yuhuiparts@163.com.
其余的也就不一一回复了，请大家见谅。目前在我自己看来，基本在按我自己的节奏走，感觉还不错，等周末时在具体总结，而且对各位的问题一一回复，如有漏失，请大家见谅。
中午略闲，随便聊聊。再次谢谢各位的关心。
一开始就急于变革，死的快。
老板事业发展到一定程度就需要一定的冲击。新颖、有效的管理模式替代旧有习惯及弊端。老板已经清楚地意识到公司内部哪些人已经对公司的成长造成了阻碍，并且决心清除。这是一个关键的问题。说到底，企业经营就是一个用人的问题。无论解决什么样的问题，最终是决策在使用什么样的人，从而给企业带来的相关影响。
建议先优化内部流程。从管理流程上入手解决一些较为难的问题。
也来学习学习
顺便留点个人意见：在这一个月与中层基层员工的接触中，注意个人风格个人形象的塑造，争取把大部分员工拉入你的战壕；从内部外部选拔关键岗位的关键人才，让有负面影响的员工走人，不带来价值的员工可以去闲职，刚开始不宜大幅度辞退员工，这个很可能就闹得人心惶惶了；对于生产、质量、体系、采购，考察分析哪个是当前急需解决的问题，以急需解决的问题为突破口，抓出成效。
很高兴可以在论坛中看到这样的贴子,有时间我也要把一些工作日记传上来与大家分享.
看过肖仁兄的贴子,也看了家人们的回复贴,虽然看的很粗,但是我认为从肖仁兄现在所提供的资料,还不足以对其人,对其事做出判断,唯一的原因是信息量太少,而且这些信息的真实性没有得到证实.
建议肖仁兄不要急于开展工作,在保持与董事长的亲密沟通的同时多角度、多方位的的了解公司的隐性与显情的更深程度的事情。
我还刚毕业 ，过两天就去找工作 ！
我---一个毛头小子说一下自己的看法！
首先我认为管理公司有时候就象管理自己的身体！~没大病的时候 就的注意保养，时刻锻炼不能懒惰，具体到工作上就是时刻的监督公司运行情况，这样才不会出大问题！所以要对自己的身体要很了解，出了问题就会知道是那里出了问题
出了问题得看是什么毛病？问题出现的时候可能只暴露出了一个方面的问题 ，但要医治绝不是一种药所能治疗的。，要把握宏观。数药并下！
第二，中国的任何问题都是人的问题，出了问题就是人出了问题，从楼主所说得来看。所在公司的问题也确实如此。如果象我说的这样的话，问题就不那么复杂了。只要解决了这几个主管的问题就可以了，至于下面的人事问题根本没有必要去费心或者至少不是最紧迫的！
公司的大环境，人事关系，等种种情况都不是很清楚，所以具体操作我不敢多说，但就象我上面说的中医问题，我认为楼主还要用心的了解公司的个中情况，自己去下药。
当然这只是治病，治好了病，还要制定计划 怎样培原固本，怎样强身建体减少疾病这是另外的事情了！
时间有限也没有经验，胡乱说说，没有大家看的那么深刻，也没有具体的解决办法，只是来凑凑热闹！~呵呵
很高兴可以在论坛中看到这样的贴子,有时间我也要把一些工作日记传上来与大家分享.
看过肖仁兄的贴子,也看了家人们的回复贴,虽然看的很粗,但是我认为从肖仁兄现在所提供的资料,还不足以对其人,对其事做出判断,唯一的原因是信息量太少,而且这些信息的真实性没有得到证实.
建议肖仁兄不要急于开展工作,在保持与董事长的亲密沟通的同时多角度、多方位的的了解公司的隐性与显情的更深程度的事情。
刚和几个朋友在家喝完酒，随便看看，首先声明，我基本是按照事实表述，至于真实性，每个人有每个人的角度，所以也不敢苛求。
再次谢谢大家的关注，生活有其规律，有人的地方就有纷争，就我个人而言，但求无愧于心而已，的确不敢强求。
至于管理，他也许是生活的一部分，也许不是，至少对于我而言不是 ，仅仅是爱好与职业精神促使我去做而已！
半醉半醒，胡言乱语，见谅、见谅！！！！！
在一个混乱的环境,个人魅力其实很重要.
我感觉楼主是个很有个性的人,
肖仁兄，我即将从沿海回到内地，虽然职位没有仁兄高，但做的事情，基本相似，帖子还没有完全看完，待看完后，再讨论讨论，相信我可从中学习到很多。
回到内地后，我所在的企业同样是汽车行业，主要研发、生产启动电机，目前，刚刚和一位同事从公司下来，将一个较小的公司（100多人，月产值200万）改造成功，或许有和大家分享的经验。
偶在此留下联系，有机会，大家可联系再讨论，MSN：lingshengwu@126.com,也是我的E－mail了，QQ：49138340，望大家共同学习，进步。
想起一段古文，送给楼主：
吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？
楼上几位兄台都说得很好，我也牢骚两句。
新到一家公司往往需要遵循这样一些思路来展开工作。首先，得明确老板请你来的主要目的是什么？你需要为新的岗位承担什么样的责任？明确责任后，在看应该有什么样的计划来逐步实施；这个过程中避免全面上马，要抓住关键点。在我看来，你列举的都是战术上的问题。你得明确你得目标是什么？要实现这个目标你需要做什么样的战略选择？需要什么样资源条件。这样你才能抓住关键，以逸待劳。这个时候，你要考虑的是怎么样让企业更赚钱或者是有更赚钱的能力，这样才能分解到战术的问题。战术的问题容易解决，明确目标，建立团队，自然会有保障。
[em11]
我不知楼主有没有办厂的经验，或者说管理过多大规模的工厂
我是一个刚毕业二年的新人，站在我的思考角度提醒一下
对于工厂，生产体系是很重要的一环，虽然它没有技术、行政、营销那么显眼，但是这一块不能轻易的动，动了，直接就是损失，建议维持五十年不变，平稳过渡
看到你的问题，有些想法．
楼主好！这是我在家园里看的第一篇帖子，呵呵。新来的小妹。上面大家的讨论让我受益匪浅啊。可惜我只是涉世未深的小毛孩，刚工作也才几个月，没有什么建设性的意见，只能说祝楼主能工作顺利咯！
作为职业经理人，尤其是私营企业的经理人，找对一位合适的老板太关键了！！在经理人的管理中，老板处于一种什么样的角色太重要了！是志同道合，并肩战斗的战友，还是高高在上的总指挥？亦或是监、查官？老板是不会给太长时间的！他们总要在短的时间内看到“政绩”，才会感到用你是“赚了”！！！！
[em05]三个步骤：
1.于细微之处显锋芒
2.于改革之时显魄力
3.于平稳之时显耐力
首要问题，把公司的问题脉络化，然后找一些小问题来解决，让老板看到一定的效果。
在私人企业做管理，最怕就是一开始就想整体提升一个企业的水平。那样时间较长，容易使老板失去信心。老板是不可能总守着你的这一摊的，只要你一开始就让他认清你的能力，他就会给你更大的支持和权利，那时解决那些棘手的问题就轻松很多。
你可以把一些不需要人事变动的问题列出来，然后把能解决的问题列出来，找个时间开个会，把你们老板也叫上旁听，把决议写成会议记录，叫与会的人签名。当然主持会议也要讲究一些章法，不然可能适得其反。
以上只是一家之言，难免偏颇，自己取舍。
