ffice" />第二部分 主要内容：如何做一个管理者和绩效考核体系
做管理者必须遵循的原则：
1） 管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；
2） 作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；
3） 学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。
我们说一个人品质好坏、水平高低，不能由自己来评价，而是要靠别人来判断，这样得出的结论才是真实的、客观的。有一句话“Perception is truth（别人怎么看你才是真实的）”。
对员工的工作，不能只看结果，过程也同样需要关注。否则，员工有可能就会为了目的而违背公司的职业规范。
绩效考核体系：
1)每一个员工都有一份非常清晰的岗位职责书（根据岗位描述制定）。该职责书将告诉 员工，下一年的主要职责是什么，衡量的标准是什么。
2)采取360°的考核体系，即考核的人员：他的部门领导、同部门同事、下属、相关部门的人员。
3)管理者要按时（每6个月）完成员工的绩效评估报告（Performance evaluation），涉及到员工的工作技能、工作态度、工作质量、团队合作、员工办公环境的整洁、安全、卫生。考评必须用实际的例子来证明，而不能含糊其词。
4)被考评员工阅读评估报告并填写个人意见，主管领导也要认真阅读该报告。若评估报告撰写者和被考评人不能达成一直，则启动越级申诉程序。
5)业绩评估表的有一栏为个人发展计划，由员工提出，得到上司认同后写进去。公司若不能把公司利益与个人利益挂钩，而一味要求员工奉献，这是不现实的，甚至是违背人性的。个人发展计划是公司帮助员工实现其理想和计划的一部分。
6)在提拔一个人之前，都要做一个360°的评估调查。
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绩效考核与工资调整：
这部分虽然作者写了，但恕我驽钝，不知道如何在实际中运用。从我现在的工作环境所有的绩效考核与工资定级，我觉得这个真的很难做。还望业内人士多多指点。
我是ＨＰ出来的，这种ＥＶＡＬＵＡＴＩＯＮ简直就是垃圾．
知道为什么ＭＢＡ叫ＭＥＮＴＡＬ ＢＥＬＯＷ ＡＶＥＲＡＧＥ 吗？ＨＰ的ＥＶＡＬＵＡＴＩＯＮ和他其他的东西一样，就象是ＭＢＡ做出来的东西，没有很强的实战性．ＨＰ之所以在中国还不错，完全都是品牌效应，以及一些岗位薪水比较高的结果．大多数员工都被奴化了，加强经理的作用．经理在ＨＰ里就是老板．当时刚进出的时候还不习惯，觉得老板太俗，但是ＨＰ里都是这么叫，凡是经理级的就叫老板，而且老板特别多，都是平级，日常工作化很多时间踢皮球．这种大公司的方法如果ＣＯＰＹ到一些国有企业里，如果薪水给的不高，我保证，这些企业肯定马上倒闭．缺少凝聚力是一个大问题．
这种ＥＶＡＬＵＴＩＯＮ的方法在ＨＰ不可行．可能在国外可行，但不符合中国实际，实际的工作量，实际的人才情况．ＨＰ的所有的东西都是把美国的一套先搬到中国来，发现问题了再改，所以就是不伦不类，把简单问题复杂化，把复杂问题简单化．运作流程太复杂是这个大公司在中国的问题．重复劳动等，当然也是其他大公司都遇到的问题．
每个企业都有每个企业的问题，前些日子那位hp辞职员工的信，也就是一个反映吧。
evalution这个东西，真的很难做。
这套评估方法从理论上看是很完美的，但是在实际的执行中很难。360度的考评能否真正的反映被考评者的实际情况，但是在实际操作中，往往流于形式。
为什么不以积极的态度看待这些呢？如果总是以批判的角度看问题，建议不要到企业里面呆，去机关好了，一杯茶，一堆报纸足够用一辈子的时间去发泄牢骚的。
我覺得現在這些類似的書實在是很多﹐內容也都差不了多少﹕基本上都是這樣的一個框架﹕
作者﹕某某知名公司的已經离職的員工
題目﹕**公司名字**
內容﹕有關這家公司的整体狀況﹐基本都是這個公司的管理多么好﹐有很多東西可以拿出來供大家參考﹐各种指標都是行業中的典范。
大家的相處多么融洽
貫穿其中的就是作為曾經這個公司的員工是多么自豪和幸運。
不過話說回來﹐書里面也确實有些可以借鑒的﹐但可信度是多少﹐可用度又能達到多少﹐就不敢恭維了。
[em05]呵呵,顶6楼的.
我就觉得我们公司还是不错的,虽然有很多在中国变了味,但总体来说真的不错,中国的企业有很多可学习之处呀.
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