浅谈绩效数据管理
“可衡量才可管理，可管理才可实现”作为绩效管理的重要逻辑依据；提到绩效管理，便无法回避如何设定指标、如何量化等问题。其中数据客观有效、支持绩效衡量是绩效管理的基础和前提，而数据又是支撑绩效衡量与分析的基础。特别是在以BSC理论为指导的绩效体系建立之初，由于管理习惯以及量化管理意识等原因，绩效数据管理成为许多HR和直线管理者头痛的问题。下面将从绩效数据的作用、类别以及绩效数据来源分类、职责划分、注意的问题等几个方面简单介绍一下绩效数据的管理。
一、绩效数据在绩效管理中的作用
绩效数据对于绩效管理的支持作用主要体现在衡量和分析两个方面。业绩好坏需要指标衡量，而指标衡量需要数据作为基础，所谓数据说话、心中有数也就是这个道理。而业绩是否理想？影响业绩的主要是那些因素？哪些是正向的，哪些是负向的？要判断和分析这些问题同样需要绩效数据作为基础。
二、绩效数据的分类
（一）根据绩效数据运用的不同层次，绩效数据可划分为组织数据、流程数据、职位数据以及供应链数据。
1、组织数据—反映组织整体状况的相关数据，如某产品的市场占有率、品牌价值、员工满意度等。组织数据用于概括组织整体状况，但由于结构的差别或侧重不同，数据口径和具体统计方法会有所差别，如员工流失率就能找出多达5种以上的算法，而适用情况和表达意图各不相同。
2、流程数据—流程数据用以表达流程效率的相关数据，通常习惯于从时间、质量、成本、风险四个方面来考虑。例如平均配送周期、平均生产周期、工作有效时间比例、破损率等数据。流程是组织运转的基本形态，对于组织绩效管理而言流程数据也是绩效数据中的核心所在。
3、职位数据—就是基于个体职位职责履行产生、记录的绩效相关数据，比如个人的出勤率、个人销售收入等。职位是组织构成和流程运行的最小组成单元，因此职位绩效数据也是最为基础的信息。其口径合理性、真实性等方面的管理效率决定了流程、组织数据的管理效率。
4、供应链数据----供应链绩效管理是较为前沿的理论，可以根据供应链研究的权威机构PRTM提出的度量供应链绩效的11项指标界定供应链绩效数据：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。
以上四个层面数据体现整体与局部、相互支撑的关系，即职位数据的综合特征或最后环节支撑流程整体绩效特征数据，反映流程整体效率及特征；流程效率数据最终反映组织整体效率。而同一数据因不同背景和目的可能被归入不同的分类，不可偏持一己之见，如库存周转周期反映内部库存管理流程效率，同时也是构成供应链指标数据的数据。
（二）依据绩效指标的属性绩效数据同样可分为定量与定性、考核与监测数据
1、定量数据与定性数据：即可以通过数字表达、用于统计和运算的绩效数据，比如员工人数、应收账款总额等。部分指标不能或因成本过高或没有必要量化管理，需要定性数据的支撑。如某项工作计划完成情况简单从时间、成本或质量单一维度界定都可能不符合管理者的本意，所以需要综合评价。如员工满意度、品牌价值等实际也是对定性指标的定量化衡量。另外，绩效管理中除去需要数据“点”来衡量和分析绩效之外，还需要大量“面”的相关信息支撑，如市场环境、阶段销售政策等也可归入绩效数据范畴。
2、考核数据与监测数据
考核指标因其特性和管理分为考核指标与监测指标，相应绩效数据也有用于监测和考核的绩效数据。从本质意义上而言两者并没有差别，不过是人们因为不用于绩效考核往往忽视监测数据的管理。如同政府部门监测大气质量一样，常态下一般人不会去重视它，指标呈现异常才被人们关注，而常态下并不意味对市民生活不重要。
（三）在根据数据的复杂程度还可以区分单一数据与复合数据
单一与复合实际上是相对的概念，如某部门的员工流失率相对于企业整体流失率而言是单一数据，而相对于流失人数和基础员工总数又是复合数据。之所以强调单一与复合的概念，用意在于强调绩效管理中各责任主体应明确数据的复合程度，同时注意在对数据的处理和运算转化过程中因指标口径、使用目的不同而不同，避免对指标口径理解的偏差。比如某企业人力资源部向领导提供了本企业党员员工的比例，但因为该企业大部分员工都是党员，领导却需要企业非党员员工的比例。再如在不同背景下关注销售收入的增长率和总体规模两个数据有不同的意义。
三、绩效数据来源分类
>数据集中管理部门
