在咨询公司已经做了半年了，自我感觉理论上已经颇多进步，写起来最近做的创新基金申报材料（类似商业计划书），已经差不多手到捻来，当然水平另谈。
但是，我清楚的感觉到，已经遭遇了入职后的第一个瓶颈，就是在处理实际问题时候经验的欠缺。具体表现在，在企业里做调查的时候，谈论起标准应该怎样，调研起实际情况怎样，都还可以，但是过后去想，却总是发现不了企业的问题所在，发现了也很难提出解决方法。
对于这种瓶颈状态，我很是苦恼，万望各位前辈给予指点
不要拿着一个大棒子到处去敲，完美的企业哪里有啊。书本上的东西不能强求企业去达到
效率的改进不需要彻底的变革，每一个管理职能的改进就是进步。当然了，你得去审视企业每个管理职能的现状，然后考虑措施
表面的问题比较容易发现。深层次的问题需要体会。
我不是做咨询的，但是算是对这个行业比较熟悉，胡说几句吧。
一般的，企业的管理瓶颈我们通过一些标准化可以很快找到。至于对应的解决方法，一些咨询公司多是以建议的形式，提出解决方案，当然也有咨询师直接在企业兼职落实的。楼主遇见的这个情况我的感觉是对于企业深层次的东西没完全了解，或者是缺乏相关综合性的从业经验所致。
对于企业内部的治理模式，根据股东和经理层的关系，千变万化，除了显性规则以外，还有一些无法调查的潜规则，这些潜规则渗透到企业的各个部门并起着作用，使外部的咨询最终不能根本上解决企业内部业已存在的权力分配形成的隐性机制。我认为这是许多咨询公司最终无法成就一个伟大的咨询案例的原因——外部咨询协助治理的力量不可能完全改变企业内部的权力分配机制，也就是无法调整高管人员的基本职能和股东对企业的作用。这恐怕是诸如楼主一样的咨询师们感到瓶颈的原因所在。
每个企业的管理模式和文化都是不同的，能到现在这个样子，或者可以说是“存在的就是合理的”。没有哪个企业是没有问题的，换句话说找个农村老太到公司转一圈，说不定她也能找出几个问题。
关键是这个企业的改善和提升目标是什么？目前他们最迫切要解决的问题是什么？是什么阻碍了企业的进一步的发展？这是咨询师们要协助企业解决的问题。
管理项目的实施基本上都要涉及到企业的利益重新分配，其实咨询师有相当大的精力是在协调利益分配的问题的。这是咨询师的必修课，可能也是功力高低的一个象征。
rgang说的很对。
所有的咨询案例都要不同程度涉及内部权益的重新分割，不管是国有企业还是民营企业，这种潜规则是必然而且是永远存在的。其实也是张维迎先生一直谈的一个权力赎买问题——如果不能平衡各方面权益，尤其是权力阶层的权益分配的话，最终的咨询也是不死不活、不驴不马。
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