非常赞同楼上的意见，再复杂的问题也可以通过“鱼骨图”“思维导图”的思维模式进行分类和汇总。不要只看问题的 表面，lz所说的质量问题（样品）看起来是缺少准确的技术标准，是技术标准缺失？还是没有贯彻和执行？如果是缺失，又是什么导致技术标准的缺失？整个质检的流程是否清晰？流程的关键控制点是否清晰？主要的责任部门是否明确？
另外，流程的制定需要LZ对企业的深入了解，同时需要参与部门对工作本身的熟悉，同时还需要对制定流程的目的和意义有深刻的理解，了解在流程制定过程中的关键因素。而这可能与部门负责人的基础素质与能力有关，而人士异动权又有可能遇到“皇亲国戚”。
因此我也建议LZ先将问题梳理，找出一个比较有代表性的，同时对公司至关重要的问题，列出问题的内容，问题表面原因是什么，在通过分析说明问题产生的深层原因，以及该如何解决问题（分步走的计划）。同时还要强调如果继续这样下去会给企业带来怎样的危害。从文章开来，楼主进入的是一家带有家族色彩的民营企业，在这种企业做事，先不要像能做出怎样的成绩，而是应该让老板接受你做事的思路和方法。如果这一点做不到，你可以考虑下一站了。
本人对楼主现在这种状况深有体会，我们公司从4月份来了一副总，类似于楼主职位，从副总来到现在公司不见有好转，反而是问题越来越多，研发不按期，采购不到位，生产不能按计划，产品质量问题严重，员工士气低落，许多重要岗位人员流失，一线作业员流失严重、新手多，以及一些部门主管拖拉，不合作，责任互相推委，以上这些问题又直接导致订单量的减少，公司正处于这种恶性循环中。以上这些问题楼主想必也有体会，问题到底出在哪？本人资历有限，我只能站在公司用人这个角度去讨论这个问题，因为我是做人力资源方面工作的，但经验尚缺。
问题太多，只能逐一分重点分步骤的去解决，如果想一下把什么问题都解决，很不实际。我觉得楼主首要的工作应该是梳理公司整个工作流程，每个部门，每个环节有些什么问题，出现这些问题的直接原因是什么，整个梳理一遍后，把所有问题分类，哪些是最紧急的，哪些是最重要的，然后再根据实际情况制定可行的计划（初步的时间计划就行），确定好什么时间应该解决什么问题。有了这些宏观的计划后自己才知道工作应该怎么样开展下去。当然在实际当中有些问题是连带的，这是就要分清主次，对于现在还不能解决的，只要不影响整个工作流程，暂时先放放。这部分的工作应该跟人力资源管理中的组织分析差不多。
在第一步工作之后，楼主对整个公司的组织结构应该非常了解，每个职位的岗位职责、要求，现有各重要岗位员工的现状（能力、是否能配合自己的工作、在公司的影响力、跟老板的亲戚关系、各员工之间是否存在隐性组织）。对这些有了基本的了解之后，就得考虑怎么用人了。因为公司的每件事情由不同的人做，结果或效果往往差别很大，只要公司员工都是朝着公司的发展目标而工作的话，是什么问题都可解决的。如果楼主现在还是光杆司令一个，那问题就比较不好解决。私营企业员工一般可分为三类，1、与老板有亲戚关系（这部分人往往在最重要岗位（财务、采购），在公司影响力也最大，有一帮人维护着，老板也不敢轻易或不想下手，会为了维护自己的利益排斥新领导）2、公司重要岗位员工（这部分人往往在技术岗位，深得老板器重，会觉得来了个管他们的领导产生抵触情绪）3、中庸员工（岗位相对不太重要，但也有一定影响力，谁当领导对他们来说都一样）。根据这样的分类，首先应该最先拿下的是第三类，对于一个CEO级别的人来说拿下这些人，使之配合自己工作应该是没什么问题。对于第二类，相对来说比较麻烦，但拿下也是可能的，不过这就需要楼主做些工作了。我觉得首先一个字“敬”，因为老板对他们也是敬的，楼主去后对他们一样是要敬的，要让他们觉得他们在公司的重要性，公司少不了他们。第二就要以理服人，他们肯定会在工作上抵触，比如研发部会拿出各种借口来推脱自己没按时设计出样品，楼主也是做个设计的，应该能知道因为什么
没时间些，待续！
你好，我也是刚刚接手一个项目，而且一起的也都是一些年青人，我现在做的职务应该和你的相差不大，虽然我们的行业并不相通，但我想我们都是在做管理，可能有一些东西能够交流一下吧！
1、了解各部门的职责和任务，做到能够让每一个部门的人都能有事情做，要求他们做到最好。
2、将各部门的工作有机的联系起来，做到从实际出发，尽量的节约成本，站在投资方的立场上想问题，这样可能会更好一些。
楼主你好
看了你的帖子，我谈一下我的看法：
1.生产管理，说起生产管理，就不能不说生产流程，而生产流程是什么，说白就是工艺，而生产管理的目标就是要提高效率，提高质量，降低成本。
所以生产管理就是以工艺为线条，以质量为关键的一个技术管理性质的工作。生产管理首当其冲是计划，做生产计划很重要，这必须要熟悉工艺，熟悉现有的生产能力，熟悉现有的人员、设备情况；有了生产计划还要有进行现场调度；设备管理没什么东西，说白了就是建个帐，定期维护设备，维修设备，再就是要做一个关键设备的抢修计划（这是我自制的，以前为突击订单，非让人家设备部门搞一个不可，结果领导觉得好，成了我以前那个公司的一个制度），这方面关键是要有几个会修设备的人，再就是人要有责任心；生产中非常关键的一个东西就是现场管理，我很建议楼主整顿工厂，从现场管理开始，这东西非常重要，很多人都忽略了，搞生产，精神面貌比能力重要，只要负责，肯定能作好，而现场管理是一个非常好的心理暗示，我以前的老领导，对此体会尤深；……
2.质量管理不是单纯的检验啊，质量管理包括：体系，检验，计量三个方面，体系这一块，要有一个得力的人就行，检验是个很重要的东西，严格的奖惩很重要，检验的现场管理尤其重要，计量嘛，怎么说呢，国情是如果自己没有计量资格，送外校准和买新的差不多……
3.采购这块，不想太多说，很好解决，可以说，但又最难解决，人际关系比较复杂，一般来讲都是老板信得过的人，如果乱动，很难讲，如果能廉洁敬业，绝对可以作好，至于管理嘛，没有比直接考核业绩更有效的了，做采购的人很怕失业，他们一失业，日子比较难过。
我大学学的是机械，毕业后搞机加工艺半年多，还没太干呢，被领导弄来搞生产管理，后来又到一个汽车厂搞体系，但不是16949，是9001，从5月份到现在失业中啊，有几个单位叫我去，我也没去，主要是我害怕达不到人家的预期啊，好多厂都想我三个月，两个月怎么着，怎么着，我达不到那要求，要我说，要想干好，先得摸清工厂的工艺，技术，习惯等各方面的东西，持续渐进才是生产上的硬道理！
降低成本的方法就是减少浪费和废品，减少浪费就要严格定额管理和制定相关制度，降低废品就是要抓好质量，抓质量就是要控制好：人（人员有无这个技能？人员资质考核，技能评判），机（设备有没有正常工作，方法是设备管理），料（材料要合格，关键是抓采购），法（就是工艺，这个最关键，关键是技术部门人的素质和敬业程度），环（环境，抓好现场管理就是解决的途径），测（就是检验，检验的方法，检验管理都要跟上）。这六条，理论上是这么写的，而且在我自己实践中也确实证明了是真理！
提高效率就是要责权利要配套，流程要合理！
至于有朋友说管理就是管人，话没错，仔细想想什么管理都是管人，都是发挥人性好的方面，抑制人性中不好的方面。但是怎么管才是我们考虑的重点啊！
建议有空看一下我曾经与别人合写的一篇文章：《空降兵落马十大成因探迷》，也许有一点帮助。
亲爱的各位大虾，
一口气把这楼上写的东西都读完，感觉其境与小弟现在遇到的差不多。特把自己的苦恼也写上来，请各位大虾指点一二。本人那今年25岁，毕业两年了。之前在一个大型的港资公司上班，做ERP系统策划，当然免不了会涉及到流程的优化，也涉猎一些先进的管理理论，由于所面对的人的素质较高工作起来也比较开心，轻松，因为感觉有个团队在一起为共同的目标奋斗。
来这个公司一个多月，是做老板的私人助理，我们老板想我帮忙进行公司内部管理和流程的优化。原来以为应该很快见效，但是到现在一个多月，做的东西只有区区的（接订单，搞网站，设立公司的员工管理制度）。公司内的其他同事的都是老油条，观念根深蒂固，比较难以接受我的理念，一来看我比较年轻，不是很相信我。二来由于老板之前对员工的管理有点问题，弄得怨声载道，其他人想当然地把我归为老板那一边，比较排斥我。
由于需要处理订单的事宜，自己对现在的接单以及生产流程进行了几十次设计，但是还没有提交讨论并实施。接下来我们要做QS认证，外聘了一个顾问。做认证的过程中会涉及到流程的修改和一些表格化的管理，小弟现在疑虑的是要不要先推出一些表格的管理，和流程的优化，还是静待QS认证的来临，再加以修改以及推行自己的计划？
老板对我倒没有什么要求，只是我觉得这样的进度太慢，有点郁闷。烦请各位大虾指点，小弟现在有点迷茫了。
回复55楼：
你要做的工作，不是短期见效的，你们老板也不会在时间上要求太高的。在这里提供几点意见：
1.刚开始时，你把你认为你做成熟的流程方案交给你老板审批核准，并由你们老板下达下去，你在这方面就充当一个顾问的角色。有些文件上，你可以不署名的，就不要署名。你做推动力，老板做尖刀，这样执行下去会很快。等到公司人员对变革已经熟悉了，那时你再挑出来也不迟。
2.找相关流程的负责人谈谈，问问他们有哪些意见，然后在一些流程改进方案中，属上他们的名字（可以以任何名头，如：项目小组），在有老板参加的会议上，提出来：在某某领导的帮助下。。。。。等等。当然，你一开始去找相关负责人谈话，人家不搭理你，不要紧，后面的还是照做。
以上只是一点小技巧，大的方面是你必须做出的流程，确实有用。
多谢56楼大哥的热心回复。谢谢啊。
我们老板是一点意见都不能给我的，主要的是有个厂长，老资格，最老油条，很多事情都是他管了，我没有太多的权就是真的，而且我们这里的其他同事都是看你的资历。所以我只能借老板的牌打。
我现在做的流程都有参照以前的公司的进行设计。当然，具体公司的不一样，所以有了一些变化。这些流程上的变化，让执行的人不满，他们发现会多了好多以前都不需要的流程，表格什么的。那些东西都是外星来的东西，毕竟很多的同事没有读多少书，有的只是工作的经验。之前我曾经试过想对他们进行培训，但是我空有一番热情，那些人个个都觉得没有必要，他们就想当一天和尚撞一天钟。如果他们能进这个局，应该还有点搞头，至少理念上会不一样。
或许是外来的和尚会念经吧，我们请来的顾问也会进行相关的培训，用钱请回来的毕竟会不一样一点。呵呵，这下我倒是省事了。
大哥说得对，流程我照设计，硬着头皮一个人推下去，日久见人心，路遥知马力。做这个就是那么烦，但是你又离不开它。
再次感谢。
从现场管理入手，进而酝酿人员调整，而且如动则要大动，要动中层，否则无效！中层尽最大可能从内部提拔，否则外来的不熟悉更糟糕！
不好意思，昨天本来就应该回复，但电脑有点问题，先整理一下这几天的情况；
这几天基本做了如下工作：
1， 与下面80％的工人作过交流，其中操作工、检验员各有3～4人进行过深入交流，并且对我的一些提议都愿意接受并实际执行。我的主要目的是了解他们的素质状况（包括实际工作能力、工作态度、职业素养以及模糊的个人发展计划等）、个人需求、对自己的相关领导的看法以及对公司目标的认同度等问题。当然，从其中更了解到一些公司运转中的问题，包括各种实际问题的根源等。同时对老板的几个亲戚也做了关于工作上的调查。
2， 与中高层一级干部全部作过私下交流，包括公司准备培养的几个基层干部。结合我所了解的实际状况，对他们的职业素养、职业技能、对公司的忠诚度等问题有了一些把握，也基本确定了对他们的评定，包括走与留对公司正常运转的影响等。
3， 以工程师的身份参加了两次中高层会议，有计划逐步介入工作。会议上并没有提出太多提议，仅仅根据我的理解协调了老板和另一个副总的争论以及中层相互间的责任推诿与争论。由此对公司从管理角度有了更多的理解，基本确定了介入工作的计划。
4， 与老板进行了一次交流，和老板一起到他新项目的研发室去了解了一些进度。结合两次中高层会议的情况，与老板在公司细节问题做了一定交流，同时也有意识的向老板灌输了我的企业理念、管理理念，包括企业文化的建设等东西。从效果来看，老板对我的评价是（对比另外一个公司留美16年的总经理，我们都认识，博士）：我属于技术、管理、体系（他的理解体系是独立于管理外的东西）等都还不错的复合型人才，同时我的最大优势在于能够结合实际修正管理体系，找到企业发展与成本控制的平衡点。
5， 技术上，我已经开始介入实际工作，并取得了几个技术、检验、生产骨干的信任，觉得我有一定的独到理解，同时老板也评价不错。
从个人融入公司的角度而言，自我感觉应该比较不错，因为到目前为止我还没招来任何人的反感。相反，我在技术部提出的完善计划得到了部长以及几个骨干的认同，并准备实施。但是，这仅仅是第一步，整个公司的问题太多，要解决的确有些麻烦，总结下来的问题大概如下：
一， 人员：
1，老板。老板对员工的观念与我有冲突。在他的理念中，很多人都不够资格在公司干，仅仅因为实际情况需要而留着，同时他认为中层以下的员工都不值一谈，只要他们听话就行，典型情况就是：公司所有的中层干部没有正职，全部都是副职；公司到目前处罚基本都是针对基层一线员工，中层以上拥有太多特权。而我一向比较重视对基层的关注，处罚都是点到为止，同时尽量给他们合适的发展机会；相反，中层由于收入较高，我要求他们必须承担更多的责任，同时应该成长更快，所以要求比较严格。续：
2，中层。技术部副部长属于专业技能很突出，但对于团队管理一塌糊涂，而且对下面的人是进行完美要求，所以到现在为止，技术部只有两个能基本独当一面的人，其余的工装都做不了；生产部副部长属于文化少，喉咙大，多数时间在调整机床（曾经号称公司操作技能第一，不过现在自认第二了，因为技术部副部长比他更厉害，什么机床都能做到极限精度，而且经验十分丰富）；另一位生产调度（公司主要培养对象）年龄不大，但见风使舵能力极强，靠一张嘴皮取得副总信任，安排工作时拍胸脯保证没问题，做实际事却溜边，事后老推诿责任（我实际领教过）；质检部一位副部长据说是老板亲戚（老板没对我介绍），成天往外跑，借口是产品与研究所合作的试验问题，实际上公司与研究所是长期合作关系，司机送过去就行，而且在公司的时候就呆在办公室，很少下现场；另一位质检部副部长是公司内部培养的，兼任公司体系人员，从基层提拔上来，质检部在岗培训时我以学习者身份听过他讲课，感觉实际现场控制能力不错，技能还行，但由于年轻，对质检、计量、检测的理解比较欠缺；采购部由销售副总控制，副部长是个女人，由于采购部里面多是老板亲戚，她基本上遇见难题就哭，处理不了太多实际事，动不动就来找技术部副部长帮忙；综合管理部（集行政、人力等一体）部长是人力资源副总兼任，老板的战友，什么都不懂，就会为老板端茶送水，但他却认为自己在公司地位很高，什么事总想探头；销售副总是老板铁哥们，本来约好谈谈，但他约在晚上，对不起，我得回家抱孩子（当初我来时就说过，由于孩子原因，我一概不加班），从两次会议和几次交道来看，是真心为老板好，同时意识也不错，但大家应该知道，销售的人有一个问题：贪——贪钱、贪权，所以也是个麻烦；另外还有两个副总，仅仅是吃闲饭的，不值一谈。以上仅仅是我的初步认识，客观性可能有偏差，我准备再花一周时间来验证，从更多的方面求证。
3，基层。实际上基层员工的技能、素养应该是比我以前的公司强，比如工人80％都是高中或技校毕业，检验员12个有5个是机械大专毕业，而且据我了解来工作态度都比较端正，但因为公司一向不注重基层，再加上有一定的关系户，工资这个平衡器没用好，福利待遇跟不上，导致没有凝聚力，而且都打算找到工作就走。目前公司基层的人员流动率1～6月有30％以上（我根据花名册推算的，可能不够准确）。
二， 管理
1， 部门职责
技术部主要存在以下问题：1，客户要求作为设计输入，没有经过任何转换就直接成为公司生产图纸，同时在和客户沟通时多时口头确定，没有书面认可，导致双方标准不统一。2，与外协外购厂家交流时，没有将公司的验收标准转化为采购技术协议，同时公司技术条件更改时只与对方口头交流，没有书面通知，导致对方送货时老出问题（人的记忆是靠不住的，我个人观点），同时也不便于对外协外购厂家进行有效考核。3，内部工程更改时，老是口头确认，相应的工程更改通知、工艺文件没有发放，导致生产部与技术部老相互推诿责任。4，技术文件管理上老出问题，事实上有前面三种问题，怎么能不出问题呢？
质检部的问题：1，对一次检验合格率，工废、料废等定义都搞不清，统计出来的数据总是不平衡，闹笑话。2，对检验规程理解不够，所以在放行与回用问题上掌握不了合适的度。3，对新产品开发难度估计不足，总是临时抱佛脚，闹出问题。4，检验操作规范不熟悉，检验、试验重复一致性极差。
刚才有点冒火，请各位家人原谅，本来这段时间工作较累，刚才写好准备发送出来，却有什么字数限制16240，没法发，断续发了一点，又报字数限制，根本就发布不了，干脆就放在家园博客上了，可能性格相关，一旦有限制，我就感觉比较累，有点对不住一直关注这个帖子，关心我的各位家人朋友！，再次致歉！
不过似乎博客上也可以讨论，我不太清楚，我很少用这些，事实上我在很多论坛上基本都是潜水，可能是个性原因，喧嚣的生活我一向不太喜欢，网络ID对我来说也是我的一个身份，关乎名誉，所以比较谨慎，并美其名曰爱惜羽毛吧！
再次谢谢大家的关注与关心！
看了你的博客，不想多说了，我和你的思路基本一致，手法也很相似！
至于成本的问题，我看了感觉好笑，因为居然没有对新开发的技术做经济技术评估，这个东西财务一方面不好做，建议有负责技术开发的和财务联合作出一评估来，呵呵，这个有点有趣！还有外协外购我觉得没有这么简单吧，因为凡是采购零部件谈价钱的话，肯定提前要算价钱，当然这要懂工艺，价格=（材料费用+工时费用+模具工装/批量）*（110%到135%之间）。而他们没有这样做，是不是里面还有什么情况？
我建议你从现场管理抓起，先改变精神面貌，再一步步推行你的思路！
很麻烦，刚才的回复又丢了！
感谢xuxiaobin兄，对您的疑问回复如下：
1，新开发的技术做经济技术评估？我相信很多企业都是粗略核算进行评估，而公司目前某个项目现赤字是因为新增设备投入两台共160万，当然也有对市场预估不足，细节成本没有进行有效控制等原因！
2，外协外购价格核算在我理解一般是在产品综合成本与质量平衡控制后，将成本有效分摊到各个环节，由此定下采购价格基准，而在具体操作中一般根据工艺难度按材料消耗定额×1.5～5（具体视实际工艺要求而定，这只针对机械行业）就是采购价格，这里面也包括配套厂家的合适利润。
3，目前现场管理基本还不错，只是员工精神面貌有待提高，但在薪酬、激励机制没有跟上的情况下，一般很难根本改变。现代人尤其是一线员工不会相信画饼充饥，更不会相信什么空中楼阁，他们要的是实实在在的收入以及他们努力就能吃到的某个“苹果”。
其实我发这个贴子的初衷是借家园这个平台整理自己的思路，同时在各位高手的建议中修正自己的不足，目前基本愿望都已达成，在此再次感谢各位！
楼主你好
看了你的帖子，我谈一下我的看法：
1.生产管理，说起生产管理，就不能不说生产流程，而生产流程是什么，说白就是工艺，而生产管理的目标就是要提高效率，提高质量，降低成本。
所以生产管理就是以工艺为线条，以质量为关键的一个技术管理性质的工作。生产管理首当其冲是计划，做生产计划很重要，这必须要熟悉工艺，熟悉现有的生产能力，熟悉现有的人员、设备情况；有了生产计划还要有进行现场调度；设备管理没什么东西，说白了就是建个帐，定期维护设备，维修设备，再就是要做一个关键设备的抢修计划（这是我自制的，以前为突击订单，非让人家设备部门搞一个不可，结果领导觉得好，成了我以前那个公司的一个制度），这方面关键是要有几个会修设备的人，再就是人要有责任心；生产中非常关键的一个东西就是现场管理，我很建议楼主整顿工厂，从现场管理开始，这东西非常重要，很多人都忽略了，搞生产，精神面貌比能力重要，只要负责，肯定能作好，而现场管理是一个非常好的心理暗示，我以前的老领导，对此体会尤深；……
2.质量管理不是单纯的检验啊，质量管理包括：体系，检验，计量三个方面，体系这一块，要有一个得力的人就行，检验是个很重要的东西，严格的奖惩很重要，检验的现场管理尤其重要，计量嘛，怎么说呢，国情是如果自己没有计量资格，送外校准和买新的差不多……
3.采购这块，不想太多说，很好解决，可以说，但又最难解决，人际关系比较复杂，一般来讲都是老板信得过的人，如果乱动，很难讲，如果能廉洁敬业，绝对可以作好，至于管理嘛，没有比直接考核业绩更有效的了，做采购的人很怕失业，他们一失业，日子比较难过。