这一点集中体现在职能部门，每个职能部门都会收集、管理本部门职能相关的大量数据。如会计/财务部会集中记录、并管理财务数据，而人力资源部会集中记录并处理大量的人事数据。因为职能部门是企业内相关管理职能的集中管理部门，是所涉及流程数据的权威部门。实际推进绩效管理的过程中会有部门推卸数据提供责任，或者根本难以满足数据支持的需求，仔细观察就会发现职能数据的不完善恰恰体现企业内部该管理职能的效率低下甚至缺失，这一点在管理不完善的民营企业尤为突出。
>日常记录、检查
日常绩效管理的过程中，直线管理者应该是对关键、重要的过程信息和数据进行记录，便于期末考核时做到心中有数。应该注意的是管理者要把握好管理细化的“度”，过细的以及不必要的细化管理有可能造成员工对绩效管理的抵触，并导致发生绩效目标置换的可能。>项目性调查
部分指标数据是在日常业务流程之外产生的，比如为了解企业员工的敬业度需要相关部门作专项调查，终端零售的SKU、首荐情况需要借助外部资源组织专门调查。此类数据取得成本相对较高，但对于衡量和分析绩效有时是必不可少的。
>流程末端职位的记录以及相关绩效数据的整合
由于流程概念的淡漠，这一点是最易被忽视或难以落实的。比如业务人员的票据核销周期，需要综合内勤、区域会计、资金管理等相关职位对票据核销流程的时间记录，通常就被忽略。而销售人员抱怨、财务人员推诿，却都找不出数据来支撑对票据核销流程数据的衡量和分析，无法回到类似的问题：销售人员的票据核销效率到底如何？是谁影响了我们的核销效率？应该改善那个环节？再比如终端零售药店的覆盖铺货情况，需要业务主管上报数据、药店动销数据、终端督察人员的抽查数据多方面相互印证，共同支撑该绩效数据的真实有效性，而不能简单的取其一而用之。此类数据往往需要专门进行整合、对照才能使用。 四、在数据管理的过程中主要有以下几种职责>数据录入 即直接将基础数据进行记录、输入，比如销售流向的录入、人事信息的输入等。
>数据汇总 指对绩效数据进行汇总、整理并进行简单归纳及核实，如行政人员汇总上报的销售流向，财务人员及时汇总终端费用明细等。
>数据审核 部分数据因其重要程度或容易产生偏差，需要对其进行审核与核实。
除去绩效管理体系的管理部门----人力资源部之外，每个绩效管理者都应该是绩效数据务、IT相关部门协同作战，共同规范数据管理。绩效管理是实现全员人力资源管理的重要环节，全员绩效管理的重要前提就在于绩效数据管理的全员化。
五、在绩效数据管理中应注意的几个问题
其实绩效衡量、绩效指标、绩效数据从属性上来讲本是一脉相承的，本不宜割裂来看，所谓“皮之不存、毛将焉附”。要厘清绩效数据管理的来龙去脉并有效支撑绩效管理体系的运行，根本在于流程、职责等组织基础管理平台的完善和管理者管理职责的有效承担。根据个人在绩效管理实践中的心得总结以下几点：1、避免追求无效量化和过度准确
绩效管理推进之初，许多管理者可能会片面追求量化管理，对绩效指标进行过度量化并寻求数据支撑。并不是所有的管理内容都需要病能够予以精确的量化。关键是对于工作内容而言，什么是最重要的，以及管理者所需要的到底是什么。有很多工作的成果或过程很难被精确地量化，特别是某些对工作质量方面的要求。另外大量工作的改进和提高需要很多富有建设性和创造性的做法，一开始的时候就片面追求量化，可能会适得其反。过度或无效的量化往往还是造成绩效目标置换的诱因。
在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。它不仅会对工作产生误导，而且也容易打击员工的工作积极性。特别是对于开拓性、创新性的工作，采集数据、跟踪进展是有必要的，但简单用于考核可能会出现事与愿违的境地。
2、避免使数据管理成为“额外”工作
既然绩效数据管理对于绩效体系而言如此重要，理应重视绩效数据管理，但不可矫枉过正。数据是组织、流程运行自然产生，数据管理不过是进行流程信息的记录和整理，而不应成为相关部门的额外工作甚至负担；换言之如果专门为绩效管理（准确的说是为绩效考核）开展数据管理的话，往往相关指标的设定、数据管理职责的规范是有问题的且不能长期的延续。3、数据有效提取的前提是流程规范化和数据管理者对数据本质的充分认识
绩效数据管理效率不佳的原因往往是基础业务流程不清晰、精细化程度不够或职责履行不到位。比如某国有企业老总要知道集团实际人数都要20天的时间，人力资源数据管理的效率就可想而知了。对于初期导入绩效管理的企业而言，部分管理者特别是职能部门管理者可能对数据在管理中的重要意义认识不够，或不能正确解读数据的业务本质。比如某些管理人员眼中只有财务数据才是数据；或认为绩效数据就是考核数据，却不理解数据不是考核一个环节的特殊要求，制定绩效计划、开展绩效分析往往需要更为大量的数据支撑。特别是财务人员、战略规划部门对BSC理念的正确解读对于确保数据管理效率非常关键。
