再次呼吁:不要再糟蹋企业文化了！
含英
刚才看了sunsolar的《请不要再糟蹋“文化（企业文化）”了！》，感觉这个呼吁很好，需要我们积极的响应。
当糟蹋企业文化成为一种文化的时候,我们就得考虑造成了这种现象的原因了。之所以说是糟蹋了企业文化，不是因为没有用好企业文化，而主要是因为没有用对地方。打个比喻，一个鸡毛掸子，本来是用来掸灰尘，却被人用来扫地，这就是在糟蹋东西。实际上，这边糟蹋了鸡毛掸子，那边也没扫干净地，还弄了一地鸡毛；最可气的还是，如果问他为什么，他还说鸡毛掸子不就是用来搞卫生的吗。造成这种情况的原因，一方面在于他对鸡毛掸子的作用不确切，另一方面是地脏了，他又没有工具来打扫，顺手抄起来先对付两下。
现在这个企业文化比那个鸡毛掸子的境况好不了哪里去。很多企业管理者，一方面是对企业文化的作用不太了解，另一方面是面对着许多急需解决的问题，对外是树立企业形象，对内是提高员工对企业的忠诚度、加强企业凝聚力等，这些问题都不好解决，于是不管三七二十一，就先把企业文化顶上去了。你若问他们，他们也会说，企业文化不就是解决这些问题吗。呵呵，哭笑不得吧。
是啊，企业文化确是用来解决问题，但是不是这样解决问题的；如果不看到这些问题被后的文化问题，是无法解决的。企业文化管理是管理企业的文化，而不是通过企业文化来管理别的什么问题。
实际上，企业文化被用来解决的问题五花八门无所不包，经常各种花样的报道，有句话就是“企业文化是个筐，什么都往里装”，企业文化成万斤油了。
不过时间长，很多人也就慢慢弄明白了，企业文化这东西不太管用。不过有总胜于无，又使自己提出来，就先顶着吧，不到就行；更何况大多数人都在这么用，中国人的从众心理又开始发挥作用。这就点自欺欺人了。
企业文化被滥用，是管理界的事，但是理论界和咨询界也脱不了关系。企业管理者对企业文化的理解都是从理论工作者和咨询顾问那里得来的，但是一些理论工作者和咨询顾问对企业文化的理解也不清楚，但是受利益驱使，不仅信口开河而且是投其所好，管理者想要什么就说什么，把学术的严谨和自己的责任抛到了脑后。
因此，要想恢复企业文化的本来面目，理论工作者和咨询顾问就要负起自己的责任，向企业工作者传输正确的理论和方法，同时也需要管理者不断的提高辨别能力和自己的素质。
2006-06-21
不过时间长，很多人也就慢慢弄明白了，企业文化这东西不太管用。
不被信仰的价值观就不能称之为企业文化！你讲奉献的同时还搞短期合同和末尾淘汰，奉献还会成为文化吗？一个所有医生都开大药方的医院，虽然没有写出来，所有人也不承认，你能说贪婪不是它的文化吗？企业的任何时候，都会有一种文化发挥主导作用，这种文化可能是企业公开倡导的，也可能是企业表面反对的，但都是实效文化。八荣八耻反过来可能正是我们现实的社会文化，你能得出结论倡导八荣八耻是糟蹋文化吗？
我晕，写了半个多小时的回帖，结果一个错误就全没了。
哈哈，brainman兄也是很晚了，没有睡觉啊。 我刚才写了一篇长文回复，结果因为网页问题，丢失了，非常心痛。 想想，就把回复sunsolar兄的帖子也贴过来，争鸣一下。 另外，就是建议楼主，站在理论与实践相结合的角度进行理性思考。 不讲求实证的文化是很多中国人的共同之处。
附： 回sunsolar兄的帖子
你说到，企业文化就是为了“逐利”目标服务的，认同。 但是，后面的涉及到实际操作，你就错了。
首先， 他们为什么要口号，你思考过吗？ 你知道现在有很多企业领导“孤独”地做事，但是因为缺少企业文化传播而导致“事倍功半”吗？ 你经历过听他们的事迹，感动到即使不付钱也愿意帮他们吗？ 如果没有，你肯定没有做过企业文化，或者没有做过一定数量的企业文化项目。