我大学学的是机械，毕业后搞机加工艺半年多，还没太干呢，被领导弄来搞生产管理，后来又到一个汽车厂搞体系，但不是16949，是9001，从5月份到现在失业中啊，有几个单位叫我去，我也没去，主要是我害怕达不到人家的预期啊，好多厂都想我三个月，两个月怎么着，怎么着，我达不到那要求，要我说，要想干好，先得摸清工厂的工艺，技术，习惯等各方面的东西，持续渐进才是生产上的硬道理！
降低成本的方法就是减少浪费和废品，减少浪费就要严格定额管理和制定相关制度，降低废品就是要抓好质量，抓质量就是要控制好：人（人员有无这个技能？人员资质考核，技能评判），机（设备有没有正常工作，方法是设备管理），料（材料要合格，关键是抓采购），法（就是工艺，这个最关键，关键是技术部门人的素质和敬业程度），环（环境，抓好现场管理就是解决的途径），测（就是检验，检验的方法，检验管理都要跟上）。这六条，理论上是这么写的，而且在我自己实践中也确实证明了是真理！
提高效率就是要责权利要配套，流程要合理！
xuxiaobin 兄，目前有没有重出江湖的打算？关于公司预期目标，实际上是根据自己的能力驾驭实际情况，然后做有效修正，而且在自己与公司相互适应的过程中照准彼此的平衡点，一般并没有特殊的硬性指标，至少我一般不愿意有硬性指标限制。有机会大家合作合作，反正就当赌一把，有赌未必赢，但有赌也未必输啊！
好贴，高人。有过改造部门的经历，两点建议供参考。
1、建立核心团队。同时关注公司内部，三步之内，必有芳草。在内部建立团队，也增加你对公司内部政治的把握能力。核心团队形成一个利益共同体，才有合作基础、改善业绩基础。和老板谈好的目标是不是应该你的团队和老板的共同目标，而不是你自己和老板的。
2、楼主聪明，有能力。一般来说，精英分子的风险在于个人英雄主义，在于追求完美。建立团队已经谈过，那么还要注意的就是不要指望有太多太好的改进。每个阶段，改进的重点是业绩、管理、质量等等，能有亮点就好，就有和老板深入、长期合作的基础。
有一点楼主一定好好反省一下的：你没看到这个公司优秀的一面？现在给你的感觉全是不屑和问题？全部需要改革的地方。个人觉得如果你没有看到这个公司优秀的一面，前景堪忧！也许你看到了没有说。公司现状中良好的一面也是你成功的重要基础，是你可以利用的一面。
在管理上我一般把不了解的人、事、物，朝最坏方面想，然后在逐渐的过程中去发现闪光点，这样往往更能够立足，当然，这仅仅是个人理解而已，感谢shaojs兄的提醒！
你好：
[外协外购价格核算在我理解一般是在产品综合成本与质量平衡控制后，将成本有效分摊到各个环节，由此定下采购价格基准，]恕我直言，这是典型的欧美企业采购定价的办法，如果没猜错，你应该就在这类企业呆过的。这种定价的优点就是在进行项目开发的时候，可以从一开始就有效的评估产品的成本并且开发供应商，在一些零部件种类繁多的产品上运用比较多。但这种作法的弊端也显而易见，那就是忽视了供需关系变化的问题，有些时候，我们很可能给了供应商过高的价格或者过低的价格，最后让企业吃了亏。我说的根据材料成本+加工成本+适当的利润，这种做法适合采购产品种类不是太多的那种情况，而且对采购的能力要求也偏高。
成本这个东西，必须随时考虑，我个人觉得经营公司随时随地都要考虑投入产出比。对于上技术项目也好，开公司也好，随时要考虑这个东西。怎么挣钱怎么来，当然这需要权衡短期和长期利益了。我以前的公司上项目的时候，按要求要在项目的方案，前期，中期，后期，退出期都做经济估算。这样做，确实让公司受益不少，中止了不少没钱途的项目，为好项目保证了资源，并让这些好项目在最有利的时候（至少从能遇见的角度来说是最有利的时机）发挥了作用！
现在有些公司的财务领导确实草包（也不能这么说，人家至少会偷税漏税嘛，而且说不定税务系统还有关系，能救火呢），我虽不太懂财务，但是我认为财务工作表面是记账，算账，纳税，而实际不是这么简单，应该能有效的帮助公司筹钱，用钱，赚钱。说的书面一点，应该是要制定有效的资金使用计划，盈利计划，融资计划并从财务角度控制这些计划的实施和风险控制。
[在薪酬、激励机制没有跟上的情况下，一般很难根本改变。现代人尤其是一线员工不会相信画饼充饥，更不会相信什么空中楼阁，他们要的是实实在在的收入以及他们努力就能吃到的某个“苹果”。]这的确是个难题。因为做公司是为了赚钱。这就要综合考虑了，怎么能为公司带了实实在在的利益，就怎么来！工资太低没有动力，人员流动大，导致质量差，效率低，废品损耗高，不利于公司；工资高了，员工容易滋生不良习气，公司也不划算；激励成分高了，心态容易失衡，也会导致质量变差，效率变低，甚至出现一些预料不到的情况。这真的就要因时因地，看情况确定了？其实责权利的明晰就能提高士气，但是责权利的调整要特别的谨慎啊！天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往啊。
我5月辞职后，先是把驾照考了（2004年7月单位给报的，快到期了），从6月底开始寻求新工作，但是没有特别合适的。面试了奇瑞，让我去做项目管理，但我认为做项目管理必须要特别熟悉企业，而且奇瑞的待遇也很一般，所以最后还是放弃了。说实话，我现在找工作也不容易，因为我是机械专业毕业，毕业后几乎没有怎么做技术工作就作了管理工作，所以我虽对技术了解很多，经见得也多，但动手能力就差了，况且作过管理之后再让我去做技术工作，我又不是很愿意，而且现在企业没有耐心等你适应，都希望你一来就能在技术上有所表现。作管理吧，我资历有些浅，工作经验不过三年，也是个问题。不过我个人相信自己还是有一点点能力的，只要找准了一个支点也许就能有所发展。很希望和你交个朋友，这是我的E-mail:xuxiaobin2000@yahoo.com.cn保持联系，相对我而言，你比我年长，在很多方面远比我有经验，还希望你能多指点我啊。
刚才写了半天，怎么提交参数错误呀？
这个地方，看来真是来对了。肖哥（你一定比我大），感觉你来这里就是整理思路的，正好给大家提供一个很好的实际案例。
本来也想说几句，可是不是很成系统，而且想说的和肖哥理解的很一致，倒是学了不少东西。
我，一个初出茅庐的小生，正操作（负责人不是我，但几乎所有的工作都是我做）一个冠脉支架的医疗器械项目，非常希望与包括肖哥在内的各位家人交流一些项目上的事情，我的邮箱：flanmingo@yahoo.com.cn 肖哥做好心理准备，没准什么时候我会骚扰你的。
肖哥对你的感觉：做事非常具有条理，豁达，能干。非常希望你能尽快有更大的提升，显然目前这点难题对你而言只是小小的插曲而已。
第55楼:
你好!
我从事ERP工作有近两年了.....在两年间成功推导上线五家分公司,有兴趣的话可以我们可以多多交流.
我的MSN与E-Mail : xueling09@126.com
谢谢!
xuxiaobin兄:
今天比较忙，过两天在发E-mail请教！到时再具体讨论！不好意思了！
这个地方，看来真是来对了。肖哥（你一定比我大），感觉你来这里就是整理思路的，正好给大家提供一个很好的实际案例。
本来也想说几句，可是不是很成系统，而且想说的和肖哥理解的很一致，倒是学了不少东西。
我，一个初出茅庐的小生，正操作（负责人不是我，但几乎所有的工作都是我做）一个冠脉支架的医疗器械项目，非常希望与包括肖哥在内的各位家人交流一些项目上的事情，我的邮箱：flanmingo@yahoo.com.cn 肖哥做好心理准备，没准什么时候我会骚扰你的。
肖哥对你的感觉：做事非常具有条理，豁达，能干。非常希望你能尽快有更大的提升，显然目前这点难题对你而言只是小小的插曲而已。
flanmingo兄，我前面说过了，我31岁，可能比你大，至于能力就不敢保证了，因为现实社会能力有相对性，在某个地方干得出色，换一个环境就不一定能成功，我好几个朋友都这样败走麦城了，对我倒有好处，至少我从他们的失败中吸取了一些教训。
做项目我倒有些经验，尤其技术性较强的，因为我是搞技术起家的，现在也没有丢完，有机会可以交流交流，不过不一定对你有帮助。过几天再给你发E-mail，这几天实在较忙。
在此再次对以前关心这个贴子的人表示歉意，本打算对所有回复的朋友一一答复并致谢，但公司网络有问题，午休时间利用不上，回家又得抱孩子，没法一一致谢，在此就打个包，一起致谢了，并再次表示真诚得歉意！
非常赞同20楼的朋友的观点。
工作刚起步, 有一点很重要. 你可以去改善任何事情,而别指望立刻能改变什么.
这样会更好的过渡.
我是新手,出社会工作也不到两年，看了上述各位高手的想法和意见,我有如下观点,若有不恰之处,希谅解:
1、本人认为要搞好公司如生产、经营、产值或利润，不管怎么说，第一重要的永远是公司内部组织结构：人员的调整、规章制度的确立、责权利的统一。既然做为公司的CEO，既然做为公司成败的第一责任人，本人认为，在人事、规章制度这两方面必须有完全的行使权，而且必须要硬：能者上，制度有了必须执行，这两方面没的商量；老板要的是效益，而不是你的恭维，即使你在一定期限内无法看到立即的效益，但是至少能让他看到公司的制度和工作气氛；公司的组织机构和管理体制，他也会感到一定的欣慰；而且要是在一定期限内能拿出效益，那就是赢家。（否则，就下台；冒险主义的做法。）
2、CEO并不是用来发现问题的，我觉得应该是用来解决问题或者是说决断解决方案。目前就你而言，需要的并不是发现所有问题并一一解决，我觉得现在应该是找两只手或者说找一系列辅助工具——人，一个私营企业如果真的要掌控的好，从一定程度上来分析想要从内部人员（和老板有关系的）中来选择，并不一定是最好的，重要的岗位必须选择作风过硬的人，并做到责权利统一。
3、至于上述所讲的一些管理，本人非常惭愧，但本人始终相信一点：所有的管理方法和管理理论都是由人根据自己的实际工作经验而得出来的，在前人有路的情况下模仿并创新是最好的一中方法，也是最直接的，别人有了，而且的确是好的为什么不加有仿效、改造呢？但是，在特殊情况下，走些偏激或者是危险的路未必不是件好事，并不是所有的事都应该顺着来的，有时候逆向而行未必是行不通的，只是几率小了敢赌敢搏 的人少了而已。所以我赞成用自己的注意来走自己的路，保持目标和关键问题上的统一，特殊情况下必须坚持自己的原则来办事，这样才能体现你的处事魄力，才能让人更加欣赏和放心。（看老板而定）
4、老板最喜欢的是那些最难驯服的但是速度特快的马，那些叫良驹，要是太温顺了就算跑的最快但不一定能让人信服和欣赏。最好的马不可能永远很听话，但是在关键时候总是和主人保持一支，特殊时候甚至是勇敢的行为来体现其优点。
虽然实践经验不够丰富，但是最大的优点是敢于想象和发表，到这里来丢丢脸希望能得到楼主及各位的指点。
从肖兄的语言上看,肖兄是高手,应该无需要大家的指点了。需要的应该是郁闷时大家精神上的支持吧。小弟给你顶起。我在重庆10年，走过不少企业，向肖兄这样的企业，在重庆不算很差的，肖兄要摆正心态，从容改革。相信老板也不会催你一口吃成个胖子。
企业的问题，无非是人或者资金的问题。资金难以改变，更重要的是人的教育和改革，下面的员工是操作者，要改变的关键是管理者。所以，下层员工的错误可以从轻处理，更多的应该分析处理管理者的问题。先深入了解指导，不行就拿掉。不要太为老板考虑，只是注意一下拿人的方法。做一件事不是想怎么做，而是应该怎么做！
希望肖兄能每个星期都谢谢公司情况，让家人可以一起学习。我也在重庆，不知道肖兄在什么公司，什么位置，也许有机会可以见面。为肖兄雄起！！！
[em01]刚好，我也接了一个公司6.20接受的，过几天有空把心得与大家分享！
积极人生快意天地！
兄弟
从肖兄的语言上看,肖兄是高手,应该无需要大家的指点了。需要的应该是郁闷时大家精神上的支持吧。小弟给你顶起。我在重庆10年，走过不少企业，向肖兄这样的企业，在重庆不算很差的，肖兄要摆正心态，从容改革。相信老板也不会催你一口吃成个胖子。
企业的问题，无非是人或者资金的问题。资金难以改变，更重要的是人的教育和改革，下面的员工是操作者，要改变的关键是管理者。所以，下层员工的错误可以从轻处理，更多的应该分析处理管理者的问题。先深入了解指导，不行就拿掉。不要太为老板考虑，只是注意一下拿人的方法。做一件事不是想怎么做，而是应该怎么做！
希望肖兄能每个星期都谢谢公司情况，让家人可以一起学习。我也在重庆，不知道肖兄在什么公司，什么位置，也许有机会可以见面。为肖兄雄起！！！
[em01]gehua777兄：
谢谢提醒，我在重庆的公司暂不方便透露，有机会可以发邮件联系：yuhuiparts@163.com。至于位置，怎么说呢，目前老板想退出公司管理，但没有接手的合适人选，而且我自己本身带有项目过来，所以难以说清楚，关键是我自己的能力能够取得老板信任的程度。不过只有大家在重庆，应该有机会见面。
飘飘飘雪兄，有合适的人选给我推荐一个？或者看您有这个意愿没？
刚好，我也接了一个公司6.20接受的，过几天有空把心得与大家分享！
积极人生快意天地！
兄弟
说实话，对肖先生有些做法和说法不敢苟同，不是针对如何解决问题的，而是对肖先生对工作的一些态度。
销售副总是老板铁哥们，本来约好谈谈，但他约在晚上，对不起，我得回家抱孩子（当初我来时就说过，由于孩子原因，我一概不加班），从两次会议和几次交道来看，是真心为老板好，同时意识也不错，但大家应该知道，销售的人有一个问题：贪——贪钱、贪权，所以也是个麻烦。
在管理上我一般把不了解的人、事、物，朝最坏方面想，然后在逐渐的过程中去发现闪光点，这样往往更能够立足。
老板请你是真心想让你来解决问题的，是想把这一摊交给你的。和销售副总的沟通本来很重要，市场和产品开发本来就是企业的重点。我不相信你连一个晚上也拿不出来；而且，你还没有和他沟通过，也没有看到你有证据证明他有品质问题，但你就说销售的人有一个问题，贪！未免太武断了吧？
管理很大程度上就是管人，作为CEO来讲，企业战略、识人用人是根本。
有意思，有点不同意见！有些人喜欢读书，有些人喜欢藏书，个人的爱好不同，视每人的好恶，不见得都象楼主说的那样，只要自己高兴就好，小时候见识少，认为自己可以学会所有的知识，见得多了，才发现不是这样，真他妈遗憾，学东西就有选择了。挑食看来未必见得不是一件好事。下就疯狂的下吧，下多了，反而促进你学习，点都不下就连去发现的精神都会丧失。下以致用，这点上我强烈支持楼主。
肖仁兄，你最后涉及的几个部分，生产管理、质量管理、体系管理、采购，在我自己感觉，好象生产管理、质量管理、采购均应该属于体系范围，你所指的ISO/TS16949我不熟悉，但ISO9000体系有一定了解，在管理上面，我认为并没有什么明显的地域关系，有的只是个人潜意识在作怪而已，我个人较同意rgang兄的一些意见。