解决数据管理效率也可以借助有效的信息化工具，但信息化对于组织、流程管理只能是锦上添花的道理同样适用绩效数据管理。4、绩效数据管理需关注数据间的稽核关系及部门间的协作
会计科目之间存在的稽核逻辑关系同样存在于企业的绩效指标体系之间，特别是BSC理念提供了“发现”这些逻辑关系的路径。与财务管理不同的是，绩效指标之间的稽核关系因企业不同的业务模式和经营环境更为复杂，而且不同企业会差别很大，同一企业的也可能由于策略不同而造成迥异的钩稽关系。“发现”有效的指标体系及并有效表达其逻辑关系不是一个部门能够做到的，需要的是企业内部战略、财务、人力资源以及相关部门充分沟通和协作。而这一点正是以战略为导向绩效管理体系推行成功地必要条件。
五、在绩效数据管理中应注意的几个问题
其实绩效衡量、绩效指标、绩效数据从属性上来讲本是一脉相承的，本不宜割裂来看，所谓“皮之不存、毛将焉附”。要厘清绩效数据管理的来龙去脉并有效支撑绩效管理体系的运行，根本在于流程、职责等组织基础管理平台的完善和管理者管理职责的有效承担。根据个人在绩效管理实践中的心得总结以下几点：1、避免追求无效量化和过度准确
绩效管理推进之初，许多管理者可能会片面追求量化管理，对绩效指标进行过度量化并寻求数据支撑。并不是所有的管理内容都需要病能够予以精确的量化。关键是对于工作内容而言，什么是最重要的，以及管理者所需要的到底是什么。有很多工作的成果或过程很难被精确地量化，特别是某些对工作质量方面的要求。另外大量工作的改进和提高需要很多富有建设性和创造性的做法，一开始的时候就片面追求量化，可能会适得其反。过度或无效的量化往往还是造成绩效目标置换的诱因。
在不可能做到足够精确的地方要求精确，这很可能是最大的不精确。它不仅会对工作产生误导，而且也容易打击员工的工作积极性。特别是对于开拓性、创新性的工作，采集数据、跟踪进展是有必要的，但简单用于考核可能会出现事与愿违的境地。
2、避免使数据管理成为“额外”工作
既然绩效数据管理对于绩效体系而言如此重要，理应重视绩效数据管理，但不可矫枉过正。数据是组织、流程运行自然产生，数据管理不过是进行流程信息的记录和整理，而不应成为相关部门的额外工作甚至负担；换言之如果专门为绩效管理（准确的说是为绩效考核）开展数据管理的话，往往相关指标的设定、数据管理职责的规范是有问题的且不能长期的延续。3、数据有效提取的前提是流程规范化和数据管理者对数据本质的充分认识
绩效数据管理效率不佳的原因往往是基础业务流程不清晰、精细化程度不够或职责履行不到位。比如某国有企业老总要知道集团实际人数都要20天的时间，人力资源数据管理的效率就可想而知了。对于初期导入绩效管理的企业而言，部分管理者特别是职能部门管理者可能对数据在管理中的重要意义认识不够，或不能正确解读数据的业务本质。比如某些管理人员眼中只有财务数据才是数据；或认为绩效数据就是考核数据，却不理解数据不是考核一个环节的特殊要求，制定绩效计划、开展绩效分析往往需要更为大量的数据支撑。特别是财务人员、战略规划部门对BSC理念的正确解读对于确保数据管理效率非常关键。
解决数据管理效率也可以借助有效的信息化工具，但信息化对于组织、流程管理只能是锦上添花的道理同样适用绩效数据管理。4、绩效数据管理需关注数据间的稽核关系及部门间的协作
会计科目之间存在的稽核逻辑关系同样存在于企业的绩效指标体系之间，特别是BSC理念提供了“发现”这些逻辑关系的路径。与财务管理不同的是，绩效指标之间的稽核关系因企业不同的业务模式和经营环境更为复杂，而且不同企业会差别很大，同一企业的也可能由于策略不同而造成迥异的钩稽关系。“发现”有效的指标体系及并有效表达其逻辑关系不是一个部门能够做到的，需要的是企业内部战略、财务、人力资源以及相关部门充分沟通和协作。而这一点正是以战略为导向绩效管理体系推行成功地必要条件。
总算发完了！不过最后一部份发重了，不知道怎么删除，版主如果看见可以帮忙删掉。
这是前几天写的，也是对做绩效以来对数据管理的一个总结吧。
望家人多指教！
很有见地，顶！！！
数据管理是绩效管理的基础，很需要好好研究。
[em01]但能做到如此管理恐怕也不是易事吧。感谢分享!
很多企业在实施绩效管理时只走形式，难以真正达到效果。究其原因，考核指标的确定及作业完成数据的管理是很重要的原因。
这个话题展开来讲有些大，本人也难以驾驭。只提一点：其中国内企业无论从传统管理思想、思维习惯来讲，还是从基础管理现状而言，都需要强化量化管理。特别是许多中年期或接近中年期的民营企业，在强调严格管理和细化管理作为特色和优势的时候，往往许多关键的流程或业务领域由于种种原因处于模糊状态。自然，绩效管理不是简单的量化管理，也不能一味、片面追求形式上的量化管理，但无疑量化是绩效管理重要的基础和支撑。
希望家人继续探讨！
考量什么就得到什么,这是几年来一线工作的切身体会,绩效管理的好坏一定决定了企业的业绩和发展,谢谢分享!
唉！都是空谈管理，说远的：金字塔、阿房宫那时候也没这么复杂的绩效管理也都建成了；说近的：晋商票号江南织造效率也都不低；当今没有什么伟大的企业是考绩效管理崛起或成功的，其实，当一个企业开始实行什么绩效管理的时候就说明这个企业开始走向腐朽。这些书呆子搞的绩效管理就是填表游戏，制约创造性和主动性，把部门与部门、个人与个人对立起来，没绩效考核干活是干应该干的，有了什么绩效考核工作就变成一种博弈，如果真要算的那么清楚的话，得10个人干活8个人算数
[em04]绩效管理的关键是动静管理:
静=部门和岗位职责+对应的主要工作+对应的素质、知识、技能、作业指导书＋工作结果标准
动＝公司、部门和员工年度工作目标＋公司级的KPI＋年度目标实现所需的能力＋能力与业绩实现的辅导机制
绩效数据的依据才是关键，如何确定考核的指标＝绩效管力的核心。最有效工具是战略地图＝绩效驱动因素的分析与判断，没有这里，绩效管理就是缘木求鱼。中国企业的绩效管的问题在与领导所要的与专业绩效管理人事所作的根本就不是一回，领导想的事如何考核人，急功近利的多，后者则更是从做企业的角度，关注整个绩效实现的过程。
实际做到的企业不过二、三者
唉！都是空谈管理，说远的：金字塔、阿房宫那时候也没这么复杂的绩效管理也都建成了；说近的：晋商票号江南织造效率也都不低；当今没有什么伟大的企业是考绩效管理崛起或成功的，其实，当一个企业开始实行什么绩效管理的时候就说明这个企业开始走向腐朽。这些书呆子搞的绩效管理就是填表游戏，制约创造性和主动性，把部门与部门、个人与个人对立起来，没绩效考核干活是干应该干的，有了什么绩效考核工作就变成一种博弈，如果真要算的那么清楚的话，得10个人干活8个人算数
[em04]孙景华老师的《中国人的管理逻辑》在网上寻了个简介，感觉确实不同凡响，收益颇深，不过寻找过程中偶得一文，与大家共享了：
目标管理MBO，危害中国的洋垃圾
一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责 1．戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量 瑞法尔·阿克雅（RafaelAguayo）在他的《戴明博士（Dr.Deming）》一书中写道： “彼得·德鲁克（PeterDrucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO–ManagementByObjective）’。 其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。 但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。” 2．彼得·斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单 彼得·斯科尔特斯（PeterR.Scholtes）在他的《戴明领导手册（TheLeader’sHandbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’ 这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”在彼得·斯科尔特斯看来： （1）绩效考核行不通。 目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。 绩效考核成功吗？根据蒂莫西·谢尔哈特（TimothySchellhardt）在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得·斯科尔特斯（PeterScholtes）怀疑实际上比这更糟。 …… （2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。 绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。 领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。 （3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。 尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。 绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。 3．日本（戴明）式和美国（目标）式管理在1980年代已决出了胜负 1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（SPC–StatisticalProcessControl）。 1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理（MBO–ManagementbyObjectives）绩效考核（PerformanceAppraisal）。戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQC–TotalQualityControl），日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。 1960-1970年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。 1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为和美国不能？》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理（TQM–TotalQualityManagement），美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖），开始批评并放弃目标管理。 1990年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系（ToyotaSystem）改进而来的精益化制造/工程管理（LeanManufacturing/Engineering），美国工业重新站了起来。 二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗？ ……
1．戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量
瑞法尔·阿克雅（RafaelAguayo）在他的《戴明博士（Dr.Deming）》一书中写道：
“彼得·德鲁克（PeterDrucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO–ManagementByObjective）’。
其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。
但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”
2．彼得·斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单
彼得·斯科尔特斯（PeterR.Scholtes）在他的《戴明领导手册（TheLeader’sHandbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’
这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”在彼得·斯科尔特斯看来：
（1）绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
绩效考核成功吗？根据蒂莫西·谢尔哈特（TimothySchellhardt）在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得·斯科尔特斯（PeterScholtes）怀疑实际上比这更糟。 ……
（2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。
绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。
（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。
尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。
绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。
3．日本（戴明）式和美国（目标）式管理在1980年代已决出了胜负
1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（SPC–StatisticalProcessControl）。
1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理（MBO–ManagementbyObjectives）绩效考核（PerformanceAppraisal）。戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQC–TotalQualityControl），日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。
1960-1970年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。
1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为和美国不能？》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理（TQM–TotalQualityManagement），美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖），开始批评并放弃目标管理。
1990年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系（ToyotaSystem）改进而来的精益化制造/工程管理（LeanManufacturing/Engineering），美国工业重新站了起来。
二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗？ ……
1．1980年代美国银行目标管理的结果
美国银行（BankofAmerica）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。
2．1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果
纽约交通警察局（NYTPD–NewYorkTransportationPoliceDepartment）有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。
3．1980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰
美国国际电话电信公司（ITT），前首席执行官、总裁海洛德·吉尼恩（HaroldGeneen）在他的一本名叫《管理（Management）》书中写道：“一个3句话的企业管理课程：你看书是从开头开始看，你管理一个企业正好相反，先从结局开始，然后你做一切必需的事为达成结局而努力。”这就是在美国被称为“反向式管理（Backwardmanagement）”的东西。
吉尼恩是财务教育工作背景，他最重视的是财务结果，他认为管理是简单和直接的，他坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标，不断升高生产销售目标，不断要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额指标，优胜者奖，落后者罚，老完不成指标者就走人。
当吉尼恩成为ITT总裁后不久，财务报告显示利润持续增加，公司股票升值快速，投资分析师认为ITT是一个经营很好的公司，加以推崇。ITT公司股票价格升高大大超过了别的上市公司，使ITT有了兼并别的股票表现不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票价值。如此效仿，ITT又在新购买的子公司实行“管理魔术–目标管理”，使ITT的股票进一步升值。
在1961年，吉尼恩掌管ITT两年时，ITT销售额是7.566亿美元，盈利0.29亿美元，在1977年，吉尼恩下台时，ITT销售额是167亿美元，盈利5.62亿美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80个国家兼并了350个公司，顶峰时是美国500强第九名。
随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问题，ITT就开始出售这些问题分公司，法国等国坚持要从ITT买回自己受人尊敬的电话公司，很快ITT缩小到了比他最初还要小的公司。让人们吃惊和怀疑的是ITT曾经和与福特汽车、通用汽车、IBM、通用电气同属一列。
ITT的问题是质量，ITT电话系统不工作，产品和服务质量低劣。当财务报告显示公司仍大笔赚钱时，没有人曾指责ITT的质量问题，当质量问题成为有目共睹的事实时，ITT失去了它所有的魅力，但质量是硬道理，客户是公司存在的基础，吉尼恩16年的目标管理实现了，也正是他为ITT挖好了坟墓。
在60-70年代，ITT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人，包括许多投资人，整个国家都认为ITT的经理们懂得如何管理，数百的ITT经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官，希望他们带来ITT的管理模式，ITT管理模式被称为成功管理的榜样。
有一个没有被愚弄得人就是戴明，还有那些正听戴明讲课，并忠实实施的日本人。
4．2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果
在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。
但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了。
以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的，数字目标往往不能反应公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标，如果制定的目标超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的：“人们在设法实现目标时，就会有‘移山’的精神。”就会出现“亩产万斤的良田”。
三、目标管理绩效考核（控制管理）错在何处？
1．目标管理的实质是反向式控制管理
大多数的反向式管理（Backwardmanagement）就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达成结局而努力。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。目前的结果是由过去的资源配置下产生的，如果错误地消减掉其中一项10美元的开支，很可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如：消减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？
在目标管理看来，利润是由财务来反映的，例如：收入和开支。而且每一个开支都是由一个原因产生的，只要消除原因，就会消除开支。但在现实生活中，一个原因可能是由许多东西产生的，而这个原因又影响其它的开支和收入，何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的，质量和创新在哪？次品到达客户手里后，公司要付出的成本？有多少潜在客户为什么不再购买我们的产品？产品出现了安全问题造成了客户伤亡增么办？如果抓不住问题的核心——质量，其它的努力将会是徒劳的。
一个简单的逻辑，“如果A发生，B就会跟随”会发生；反过来，“如果B发生，A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量（A）和利润（B）的逻辑关系。
目标管理绩效考核或称之为控制管理，给每个人定额目标，限期完工，对每个施加压力，恐惧被作为普遍的工具，质量早就被忘记了，人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不断改进和创新，也不会作出真正的贡献，创造力和生产效率就消失了，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果。
2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业
在美国，那些用账面数字管理企业的经理被称为：“只看表面数字的经理（VNOManager–VisibleNumberOnlyManager）”。
制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，成了这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的方法，事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。
这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司账面利润，在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，将会毁掉整个公司。
数字只代表过去，数字还可以作假，这种账面数字为本的公司，表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者，但是在市场上，根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争，因为客户需要的是高质量的产品和服务，并不会去注意公司的利润，而客户是一个公司存在的基础，客户是骗不了的。
3．制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业
这种经理相信，一个公司最重要的是人，听起来好象不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了，公司的问题是由于员工不用心工作，或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献，工作的更努力一些，公司的问题就解决了。
这种经理相信，目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作，因而可提高生产率和利润。他门认为：个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。
听起来有理，但是错了，如果每个人都110%的在努力工作，而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标，为了达到目标或由于压力，有些人就会不择手段，以公司的长期利益为代价。例如：销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务，这个销售人员可能会超额完成年度销售目标，得到了大笔奖金，但是，公司服务开支就会增加，若不提供这些额外服务，客户对公司的不满将会激增，忠诚有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。还有些人会弄虚作假，做表面文章欺骗上级，有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都会毒化企业文化，这些人会因为实现了目标而得到了奖赏和提升，如果依照绩效提拔重用这些人就意味着一个公司的灭亡。
那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人，事实上也不可能完成目标的人受到了处罚。这就会进一步破坏团队精神，毒化企业文化。
这些经理不明白系统决定了94%的结果，而他们自己才有权利和责任改进系统。奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。
这些经理经常会说：“我雇你是要结果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要结果”。
4．定额违反客观规律损害公司利益
员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，目标制定太低没有意义，而且会阻碍发展的动力。目标制定的太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。
工厂经常把平均产量作为工人的定额，完不成定额的人每天都在忙乱中努力完成定额，质量就会受损。速度快的工人也不舒服，超额会损害同事，也会升高工厂定额，这些会使他有意降低工作量。而且，只关心定额不关心质量，上下工序之间，或不同零件之间，工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任，不配合，或认为经理对自己分配工作不公平。是这个系统让工人们变成了这样，工人们没有了工作的动力，定额最糟糕的是，改进的前景消失了。定额是一个阻挡改进质量和生产力的巨石
世界上一切事物都是在变化中，人与人之间，或事物与事物之间有差别是一个客观事实。假如一个公司的月平均销售额是100,000元，假如计算出的下限是85,000元，上限是115,000元，如果简单地认为销售额低于平均数100,000元的这些销售人员工作差，是不懂统计客观规律，这结果很大程度是由系统决定的，惩罚这些销售人员是错误的，每月公司都有一半充满无奈和怨气的失败者。如果有一个人销售额接近下限，马上作结论说：这个人是最差的销售人员为时过早，经调查发现，也许这个销售人员的负责区域内，有了一家新竞争对手存在，无论换谁在这个区域工作，业绩都会超常的差。
戴明说：“取消所有的工作定额是必要的。”一个有诚信和领导力企业文化的公司，员工充满了内在的工作热情的公司，那定额事实上就没有用，你只能得到系统给你的结果。
四．放弃目标管理绩效考核，建立领导力企业文化
1．中国需要戴明管理不是目标管理
企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高最高速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理的原因。
正如不能准确预测股市升降，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标往回压，实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎，就会有“移山”的能力。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。
目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。”
要区分开制定目标和目标管理，这是两个完全不同的概念，可以制定任何目标，但制定目标要尽量科学准确，还要认识到目标的不确定性，目标事实上要有可调整性，要制定短期具体的目标，例如：年度目标，目标还要与长期的愿景相一致。
传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理组织人员和资源，用奖罚激励去实现制定的目标。新的目标管理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。
按照戴明的建议放弃目标管理绩效考核，那用什么来代替它呢？答案就在于要建立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得员工人心（控制管理做不到这一点），要不断改进产品和系统（质量建立在整个系统之中），以有竞争力（低成本）的质量（超过客户期望的产品和服务质量）取胜的管理思想。
2．中国企业要改变对待人的方式态度
定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核，控制管理，这些东西事实上就是控制，这些也是制造恐惧的源泉。如果这些都被取消了，不控制工人，那我们经理怎么能使工人诚实并让他最大限度的工作呢？
这个问题本身事实上已经回答了该问题，那就是人们是天生不可信任的，并且一有机会就会损人利己，也就意味着所有的问题都是由于员工们不做他们该做得的事引起的。
如果你不能信任你的工人们，不信任你的经理们，那你已经用绳子套住了你的脖子，事实上他们是公司最有价值的财产，没有他们，公司什么都没有，不信任他们就如同把这些最宝贵的财产拒之门外。
问题的关键是要改变对待人的方式和态度。这对很多中国企业家来说，不是一件会同意或愿意接受的理念。中国一个著名民营企业家曾对我说：“这是一个有蛋才会有鸡，还是一个有鸡才会有蛋的问题。”在他看来，员工只要尽职尽责，诚实可靠，公司自然不会亏待他们，当然也会信任他们。现在的问题是，在现有的公司文化和管理方法之下，员工相信公司信任他们吗？他们信任管理层吗？他们改变对公司的态度，会对公司文化和管理方法有任何影响吗？答案是否定的，因为只有管理层才有责任和权力改变公司的文化和管理方法，才能改变对待人们的方式和态度。
好长时间没有回来了,感谢noary的参与和帖子,有两点提出来讨论：
第一是关于企业文化的问题。尽管在学校的时候就关注企业文化，甚至毕业论文也有涉及，但最近的跳槽经历和近年来做绩效管理的经历让我真正感悟到“企业文化的力量”。企业文化震得像空气一样，看不到、摸不到，但实实在在的影响企业管理的边边角角；而且企业文化是能够管理并应该管理的。最近一位朋友自己创业，问我有什么注意的，我跟他讲应该再创业之处关注企业文化的形成和管理。但真正企业文化能够脱离开老板的影响，变成纯粹的组织意义上的文化，最终取决于企业发展的阶段，不是人为界定和主观好恶可以决定的。绩效不过是管理大系统中的一个子系统而已，不过因为涉及到战略、组织文化等因素“显得”更为惹眼罢了。
第二管理风格的纯粹性。最近有接触韩资、日资和美资等不同资本性质的企业。但因为其管理人员背景、企业背景、地方特征等等因素，给人一种杂糅的感觉。反观三星、松下、保洁等优秀企业（相对而言），会从另外的视角发现他们都有自身的国别特征而且在其关键要素中有所保留.................
.....................有事了，待续吧。
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |