说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。
导读：交流问题不仅可能出现在项目小组与其他部门、人员之间，还有可能出现在项目小组的内部。有一些项目经理没有很好的同小组成员进行交流，让他们了解大家对自己工作的期望值。无论是对于项目经理来说还是对于小组成员来说，交流不善的情况都会让项目处于困境。
(一)案例正文
某软件外包项目，工期1.7月，需要人员19(总体33人月)其中，外公司有10人，内部正式员工6人，新人8人。
外部员工技术和经验都不错，但他们所属的公司与本公司有竞争关系。所以参加人员不很配合。尤其是这些人所在的公司经理和本公司的高层经理是同学朋友，在项目没开始前，已经确定用他们的人。作为项目经理考虑到该公司无良好业绩，风险很大，不同意他们独自组成一个组的要求，但高级经理却答应了对方的要求。结果到中期，这些人员抱怨自己分担作业太多，（实际是按平均分配的）提出加人的要求，声称不同意就撤退，高层经理又做了让步。外部人员自己管理进度，不服从项目经理的管理结果最后外部人员的作业没有如期完成，造成很大范围的返工，整个项目评价很低。项目经理被责辞职。
遇到这种状况，怎样实施项目管理呢？
（二）专家点评
柯仰杰 厦门信达网络科技有限公司常务副总经理、董事，西安交通大学管理学院毕业，获管理学和工学学士。先后任兼职于北京安博成科技有限公司、华深慧正、香港Active系统有限公司中国办事处等，先后担任编码人员、项目经理、技术经理等职位；在上市公司厦门信达先后经历了项目经理、软件部经理、总经理助理、副总经理和常务副总，曾兼任中日韩合资企业厦门掌通科技有限公司董事，有着丰富的项目管理和IT企业运作经验，对IT企业人力资源管理、成本管理、质量管理、项目管理等有着独到的理解和丰富的实务经验。
柯仰杰点评：
这是典型的周期短风险性高的项目，从提供的材料看，其中的大部分风险来源于项目管理。我想如果从以下几方面妥善处理，将比较大程度的降低项目失败的可能性。
第一、 通过沟通，获得高层经理的授权，降低行政干预所带来的风险。
项目经理在面对高层主管部分脱离项目管理规律、过多干预项目成员管理时，没有及时有效的沟通，再加上人力资源支持有限，是该项目失败的部分原因。
这要求项目经理有效的和高层经理沟通，获得高层主管的授权，在尊重公司目标的前提下，应获得用人的相对自主权，要求责权利对等，避免行政干预所带来的风险。
第二、 规范公司开发过程，复制成熟的项目管理过程，降低项目进度的风险。
该项目的项目管理需要规范，公司的项目管理制度和规范需要改进。任何一个项目的失败绝不是偶然的，和公司内部的管理制度，特别是项目管理制度息息相关。
项目经理可根据公司特点，剪裁并执行公司软件开发过程，复制成功的项目管理经验，通过控制软件过程的各里程碑，及时调整进度，达到降低项目进度的风险。
第三、 加强系统架构设计和功能规划，减少软件设计的模块耦合，避免大面积返工。
大部分软件项目的分析设计都应遵循高聚合、低耦合的原则，采取内部接口和外部接口相结合的设计思路，尽量减少功能间的关联。根据功能的重要性、是否基础模块等因素安排开发人员。对于技术水平不了解或者技术水平不是很高的人员，可以把次要模块和次要任务分解由其执行，避免因技术原因所带来的大面积返工。
第四、 外部人员自我评估进度，通过里程碑管理，减少技术能力误判所带来的风险。
任何技术人员的薪资和能力都不会一样的，所以平均分配任务是一种貌似合理的不合理，作为项目经理可根据成员能力来分配任务，而不是搞任务量的平均主义。
该项目中，项目经理可由外部人员自我评估开发进度，结合WBS分解情况，制定进度。项目经理可在尊重开发人员自我管理进度的诉求下，通过有效的里程碑考核，化被动为主动。
第五、 加强过程控制，及时调整项目状态，减少项目进度和质量的偏离。
最不应该出现的是，项目经理不能有效的跟踪项目进展，包括进度和质量。
当项目进度或者质量发生偏差时，应及时寻求高层经理的支持，及时调整人力资源和工作任务的分配。
（三）项目管理者联盟网友分析：
分析1：项目管理不是万能的 作者：牛小林
项目管理不是万能的，不可能解决全部的问题，为此：
1。作为本项目的项目经理，首先做到风险预警和分析，及时把问题暴露出来，让足够的高层知道，同时声明你的解决条件，如果不能够提供条件将产生的后果。
2。把所有交流的过程用邮件或者项目会议纪要的方式保留下来。
3。对没有回复或者没有能够及时解决的问题，采取定时跟踪，通知所有相关利益者的办法推进。
如果采用以上方法还不能够免责的话，我建议辞职。
分析2：个人觉得对项目范围的界定做的不够充分 作者：张冰
前面的兄弟提到了项目的风险预警与消息通报机制.但是我不知道那位项目经理是否对各个合作单位的分工,工作界限做了明确的界定.
分析3：体制不明，管理混乱 作者：戴耕
从案例来看，问题出在体制上。首先，项目部成立的时候，管理体系没有建立好：项目到底是谁对项目负责，也就是谁是项目的管理并对项目的成败负责；其次，本公司与合作公司是什么样的合作方式；还有，项目部、公司的权限如何设置。从案例介绍中来看，这方面的基础工作没有做好。另外，公司高层领导的作为也直接干扰了项目经理对职务工作的正常履行。还有，从案例介绍中，个别高层领导还有腐败之嫌。
在这种情况下，项目经理可以做的是：
1.坚持原则
2.向本公司及合作公司高层提供风险预警报告，明确告知问题的严重性及可能产生的后果，并提出解决方案。
3.向本公司高层陈述合作中存在的问题并提请重新考虑与合作公司的合作关系。
4.如果这样还不能引起重视，就越级向董事会反映。
如果连董事会都无能为力的话，那你就只好辞职了！
分析4：无奈的大环境 作者：任鹰
看了这个兄弟的案例，感悟很深。
的确处于两难境地，我也曾碰到很多这样的项目案例。
两种方法：
一种：得过且过，争取将责任大的工作分给那些人。
另一种：辞职。
分析5：任鹰说的有道理 作者：牛小林 )
其实,对于任何一个项目经理来说，这都是个陷阱工作，就好像回答一个问题：
你知道猪说：“不知道”的故事吗？一样，无论你怎么回答，都避免不了最终的结果。
要不就是大声呼喊，推卸责任，要不就是赶紧躲开，别无他法。
分析6：干系人分析 作者：李石求
也许您应当进行干系人分析，但更重要的是，您应当揣摩领导的意图，也许您本来就是个替罪羊，但即使如此，您也应该先摸摸领导的真实意图
分析7：官私合营的复杂组织 作者：bill
我认为项目经理可选的方法还是比较多的：
其一：如果高层经理有权有势，项目经理认为无抗衡的可能
1 就应该积极的融入，争取高层经理的认同
2 就是在分工的时侯就可以在高层参与下签订责任状
3 如果外部小组违约自然难以获得高层的认同
其二：如果高层经理更上层的领导比较支持项目经理，自然可以借力打力，高层经理也不敢太多偏护总之，最能与外部小组形成一个团队，否则就把他当作外包供应商，事事都小心看护，出了事，冤有头债
分析8：加强沟通 作者：johnson
1，加强与上级的沟通。说明不能独立成立小组的原因以及存在的风险。
2，作为项目经理，敢于说“NO"。无论对谁，必须坚持原则，否则自食恶果。（项目经理被责辞职）
分析9：团队中有大量合作公司人员如何管理 作者：YYC
典型的中国传统人情式经营，建议项目经理和哪个高级经理一起被辞退
第一：项目经理既然做了这工作就要负责，抵制住压力，他没有这么做，证明他着方面不合格。一个字“辞”
第二：那为高级经理，没有从公司的角度考虑问题，不比多少还是一个字“辞” 。
项目管理组织架构实际上是距阵式组织，项目经理处于这个组织的顶端肩负着人员管理及与相关资源部门的沟通工作，对于项目经理的沟通能力有很高的要求。
一般来说，立项就是代表此项目有利可图，然而项目经理却面临着一个严重的问题，就是上级的横加干预。不管怎样，项目经理就是此项目的最高负责人，公司在项目管理上存在这么大的随意性与漏洞注定的这个项目的流产，公司却直接开除这个项目经理没有追查项目失败的真正原因，项目经理在项目执行过程中是否与上级经常保持沟通，是否就项目存在的问题以报告形式上交公司相关部门等，上级的职业道德与职业素养存在很大的疑问，该公司是要好好考虑自己的问题了！！否则将还会有更多的项目流产，公司员工责任心不断下降投机心理增强影响整个公司的统治。
不过楼主这个案例中没能提供更具体的资料，因此也不能就此下定论，可以想象，项目经理的公司为什么同意竞争对手参与操作此项目？是整合同行资源？是竞争对手有强大有资源而正是公司缺乏的，例如技术？因此项目经理的上级不得以而为之借同学关系操作这个项目以达到公司的目的？项目经理是否真正理解这个项目并与上级有充分沟通？是否因为项目经理的一意孤行导致了公司最终目的未达成？如是，那这个经理是该走人了。
总之，商业谋略千变万化，我们要学会从更多角度看待一些问题，否则我们不会比企业领导们高明到哪去。
管理简直比做任何事都难！
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