其次，企业文化就是要总结企业里面好的做法，然后再传播。 就像我曾经看到的一个有关战略的比喻。 一群猴子开加油站，有的开在山顶上，有的开在繁忙的交叉路口旁，有的开在海岛上。 最后，开在交叉路口的赚了大钱。 于是就有人说，开在交叉路口旁的猴子没做战略也成功了，所以战略没有用。 现在，我们看来这个结论是荒谬的，但是在5、6年前很多私企老板却是相信战略没有用的，然后吃亏的是他们自己。 企业文化也是一个道理。
第三，企业文化与企业规模有密切的关系。 楼主显然不知道Google有多少人。 在2005年底，不过6000多人，工作地点相对集中。 在这个数量级，人际传播、氛围传播就足够了。 楼主可以向GE、IBM、3M、强生等业务范围覆盖数十个国家的跨国公司建议，“我们不再需要“企业文化”，也不要再糟蹋“文化（企业文化）”了！” 看看他们对你的的反应。
第四，管理好自己，不用替企业领导操心。 就我做过的所有企业文化咨询项目，企业领导都非常清楚自己在做什么，他们希望通过企业文化项目得到什么。 解决了他们的问题的结果就是好结果。 我为什么对企业文化如此热衷？ 当我回国时，突然发现有一批志向远大、积极进取的优秀人才成为企业领导，而他们希望通过企业文化提升组织效能时，我觉得通过企业文化帮他们解决一些其它咨询项目无法涉及的难题（同时也是领导的最大心病），很有意义。
楼主还没有当过企业领导，没有站在领导的立场上思考问题，所以才有此文。 我敢说，如果楼主当了企业领导，80％以上的可能性是从第一天起，就要做企业文化了。
再谈实际操作。 我想强调一下，企业文化项目在实际作业过程中，经常要解决的是企业最棘手的难题，能做好一个方案不仅仅要敏锐的目光，还要“尽心竭力”设计好关键的步骤，尽可能不触犯处处存在的“雷区”，所以成功率低无可厚非。 难道，你说放疗和化疗治愈癌症的几率很低，所以就开始“治病”，别再糟蹋“放疗化疗”了吗？ 那你拿什么治病？ 买街头小广告宣传的“包治百病”的药吗？
针对楼主的“可就是不改善企业的工作环境，不制定合理完善的工作流程，不想法设法提高企业工作效率，减少内耗。” 楼主以为企业文化在做什么？ 楼主可以去试试，或者调查一下，如果没有企业文化为楼主想像的这些工作铺平道路，这些工作在企业中（尤其是既得利益群体力量强大的国企）哪个能够推行下去。 解决问题不是说说就完了的。
楼主还是需要更严肃认真地去深入思考中国企业存在的问题，不要“一棍子打翻一船人”。
无语，中国的事实
激烈！所处企业规模不同引出的激烈。
sunsolar的“再举个简单的例子，日常管理中，你的流程设计的一塌糊涂，你的沟通机制不顺畅，你给员工的人性化管理不到位，这个时候你来滔滔不绝的宣扬你的所谓的企业文化，有谁愿意来听呢？事情做不好，说出花儿来有什么用。。。。。。。”
站在中小型企业管理者角度上赞同这观点。先有顺畅的流程才有企业文化更好的宣扬。
激烈！所处企业规模不同引出的激烈。
sunsolar的“再举个简单的例子，日常管理中，你的流程设计的一塌糊涂，你的沟通机制不顺畅，你给员工的人性化管理不到位，这个时候你来滔滔不绝的宣扬你的所谓的企业文化，有谁愿意来听呢？事情做不好，说出花儿来有什么用。。。。。。。”
站在中小型企业管理者角度上赞同这观点。先有顺畅的流程才有企业文化更好的宣扬。
企业文化建设中一个非常重要的环节就是“文化干预流程”，不做过“流程再造”可能对这点理解有偏差。
呵呵，恰好本人正在做“流程再造”，以后有机会将心得写出来：）
在这个回贴之前我写了一大段话，其中有说到“流程再造”，可是在发出去时显示信息错误，白费了：）
很喜欢你们的讨论：）
企业文化是一个概念,如果你理解了,那它就存在,不理解那么它就不重要.企业文化本身就是一个意识上的问题,无论公司规模大小,所处行业区别,文化本身就是一个确实存在的东西.就好比我们个人对待同样一件事情,在判断其重要与不重要\对与错\好与坏时所持的价值观差别一样.所以我们个人在与人交往的时候才会产生碰撞,进而影响自己的人迹关系.企业也一样.
