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标题: 培训经理日记[转帖] [打印本页]

作者: 德隆 时间: 2003-5-26 13:08
标题: 培训经理日记[转帖]
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内容培训经理日记一：培训规划，培训要有规划吗？1个月后我发现我错了

　根据培训理论，培训始于培训需求调查，接下来是计划，实施，评估。
　进入公司，培训是个空白，刚好是财年末，我便想，先进行培训需求调查，然后做年度培训计划，但是一个月后我发现我错了。
　培训需求调查的工具访谈、调查表、问卷、看会议纪要等等不可能使你了解企业的全貌，同时作为培训管理者我们会根据自己的经验看到企业运营中存在的一些问题，但存在就是有原因的，而这个原因是你不容易知道的。中层，基层会很配合你的调查，大家写写画画，提很多意见，很热闹，但是他们的建议只能做参考，根本不能指导你做出一个年度规划。公司高层除了最大的老板，都是负责某一领域的，他们不可能站在公司全局告诉你应该怎样做培训，他会关注于他自己的领域。想一下，公司高层领导对公司的管理思路是一致的吗？应该不是，每个人有每个人的想法，那么即使他们配合你的调查，给你的东西也是各不相同，很容易迷失方向。培训调查要找大老板，但我们是什么角色？培训经理，上面有人力资源总经理，分管人力资源的副总裁，负责日常运作的常务副总裁，怎么找大老板做调查？就算争取到时间，你坐在那里，问老板，我们公司的战略是什么？你认为你的管理过程中有什么问题？我认为你的沟通做的很不好，你想改吗？呵呵，后果可想而知。没有需求怎么做计划？糊编一个吗？我就糊写了一个，给5个副总裁看了，印象最深的一个批复是“培训计划太滥”还好不是“太烂”。
　培训没有计划，几个子公司的人力资源天天在吵着我要，压力很大，我一直在想怎么做，想开个会给大家讲解一下我制定培训规划的思路，然后大家提一些意见，我改完之后发下去，但又怕不能执行，那样就更被动。
　其实那一段日子很难过，一直不知道自己该怎么做，后来一个子公司的老总提醒了我，说培训要建立自己的专业形象，没错，我要做到专业，宁缺毋滥，没有规划就不能做培训了吗？可以的，通过1—2个培训确立自己的专业形象，告诉人家培训可以做到什么，让管理者知道培训是可以协助管理改善的，这个培训一定要有大老板参加，我在等也在创造这样一个机会。

培训经理日记二：机会来了，还算成功，但我仍然不知道做什么

　很快在我们总经理的协助下，我得到了一个在公司高层培训前做45分钟5S培训的机会，只有半天的准备时间。5S培训很简单，但我们公司不是生产型的企业，而且公司的管理者都没有生产企业的经验，对5S一点概念也没有。怎么做？分析一下，45分钟把5S讲的很透彻是没可能的，5S推进的时候管理人员要知道什么？知道5S是什么，能为公司带来哪些好处就可以了。
　我这样分配时间：5S来源、是什么5分钟，类似讲故事，讲了日本2战后，讲了一些公司的成就等等。5S定义10分钟，很简单的讲述。5S的好处5分钟，讲了听来的公司老总的故事（呵呵，好处大家都知道），5分钟讲了公司准备如何去做，讲了《执行》中的一些内容。剩下的15分钟留给了自己，5S中有整理的内容，整理要制定要和不要的规则，我就举了如何区分一个培训举不举办的规则，从公司的年度规划讲起。培训前本来准备了一个游戏，但因为不了解公司的文化，没敢做。培训期间笔记本电脑忽然死机了，原本以为重启一下就好了，我就说这个问题属于清扫和清洁的问题等等发挥了一通以后，发现要换笔记本，还好准备了一个游戏，刚好用上。少讲了自己怎么做，45分钟准时结束。
　培训结束后，大家对5S的知识有了了解，对培训的知识也有了一定的掌握，同时俺表现也还凑合，树立了一定的专业形象。
　但树立了一定的专业形象有什么用？以后的培训怎么做？我还是不知道。

培训经理日记三：与一个子公司老总聊天，他说我全乱了

前些时候去一家子公司出差，子公司老总感觉我是个还算在行的人，这次回总公司特别的来看看我，想知道我最近有什么培训安排。我胡说了一顿之后，他一脸无奈的告诉我“你全乱了”。
　是呀，我全乱了，我感觉公司战略有问题，哈哈，这是我能决定的事情吗？我感觉公司的执行有问题，这是我能改的吗？我可以做沟通、做时间管理、做目标管理，可以学六帽、可以学执行，甚至可以引入项目管理，但做了有什么用呢？公司的会议如山，是做几次培训就能见效的吗？培训要有效果，要有改变，我能做什么？处处是高压线，太多的因素困扰着我，我真的乱了。
　到公司后接到2个任务，一个是5S，另一个是学海尔。5S还好我只是培训，不用推进。海尔怎么做？培训体系是什么？培训规划是什么？子公司的培训怎样管理？我快疯了。

培训经理日记四：坚持自己的原则

按照计划，公司在晚上7点—9点做5S培训，本来大家已经很不情愿了，结果6点55了老板们还在会议室开会，根本没有出来的意思。总裁办的人去找副总说了几次，根本就没效果。我在外面看了看，根本就是不重要的会议，换个会议室没什么的。也不知道哪来的傻气，我就跑到老板那里说老板我们7点要培训，话还没说完，老板就说“让他们等会”。呵呵，灰溜溜的出来，不过不一会，老板就结束了会议，我们的培训推迟了5分钟，我向大家道了歉。
　培训工作不好做，培训要保证效果，否则你在讲台上根本下不来台，因此为了保证培训效果，很多时候我们要有自己的原则，或者是说遵循培训行业的原则。
　我不知道我做的对不对，但如果培训不准时开始的话，参加培训的人员很难进入状态。从那次培训后大家反映来看我为大家创造了一个比较好的学习氛围，至少没浪费大家2个小时时间。但总裁那边我不知道对还是不对。
　不能两全的时候，我要遵循什么？培训原则？还是做下属本分？我遵守了自己的原则，但等待我的是什么？我不知道。

培训经理日记五：我一定要找老板谈谈了，管它呢

这2个月的时间，我对培训是什么道是有了很多的思考，这是一直以来没有过的。通常的培训定义会告诉我们培训是使员工达到岗位能力，或者提升一些，培训满足公司发展之类的，总体来讲没错。但是都很抽象。培训是什么？如果你是老板，你为什么要有人帮你做培训？我在公司做了5次5S，每次针对不同的对象，讲到最后，我快崩溃了。老板也一样，他的理念，要传导到基层员工，让他自己讲，他会疯的。所以我们要发掘他的理念，帮他包装，帮他宣传。他要做什么动作，我们帮他找理论基础，找其他公司成功的案例，帮他铺平道路，也许这才是培训的意义所在吧。
　我一定要找老板谈谈了，管他会有什么结果，我要对我的工作负责，谈完之后要么他感觉我不适合这份工作，要么我对我要做什么很清楚。
　我找了他，我告诉他我根本不知道公司的培训应该怎么做。他的回答竟然让我很吃惊，他说，你当然不知道公司的培训应该怎么做，你来公司时间很短，对公司，对我都没有了解。呵呵，我是准备挨骂的，没想到会是这样。接下来，他告诉了我他大概的计划，帮我做了第一季度的培训计划，第一季度我主要是组织培训，内容他来选择，通过培训我了解他的思想与理念。整体的培训规划，我可以第2季度完成，第一季度，我要完善基础的培训制度。很清楚，不是吗？

培训经理日记六：培训人员要有专业的知识

如果想成为一个好的培训管理者，一定要有一定的管理知识。基本各种人性假设，管理思想，管理工具等等。
书到用时，呵呵
如果你现在工作不忙，拿出书来看看吧，基本的管理学，经济学，货币银行，市场营销学，会计学等，如果有基础的话学学系统工程，博弈论，运筹，一定有好处的。
多掌握一些管理工具。

培训经理日记七：培训人员的禁忌

1、不要发牢骚。因为我们是要宣传企业文化的，如果你在平时牢骚很多的话，在讲台上，就没有办法让别人信服。
2、公司管理最薄弱的环节如果要培训的话，一定要征得公司最高管理者的同意，否则，会引起不必要的麻烦。因为人们在接受新的观点的时候，首先对照别人，很少想到自己，因此，除非高层想作出改革，否则，培训只能带来负面的影响。

培训经理日记八：这个阶段基本上结束了

这个阶段基本结束了，写了我最近做的事情，和一些观点，有些偏激哦。
不能说成不成功，我感觉自己做的不好，很多地方处理的很差，很简单的事情把自己搞的很累，身体上和精神上都很累，同时没有什么效率。

作者: 德隆 时间: 2003-5-27 12:53
内部兼职讲师管理的心得
企业培训如果想推到基层员工，要么建立一个强大的专职讲师队伍，要么培养内部兼职讲师。很多公司会选择内部兼职讲师的方式推动培训工作，这样做有2个好处，1、兼职讲师了解本部门情况，可以结合部门实际进行授课；2、兼职讲师都有自身的专业，对课程的开发有很大的帮助。
但兼职讲师的管理确不是很容易，因为兼职讲师主要的工作不是授课，因此不可避免的会遇到本职工作与授课任务相冲突的时候。兼职讲师的管理通常会采取以下步骤，1、TTT或PTT培训，提供兼职讲师需要的专业知识。2、建立兼职讲师管理办法，其中规定授课费、优秀讲师评选，或星级讲师认证等等。3、对讲师进行认证。4、分配讲课任务或者让大家提交授课计划等等。
象那位朋友提出的授课费、评优等都不能带动兼职讲师的热情了，我们应该怎样做？很多时候我们是站在自己的角度去想培训应该如何去做，换个角度，站在兼职讲师的角度去想也许能得到一些答案。
有物质奖励有精神奖励，他们为什么还不愿意讲课？
1、培训部的支持上，一门课程，培训部是不是提供了足够的资料，以供他们准备培训。还是他们要花大量的时间去完善课程。
2、培训的实用性上，我们通常让兼职讲师完成的课程是不是有用？培训后能不能得到很好的效果？如果我们让他们讲的课程都是没有什么用的，学员认为是浪费时间的，自然会影响他们的授课热情。
3、上级领导的支持，兼职讲师的上级领导是不是支持他的工作？是不是把授课作为他的职责？如果上级领导不支持也会影响兼职讲师的授课。
4、培训时间的保证，兼职讲师是不是有足够的时间准备课程？如果本职工作都无法完成，哪有时间做培训呢？只能是心有余而力不足。
5、PETER说的很对，要有考核，培训结束后要得到什么效果要有明确的考核，同时要有奖惩。
6、培训部自身的问题，如果一个培训你自己都不愿意去推或者都不清楚应该如何去做的话，就不要让兼职讲师去做，这样只能破坏了你的兼职讲师的队伍，这个队伍一旦破坏了就很难再建立起来。同时对兼职讲师的培训安排要明确，如果部门内部组织培训，培训部也要协助他们完成后勤工作。
总体上说兼职讲师队伍的建设，除了我们能看见的物质上、荣誉上的奖励之外，更重要的是我们要在培训工作上的支持，帮他们创造一个良好的授课环境。只有他们大力配合我们的工作才好开展，也才能从繁多的重复性的培训工作中解脱出来，去做更专业的事情。

作者: zhaoleslie 时间: 2003-7-4 15:53
有同感.

作者: zhaoleslie 时间: 2003-7-4 15:54
德隆同志,您有什么是不懂的.(营销上)

作者: bullyang 时间: 2007-11-29 11:18
观点很好，正在为做年度培训计划头疼！

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