每个老板均是聪明人，他不可能不清楚自己企业存在什么问题，只是有一些管理问题老板承认存在，但并不是问题存在就能够解决的，一些历史性问题，不是到达一个特定的时期（例如让矛盾暴发出来的时期）根本就无法解决，这就是中国企业的通病。我个人较同意rgang须与老板保持一致的政治性，不管如何，你的每一个动作较须得到老板的确认，并且有意识借助老板去推动，才能走得更远。
现实往往是一些老板有全盘的解决方案，他不自己亲手做，他需要借助某一个人去作，而这个人最后往往成为公司改革历程的牺牲者，公司的管理是一问复杂的学问，我想每一个人心目中均会有不同的答案，在复杂的政治斗争中，往往就是出头鸟先掉下树。
1，职位无关紧要，关键是做什么事。但对于与老板关键问题保证一致，这一点我认为值得商榷。我当初由技术转向管理的第一家公司也是这样，后来感觉有些失败，离开时老板告诉我，“如果在管理上你以我的意见为准则，那基
我的遭遇与你大概相同，但老板为何不在你留下的时候说，而是在您离开时候说呢？我觉得这便是老板们惯用的伎俩。
2况且我的概念中，一旦和老板达成目标上的共识，那就会雷厉风行的做下去，只要有人阻碍这个目标的实现，天王老子我也不认。
我个人觉得，这个概念往往会让我们深陷井中，首先，老板是一个怎么样的人，我们是否已经清楚，再则，即使我们与老板走得很近了，假如老板的妹夫是采购头，采购头经常让搞质量的人认为，他就是一个拿老板的钱随便花的人，但老板如果在短时间内找不到一个更好的，能够拿他钱随便乱花的人，他不找自己的妹夫，会找谁呢，这时，你可以找一个可以让老板信任花钱的人吗？这种人有时候往往是老板们无奈中的最佳选择。
个人意见，只是针对探讨的话题，不当之处，请见谅解。
所有变革，都是痛苦和失去在先，利多在后。在变革之前，把失与得想清楚，跟老板谈话时，把这些都跟他讲清楚。这样它可能还会有动力。
不要觉得老板就特别聪明，有很多事，他是想不明白的，但他又有既是权力有时压力的最终裁决权。你告诉他好处，作为老板肯定要想到坏处。想不明白，他就只有一招，拖延。还有一点，在他性不明白时，他不会表现出来愚昧，而是要表现出莫测。
管理者不只是要管下属，更要管理上司甚至老板。因为你是职业管理人员，在这方面肯定要比老板强，那你在这一方面就一定要管理他。要不然，它可能在这方面就会迷茫。
我也学到了点啊~呵呵，谢谢各位了
说实话，对肖先生有些做法和说法不敢苟同，不是针对如何解决问题的，而是对肖先生对工作的一些态度。
销售副总是老板铁哥们，本来约好谈谈，但他约在晚上，对不起，我得回家抱孩子（当初我来时就说过，由于孩子原因，我一概不加班），从两次会议和几次交道来看，是真心为老板好，同时意识也不错，但大家应该知道，销售的人有一个问题：贪——贪钱、贪权，所以也是个麻烦。
在管理上我一般把不了解的人、事、物，朝最坏方面想，然后在逐渐的过程中去发现闪光点，这样往往更能够立足。
老板请你是真心想让你来解决问题的，是想把这一摊交给你的。和销售副总的沟通本来很重要，市场和产品开发本来就是企业的重点。我不相信你连一个晚上也拿不出来；而且，你还没有和他沟通过，也没有看到你有证据证明他有品质问题，但你就说销售的人有一个问题，贪！未免太武断了吧？
管理很大程度上就是管人，作为CEO来讲，企业战略、识人用人是根本。
谢谢quickbike兄的告诫，但请允许我陈述一下我的理由，不是辩解，生活中我不习惯讲理由，但网上由于相互认知（具体人而言）较少，也就略微讲一下：
1，首先，我回重庆本来就没有打算上班，前几年较累，想休息一下，但由于各种情面关系才到现在的公司，但我一向是以家庭为重（我的朋友都了解我这点），更重要的一点是，我必须改变老板的一个观念：老板和员工之间不仅仅是你给我钱，我就应该为你做事的单纯雇佣关系，而应该是共同生存、发展的合作伙伴关系，一句话，老板应该学会尊重员工，这不仅仅是我，而是包含每一个员工，否则员工对企业的归属感和认同感就是一句空话。对重庆企业比较了解的家人就知道，这方面力帆和宗申就是鲜明的对比。
2，我从来不认为加班加点工作就值得尊敬。也许和我曾经干过的企业有关，当初我们如果加班必须打申请，否则下班以后就不允许呆在办公室。管理者的理由是：公司在安排工作是充分考虑到了每个人的工作量，如果非特殊情况加班证明你能力有问题。我知道这基本属于企业管理的理想状况，但当我自己能够控制公司现状时，我都尽量朝这个方向发展，很幸运，我在浙江管理的公司经过两年半达到了这种状态，而且能够休息大周末，而产量和效益反而比以前有很大提升。所以目前我正在给老板灌输这种观念，当然得从我自己做起。也许这样如quickbike兄所言，从职业素养方面显得比较差，但我希望是在目前得公司长治久安，所以自认为是在为公司长期发展作打算，眼前的得失也就顾不上了，也许是我考虑欠周，再次谢谢quickbike兄的提醒。
3，至于销售副总的为人，因为我曾经分管过销售，对人或者对他这样人（有点偏激）有一定的认识，而且这不是我个人意见，公司都这么反映，而且我也实际在中层以上会议上领教过，由于涉及私人品性，也就不举具体实证了。不过可能当时说的时候情绪比较激动，感觉有些偏激，谢谢quickbike的指正。
肖仁兄，你最后涉及的几个部分，生产管理、质量管理、体系管理、采购，在我自己感觉，好象生产管理、质量管理、采购均应该属于体系范围，你所指的ISO/TS16949我不熟悉，但ISO9000体系有一定了解，在管理上面，我认为并没有什么明显的地域关系，有的只是个人潜意识在作怪而已，我个人较同意rgang兄的一些意见。
每个老板均是聪明人，他不可能不清楚自己企业存在什么问题，只是有一些管理问题老板承认存在，但并不是问题存在就能够解决的，一些历史性问题，不是到达一个特定的时期（例如让矛盾暴发出来的时期）根本就无法解决，这就是中国企业的通病。我个人较同意rgang须与老板保持一致的政治性，不管如何，你的每一个动作较须得到老板的确认，并且有意识借助老板去推动，才能走得更远。
现实往往是一些老板有全盘的解决方案，他不自己亲手做，他需要借助某一个人去作，而这个人最后往往成为公司改革历程的牺牲者，公司的管理是一问复杂的学问，我想每一个人心目中均会有不同的答案，在复杂的政治斗争中，往往就是出头鸟先掉下树。
1，职位无关紧要，关键是做什么事。但对于与老板关键问题保证一致，这一点我认为值得商榷。我当初由技术转向管理的第一家公司也是这样，后来感觉有些失败，离开时老板告诉我，“如果在管理上你以我的意见为准则，那基
我的遭遇与你大概相同，但老板为何不在你留下的时候说，而是在您离开时候说呢？我觉得这便是老板们惯用的伎俩。
2况且我的概念中，一旦和老板达成目标上的共识，那就会雷厉风行的做下去，只要有人阻碍这个目标的实现，天王老子我也不认。
我个人觉得，这个概念往往会让我们深陷井中，首先，老板是一个怎么样的人，我们是否已经清楚，再则，即使我们与老板走得很近了，假如老板的妹夫是采购头，采购头经常让搞质量的人认为，他就是一个拿老板的钱随便花的人，但老板如果在短时间内找不到一个更好的，能够拿他钱随便乱花的人，他不找自己的妹夫，会找谁呢，这时，你可以找一个可以让老板信任花钱的人吗？这种人有时候往往是老板们无奈中的最佳选择。
个人意见，只是针对探讨的话题，不当之处，请见谅解。
gohome兄，谢谢指正。就我个人理解，管理企业如果掺杂太多私人感情（尤其来自于老板），企业一般很难朝良性发展。企业一旦建立，就不仅仅属于老板，而是具备相对独立的社会性，就必须遵守相应的游戏规则。当然，我也明白水至清无鱼的道理，但至少得限制所谓老板亲戚朋友得的特殊权利，保证他们在对公司根本利益没有损害或者损害较小的前提下，否则，根本谈不上什么管理。正如hanbo2840兄所言，“管理者不只是要管下属，更要管理上司甚至老板。”失去这个前提，管理者仅仅是老板的一只枪，总有“鸟尽弓藏”的时候。再说，如果老板这些都不能接受，我又何必陪他玩呢？
对生产的管理最为重要的是有合适的制度和评核标准. 之后,才考虑让合适的人来执行.
gohome兄，谢谢指正。就我个人理解，管理企业如果掺杂太多私人感情（尤其来自于老板），企业一般很难朝良性发展。企业一旦建立，就不仅仅属于老板，而是具备相对独立的社会性，就必须遵守相应的游戏规则。当然，我也明白水至清无鱼的道理，但至少得限制所谓老板亲戚朋友得的特殊权利，保证他们在对公司根本利益没有损害或者损害较小的前提下，否则，根本谈不上什么管理。正如hanbo2840兄所言，“管理者不只是要管下属，更要管理上司甚至老板。”失去这个前提，管理者仅仅是老板的一只枪，总有“鸟尽弓藏”的时候。再说，如果老板这些都不能接受，我又何必陪他玩呢？
肖仁兄，其实我想说的并不是说企业管理需要照顾和掺杂过多的私人感情，个人觉得企业管理如果放大就象国家管理一样，正因为企业管理越来越趋向社会性，它的特殊性在中国目前的形势下，更应该让所有的管理者学会放弃本身过多的国外良性管理经验和理论，它需要每个人均成为政治高手。
从治理国家角度出发，每个国家均存在一些无法解决的政治、经济问题，国家的领导人也在想办法解决，以图让国家朝良性的方向发展，但是你可以看到，国家领导人那一个不是政治高手，有一些问题不是想解决就能够解决得了的，它需要很大的柔韧性，敏感的政治嗅觉。在团体中如何找到政治管理的要脉，进而提出建设性的解决方案，也越来越成为企业招聘高层领导的考虑因素之一，试想一个企业招一个职业的经理人，而职业经理人一来就大刀改革，大多的经理人最终均会走路（这种案例不只在我们身边，在今年大型企业的高层领导频繁换位也可以看出来），职业经理人需要完全融入企业的历史，进而发现问题，解决问题。
安利为何能够在近年的中国市场中越走越好，听说他们已经学会如何融入中国社会，并在各种政治场合中使用适当的方法。
现在在职业经理人中有一句名时髦的话，叫“学会管理上司”，能够管理上司当然很重要，但那恰如虎口拨牙，需要高超的本领才能全身而退，目前的中国，有多少经理人最终能够全身而退，很少。好象这样一说，很可悲，搞管理的最终都没有好下场。我想我们可能需要分析一下，我进这个企业，需要的是什么，如果我们是为了生存，那么我们会过得容易点，如果我们是为了实现自己的价值，我们会过得累点，每个人的选择都不一样，但我们的选择将决定对方提供给我们什么反馈。
日韩台企业思想，对于公司倾向于军事化管理，并且喜欢加班，所以，大家在这样的企业上班，都会感觉到很累，对于规模的生产车间，我比较赞同这种文化。
欧美企业，则倾向于自由化的管理，准点制，个性化制，这对于实验室型或者研发型，还是挺好的，但是对于有一定规模化的生产，在中国这样特殊的背景下，未必行得通，因为你属下的员工，大多都是大专以下，并非素质很高。
然而对于高层，就无所谓作息考勤了，也不用加班什么的，相反，越是轻松自由者，则反映你越是优秀管理者，这个前提是公司运营很顺畅的情况下。
肖仁兄面对的公司，如前面各位所说，问题很多，谁都知道，但是是否就要立即去解决，这个是未必的，有些问题，并不一定能够解决，这个我算是亲有体会了。我们面临如何让一个公司的员工，认可公司，发挥主人翁精神，融于团队，去发展，至少表面上是这样。让在岗的每个人，都努力尽职尽责。
关注一点，公司所处的背景，就像什么样的国情，决定了该如何发展，灵活处理才是根本。日本人的模式——技术加管理，或许有值得我们学习的地方，日本人的技术是什么，管理又是什么，大家都是知道的，为什么就不能学习呢？我经历了韩国人的管理，台湾人的管理，美国人的管理，接触了日本人的管理，单纯的某国管理文化，不一定适用，综合运用，或许才会给我们的企业带来更快的发展。
说句老实话，中国的私人企业有点好玩，它有一个困局，那就是公司里面的人都有它适当的作用，组织的也还可以，可是还是差很多东西，例如你可以说是差规范，可是你把规范加进去了，情况也不一定好转，说不定还影响士气，很怪，感觉还是差一套适合我们国家文化的企业治理方式，而不是一两个理论上的问题，我是琢磨了好久也没有理出头绪来啊，还请高手来破局
遇到好贴,俺也冒昧说两句:
最好的管理者,应该不是管事,而是管人.那么作为一个技术出身的职业经理人(你的职位应该是总经理吧),老兄你首先应该清楚你的优势在哪里,通过什么方式让别人听你的,通过什么制度或策略让别人愿意为你卖命,此其一;其二,老板都是想赚钱的，但并不是所有的老板都是为了钱,根据马斯洛的观点，人的需求达到一定的层次，金钱,地位都已经是次要的，他会想实现自己的人身价值,或者说完成自己的使命。就你的描述而言，该老板的产业做的不小，应该探一探他现在的需求,好对症下药.
技术\质量\物流\销售都能重要，但是人呢?排在这些前面的,应该是人!私营企业虽说管理体系,管理思路都有所不同，但是重视人才这一点上，我认为还是做的可以。人力资源工作应该是一个企业最重要的工作.空降到一个新公司,首先应该做的是得到认同，然后是发现人才，在业务上你应该是轻车熟路,所以我觉得你最应该做的是完善公司的制度，建立公平的竞争体系，让员工受到激励,感到希望。
愚见，请勿见笑！
还有一点，我的观点还是相信激励比惩罚更有效果，但惩罚不可缺少;完善的制度是一切的基础，但执行也非常重要。确定了公司战略和方向，首先把压力拿给人力资源部吧.
有时候，玩点虚的也挺好的，比方说想想企业使命，公司远景,多琢磨琢磨,对企业的发展和战略,战术的引导是非常有作用的。
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