企业文化在公司营销观念\用人观念\营运观念\财务观念等等都已经是客观存在的东西.重要与不重要就要看它是否适应环境了.
在管理理念上本身就存在百家争鸣的现象,企业文化管理也只是其中一派而已.无所谓好坏.如果你运用企业文化管理使企业成功了,那就是好.例如差别也是一种文化.下面举例:
承认个体差别也是一种企业文化,这样的文化的企业员工大多受过较高的教育,有创造力.而缺少这些个体文化特征的企业更加强调制度与标准,强调员工的一致性.
企业文化是一个概念,如果你理解了,那它就存在,不理解那么它就不重要.企业文化本身就是一个意识上的问题,无论公司规模大小,所处行业区别,文化本身就是一个确实存在的东西.就好比我们个人对待同样一件事情,在判断其重要与不重要\对与错\好与坏时所持的价值观差别一样.所以我们个人在与人交往的时候才会产生碰撞,进而影响自己的人迹关系.企业也一样.
企业文化在公司营销观念\用人观念\营运观念\财务观念等等都已经是客观存在的东西.重要与不重要就要看它是否适应环境了.
在管理理念上本身就存在百家争鸣的现象,企业文化管理也只是其中一派而已.无所谓好坏.如果你运用企业文化管理使企业成功了,那就是好.例如差别也是一种文化.下面举例:
承认个体差别也是一种企业文化,这样的文化的企业员工大多受过较高的教育,有创造力.而缺少这些个体文化特征的企业更加强调制度与标准,强调员工的一致性.
企业文化是一个概念,如果你理解了,那它就存在,不理解那么它就不重要.企业文化本身就是一个意识上的问题,无论公司规模大小,所处行业区别,文化本身就是一个确实存在的东西.就好比我们个人对待同样一件事情,在判断其重要与不重要\对与错\好与坏时所持的价值观差别一样.所以我们个人在与人交往的时候才会产生碰撞,进而影响自己的人迹关系.企业也一样.
企业文化在公司营销观念\用人观念\营运观念\财务观念等等都已经是客观存在的东西.重要与不重要就要看它是否适应环境了.
在管理理念上本身就存在百家争鸣的现象,企业文化管理也只是其中一派而已.无所谓好坏.如果你运用企业文化管理使企业成功了,那就是好.例如差别也是一种文化.下面举例:
承认个体差别也是一种企业文化,这样的文化的企业员工大多受过较高的教育,有创造力.而缺少这些个体文化特征的企业更加强调制度与标准,强调员工的一致性.
楼上的兄弟说得不错.
在文化核心上，小规模企业与大规模企业一样。 我在《文化决定命运 之 理念引领未来》引用过美敦力的案例。 在美敦力还很小、亏损濒临倒闭的时候，风险投资商要求美敦力的老板做个宗旨才肯投资，最后其老板谨慎地写下“慢性疾病”。 之后，美敦力按照这个宗旨，削减不相干项目，减小规模，很快开始盈利。 其领导几十年来换了好几任，都在严格按照这个宗旨发展。
在理念导向下，做流程再造来贯彻理念没有错。 但是中间有技术性细节，这也是我经常跟一些做组织变革的企业强调的，容易跟领导达成的共识。 很多企业做完理念就开始对组织“动手术”，进行流程再造和组织再造，因为理念本身导向有问题，或者理念宣传不到位，结果受到强烈抵制。 因此，在企业文化执行过程中，首先进行文化传播，进行测试反馈，然后再通过组织流程固化。 这就像下围棋，顺序错误经常导致结果“大相径庭”。
还有，中国不缺做人力资源和组织流程再造的咨询顾问，缺的是能够站在与企业领导相同或者更高角度，帮助或者引领企业领导以更有效、更高效、更顺畅进行组织发展的咨询顾问。 因为咨询顾问视野不够宽、想问题不够透彻，对风险认知不够深刻（我们顾问可以拍拍屁股走人，但是企业领导得承担很多后果），导致很多企业文化项目失败，这是我在企业文化执行相关文章中论述过的，不再重复。
企业文化是一个概念,如果你理解了,那它就存在,不理解那么它就不重要.企业文化本身就是一个意识上的问题,无论公司规模大小,所处行业区别,文化本身就是一个确实存在的东西.就好比我们个人对待同样一件事情,在判断其重要与不重要\对与错\好与坏时所持的价值观差别一样.所以我们个人在与人交往的时候才会产生碰撞,进而影响自己的人迹关系.企业也一样.
企业文化在公司营销观念\用人观念\营运观念\财务观念等等都已经是客观存在的东西.重要与不重要就要看它是否适应环境了.
在管理理念上本身就存在百家争鸣的现象,企业文化管理也只是其中一派而已.无所谓好坏.如果你运用企业文化管理使企业成功了,那就是好.例如差别也是一种文化.下面举例:
承认个体差别也是一种企业文化,这样的文化的企业员工大多受过较高的教育,有创造力.而缺少这些个体文化特征的企业更加强调制度与标准,强调员工的一致性.
赞同
企业文化就是一个公司的性格，有可能是好的，也可能是坏的
只能将企业文化向好的方面引导，但是绝对不是老板想个口号就叫企业文化的。
它是否赤裸裸就看管理者教化的对象是否包括自己。
呵呵,关键点!
企业文化，没具体做过项目，理解不深刻！
不管是什么东西，只要适合企业就可以用，解决问题、培养习惯、形成套路，只要有利于现阶段的发展就可以用。
如果将来制约公司发展，那就改进，不能说滥用，只能说实在利益的驱动下进行探索！
什么东西都是从无到有，企业文化难道不会用就不用了马？不是，我拿鸡毛掸子扫地怎么了，这次我知道效果不好我就会进行改进。不可能说一开始就得心应手。请给理论者和咨询顾问一定的时间和空间！
LZ的文章还是不错的，只是标题有些过激，可能是因为恨铁不成钢吧。任何企業都不能单纯的为了作企業文化面做企業文化…而现实中，一些企業认为企業文化是一个口号群或一个标语群，而且也真的在这样做。你可以试想，这情况下的最大可能是什麽样的，久而久之，喊口号和打标语也可能就成为他们的企業文化。前面几位提到的那个公司流程混乱、管理不良，可能这也就是它们的企業文化
这种话题简单点最好，越多越教授~~~~~~~~~~~企业文化是价值观的行为表现，有很大的内涵但不是理论上的。需要顶2楼的仁兄。
文化是客观存在的，只要是人群聚集的地方就有文化。企业文化也是如此，从企业诞生的那天起就有了企业文化，只是这种企业文化是自发的或是未加改造的。而企业做企业文化实际上是去糟粕，存精华，吸纳百家之长，成己之优势的过程。做得不好的是不得企业文化之要领，就更需要外力来推动了，有些企业管理者进行企业文化的建设其目的是明确的，就是如何更多地去赚钱，经济利益至上，单纯的强调制度文化，而忽视了企业宗旨、企业哲学的建立，只是一味的要求员工该怎么怎么做，自己则置身事外，做的都是表面功夫，专家学者能耐其和？糟蹋企业文化的只能是那些无良的管理者了！！！！！
对于企业文化我们本身就应奢求的少一点，做的多一点，
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |