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标题: [管理‖综合精华]一个让我束手无策的问题，各位大侠有何高见？ [打印本页]

作者: fhkkkk 时间: 2003-1-10 10:33
标题: 一个让我束手无策的问题，各位大侠有何高见？
华成贸易公司的用人困境

华成贸易公司是一家创业不久的公司。公司成立刚刚四年，主营钢材贸易。由于国家近几年来实施扩张的财政政策，使得国内的钢铁贸易企业取得了高速的成长。华成就是在这样的大背景下快速成长的，由于该公司创始人潘建成敏锐的市场眼光和大胆的开拓，使得该公司后来居上，成为杭州钢材市场上数得着的“大户”，年销售额很快的达到了六个亿。
但是华成公司在今年的上半年却在用人问题上遇到了一个尖锐的问题。华成的老总潘建成是一个很有雄心企业家，他认识到企业要发展，人才是关键。于是几年来陆续的引进了一些大学生，但是这些学生却是来一个走一个，一直到现在，公司还是没有一个本科生。这些学生走的时候都说是“不适应公司的环境”。潘总虽然做生意有一套，可是对这些大学生的心理却是无法理解，毕竟他连高中都没有读完。
潘总生于建德市的一个小镇上，现在公司用的很多人都是他的亲戚。这些人有的小学都没有毕业，但是几年来摸爬滚打，对市场和企业也不能说是完全的门外汉。他们认为这些大学生水平不怎么样，还不肯虚心的学习，指挥又指挥不动。潘总在他们建议下，再加上自己的观察，也赶走了不少人。华成公司成立之初，每周工作七天，而且没有加班工资，后来变成了每周工作六天，培训和其它的活动一般要占用休息时间。这和浙江一般的民营企业没有什么不同。
从工资水平来讲，一般员工的月收入在1300元，中层工资也不高，只有两千元，但是奖金据说很可观。销售人员的收入还可以，华成一般业务员的工资都在三千元左右，略高于杭州的平均水平。
大学生的流失让潘总很是恼火，但是更让他恼火的是上半年他委以重任的常务副总和营销管理部经理一起跳槽，而且成立了一家新的公司，带走了公司的不少客户。虽说现在公司有资源上的优势，业务还在继续发展，但是潘总看着自己的企业和培训中心一样，来了一批走一批，没有形成一个稳定的骨干层，还是感到非常的忧虑。
潘总决心采取一些行动来改变一下目前的状况，他采取的第一步就是稳定中层的老哥们，给了他们轿车的期权。但刚过了几天，就有信传到他耳朵里，有一个刚买完期权车的中层的女儿在同一个市场里开了一家新的公司。尽管这位信誓旦旦，但是潘总又怎能不防？
潘总想，这两年的钢材生意实在是太好做了，只要有客户，开个小公司，一年做直进直销业务也能挣个二十几万。也难怪这些人会离开公司。可是公司不可能给这些人每年发二十几万的薪水啊，这可怎么办？

作者: 天外飞仙 时间: 2003-1-10 14:47
看得出来，工资在这里并不是人员流失的主要原因：
1、企业文化的建立；
2、学习环境的创造，让大家觉得在这里可以学到东西；
3、员工职业规划的明确，不要让大家觉得在这里干死干活就为了这几个工资；
4、建议员工参股，对于那些对公司发展特别重要的员工可以采用期权的形势，加强员工的归属感；
请大家斧正并补充

作者: mark 时间: 2003-1-10 21:12
我的看法
1、我认为工资是一个主要问题，在他的公司已经形成了一种不好的氛围，即：无论是老员工还是新员工多对他们的老板产生了不好的看法，尽管这个老总后来采取了补救措施，但可能也因为激励的方法没有到位，所以他的采取的措施也就失败了。
2、他的员工不断跳槽，还有一个原因，就是他在市场管理方面出的问题，他自己没有建立一套规范销售管理系统，公司的业务员有很大的自由发挥空间，他们利用这家公司作为平台，为自己收集客户资源建立个人客户关系，而公司却没有办法加以控制。管理规范的公司会要求业务人员定期把客户资料进行上缴，即使这个员工离职也因该做好相关工作交接，并且在一些公司，离职的老员工还要带新来的业务人员到客户那里进行拜访。而不会出现，人走了，公司的客户也随着员工离职一起流失的情况。
3、由于这家公司经营的业务，没有壁垒，只要在这家公司工作过得业务人员，多可以很快的熟悉这个行业的关键机密，只要时机成熟，员工没有理由不自己赚呀。

浅薄之见，欢迎各位批评指正！！！！！！

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作者: wuwan2000 时间: 2003-1-10 22:54
这可能就是家族企业存在的问题之一吧。我觉得要想很好地解决不是短期能做到的，至少要有一个过渡期。可以引进一些人才，当然是真正的人才才行，给予他们一定的权力来一次大换血，彻底改革。但也要有一定约束机制。
一面之词，请指教！：）

作者: 胡涂 时间: 2003-1-10 23:44
关键还是老板的思想,观念,如果这些无法转变,自家人没有放权,当然不是弃权,企业要有多大的发展是很难的

作者: 单枫芷叶 时间: 2003-1-11 01:25
大家说的很对，企业文化的确致关重要。员工参加股的确是好办法，建立规范销售管理系统的确是必要。
如果有大学生是因为看不起那低文凭的老员工而走的话，那就让他走吧，这样的大学生不要也罢，而至于工资呢，我想刚毕业的大学生大多要求客观，他们重要的还是想学到东西，飞仙的第三点说的就很对。
而对于W说的家族企业和管家说的，我想，无论是哪个企业，赢利总是最终不变的目的吧，资本在经济制度本身中被创造出来，所谓的，其本质也就是进一步获得商品和劳务的物品。一个企业的高层管理者若要巩固企业，发展企业，势必要实行权利下放，在各个经理手里，他们所行使的只是资本的执行权，家族企业尤其要高瞻远瞩，认识到这一点。
跳糟对于如今的每个人而言，只意味着寻求更好的发展，而不是消极的抵抗，多数的时候沟通，应该从心开始，更多的了解和增进应该是我们解决问题的最和平的方式。

作者: 流云 时间: 2003-1-11 01:54
标题: 进的来出的去
参股未必是好方法，现在的小型私人公司有很多灰色的东西！没有办法公开！
但是作为股东是应该都知道的！如果有人说了公司内部的不光彩的内容，包括老板
违法！：（而且不容易以公平的价格将退出的员工的股份买回！

作者: liubaobao 时间: 2003-1-11 09:34
我个人认为潘总应该学一学任正非。
   企业的用人可以分为四类：帮助企业发展的；帮助企业赚钱的；对企业无害的；对企业有害的。前三类可以在企业里存在，第四类坚决不用（正如贵公司的部分中层）同时与他们签订相关协议（如至少在三年之内，不能利用公司的客户自我开公司发展等。）
   大学生的流失问题，更多的可能是体制上的问题。公司的规章制度（是否公平合理），执行情况（执行过程中是否一视同仁），企业的文化建设（学习型组织的建立推荐〈第五项修练〉）。
   营销人员跳槽带走客户说明贵公司的营销系统存在很大的安全隐患，如果竞争对手以双倍（N倍）的薪水挖走你所有的业务人员恐怕贵公司就有大麻烦了。建议铁打的营盘流水的兵，公司在建立营销人员的轮岗（市场轮换，逐渐过渡不可一次大动血）机制的同时加强公司产品品牌的建设（业绩是个人努力和公司品牌的结合产物，不仅仅是个人努力就行得通的），建立客户关系管理部门（重点客户建立档案公司与其直接联系）。
以上属个人陋见请大家斧正！多谢！

作者: ahui9186 时间: 2003-1-11 14:19
我觉得老总不知道招聘几个大学生究竟来做什么，人才是关键，关键派什么用场呢，不清楚。没有用好大学生，没有发挥他们的特长。

作者: cgf333 时间: 2003-1-11 20:43
标题: [管理‖综合精华]一个让我束手无策的问题，各位大侠有何高见？
其实有的时候钱并不重要，尤其学历层次高一些的人，关键是一个领导人的人格魅力，如何营造一种企业环境，让大家觉得有所作为，人人有事干，有一个良好的前景。
神甫没有钱，那么多人趋之若婺。
建议他抽时间学一下神学，或许有所助益！

作者: fhkkkk 时间: 2003-1-12 15:19
MARK提的第二点和第三点对我很有帮助。我想规范销售系统还是可以起到一些作用的。
天外飞仙讲到要建立企业文化，不过我一直不知道改变企业文化的有效的方法。您是否可以提供一点结构化的工具呢？（杀人杀死，救人救活）

作者: mark 时间: 2003-1-12 15:49
呵呵！！

作者: jackyan 时间: 2003-1-13 09:48
各位说得很对！
从销售管理市场管理及企业文化管理的确是有补充的地方！
我提一个观点：
这公司人员很难留住，是不是和公司业务方向有关，文中也提到生意太好作了！
任何一个人只要做过就可以自己做！
所以我想老板在其他方面的措施只是补救，应该清醒的意识到这个行业不久会不如以前，所以他要注意及时的转变!
目前找点不是太。。。的人员，迅速资金积累！

作者: boy 时间: 2003-1-13 10:23
我认为潘总与其他一些靠白手起家的民营企业家犯了同样一个错误，那就是难以适应由原来家族式小作坊型企业骤变为中型企业所带来的变化。主要表现在于：
1、管理观念难以转变
2、缺乏驾驭能力
3、经营观念难以转变
4、对家族以外的人员难以信任
解决办法有：
1、进行重组，引进其他企业的高层管理集团，“借鸡生蛋”。
2、股份参与，增强员工的责任心。

作者: boy 时间: 2003-1-13 10:33
我认为潘总与其他一些靠白手起家的民营企业家犯了同样一个错误，那就是难以适应由原来家族式小作坊型企业骤变为中型企业所带来的变化。主要表现在于：
1、管理观念难以转变
2、缺乏驾驭能力
3、经营观念难以转变
4、对家族以外的人员难以信任
解决办法有：
1、进行重组，引进其他企业的高层管理集团，“借鸡生蛋”。
2、股份参与，增强员工的责任心。

作者: fhkkkk 时间: 2003-1-13 19:21
兄弟，潘总的企业不是TCL，不可能引进其它企业高层管理集团的。我觉得你讲的四个表现非常精辟，可是你要让他搞股份参与，不如一刀杀了他。再说这样的企业，谁敢参股啊。

作者: mania 时间: 2003-1-14 21:09
mark说得很有道理
这样的公司人才流失是很正常的事情，关键不在于人本身，而是在于它的管理模式。
这样一个贸易公司，业务模式也不复杂，真正的资源就在于它的客户，作为老板，客户一定要紧紧抓在自己手中，尤其是大客户。这样才能真正避免高级管理人员的流失，即使流失，也不会成为公司的竞争对手。另外一个，普通钢材的竞争就在于成本，一般都有一个销售半径，所以在这个圈子里，供应商不会有很多，老板一定要跟钢材厂家建立战略伙伴关系，成为独家代理。公司其他的人是不能掌握这两个资源的，否则就为他们自己创业提供了机会。
至于大学生的问题，那要跟公司的发展结合起来看，因该不是关键问题。我不知道这样的贸易公司发展的方向是什么？

作者: zsl2008 时间: 2003-1-27 14:24
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作者: zhouchun 时间: 2003-1-28 09:00
我是才鸟我怕水？
我刚刚走上岗位。只能就自己的心得谈些体会。
首先，这个现象不是一个个别现象。现在很多小企业都留不住本科生。所以，有很多企业在招聘人才的时候，已经不再盲目的“跟风”了。但是，这个现象在贵公司似乎特别的严重。这个就是问题了。大学生流失，我觉得第一个你应该思考的是，这些大学生为什么要走？喜欢吗？肯定不是。因为他们来的时候肯定是满怀希望而来的。那么走的时候，只有两种可能：或者是失望，或者是怀着更大的希望跳了。所以，第一个，你们应该揣摩大学生的心理。想留驻他们，只有一个办法：他们需要什么，你就给他什么。
这个是解决大学生问题的原则。
再一个是销售人员的问题。
第一个问题是：这些销售人员走了之后做什么了？
解决这个问题有几个办法：
第一，你要意识到流动是不可避免的。
第二，你所要做的不是如何避免流动，而是如何控制流动。控制包括：观察、预测、挽留、弥补、限制。等。
最后一句：所有的书都只能帮助你思考，而不能代替你思考。所有的人只能帮助你思考，而不能代替你思考。
见笑了。

作者: bright_zm 时间: 2003-1-28 10:15
标题: 潘总到底想要什么？
1、人才不是一个空泛的概念。脱离了具体的工作内容，无法衡量谁是真正的人才。
2、大学生不等于人才。大学特别是在中国的大学中学管理的，只能掌握一些书本上的知识，锻炼一下逻辑思维能力。如果让一个大学生去做销售，绝对不能视为人才，因为他缺乏最基本的人际沟通能，和以别人为中心的观念，充其量只是一个潜在的销售人才。如果你要他去建网站，他在潘的公司内才可以称为一个“人才”。
3、价值取向。骨干跳槽自己开公司的根本原因何在？可能原因之一是：潘总自己原本就是先在别人公司打工，等时机成熟后，携带客户与供应商的资源出来自立门户的，而且在下属面前常常以此经历为荣。这样的做法实际是在无形中时时给下属进行价值观的培训，所以当下属的时机成熟后，选择与潘总一样的道路也就义无反顾了。

建议潘总型清楚到底自己想要什么，然后从改变自己的行为方式入手。

作者: ljgate 时间: 2003-2-11 14:03
首先，家族企业不能过多的使亲戚占据大量的职位，在关键职位上设置自己信任的人就可以了，比如财务、销售、采购，其他职位应该给予新进员工（大学生）较大的权利和自由。
另外可能公司的制度上存在一些问题，建议找一家咨询公司帮助完善内部管理制度。

作者: daniel_young 时间: 2003-2-11 17:58
一、企业文化建设
创造共同的价值观，增强职工的认同感。
二、管理制度
加强客户管理。
三、人力资源战略
组织与岗位设置，人才需求的分析；
完善的晋升体系，使大家能看到希望；
公平的绩效管理体系和薪酬体系，能够获得有竞争力的薪酬；

作者: wangchun 时间: 2003-2-12 21:21
标题: 不知道大家看没看《刘老根》
电视剧《刘老根》虽然有哗众取宠之嫌，但对于您所提到的问题也体现的淋漓尽致，看过之后会有思索！！

作者: w1yj 时间: 2003-2-13 18:10
我再不充两点：
1：在客户关系处理上公司很不成功，如果到位的话，一般没实力的公司是抢不去多少客户的。
2:在人才留不住局面上，要靠老总改变思路，文化不高的员工，和大学生类知识分子，那些更适合公司，要想清楚，想清楚不适合就坚决替掉，给新人以希望老人以压力。
3：可以尝试一些薪金改革，钱不会给多，效果会不一样。

作者: zhg868 时间: 2003-2-14 17:28
就个人经验看，首先是员工看不到自己的前途，这么一个行业壁垒很低的行业中，公司的发展前途如何？该如何发展？正在采取什么措施发展？这样的问题好象没有解决。很难想象，在一个没有前途的公司里，什么人会安心工作。其次，老板的管理思想和管理风格需要调整。
建议如果老板没有什么好的发展思路，就雇佣多一些高中以下文化的人就行了，多赚点钱，等市场没了，就把公司关了，去换了思路。

作者: lili 时间: 2003-2-17 10:05
公司管理在现在的社会不仅仅是管，还包含很多因素：
  一、公司的文化的建立，加入人文的因素；
无论是谁都希望有一个和睦工作环境，更何况是刚毕业的大学生。经常的搞些活动，让员工之间互相的多了解、多关心。在员工的生日的日子，加入公司能买一块蛋糕，在生日歌中大家共同分享，就算是再阴暗的心情也能从中解脱出来。
二、薪酬制度的完善
相对的公平公正是很重要的，但世界上没有绝对公平的事情；面对不同的情绪我们尽量不免不必要的麻烦，公司员工的合同中明令禁止互相询问工资待遇，销售提成或奖金可以定期公布以提高员工积极性。
三、定期的培训
  必不可少的定期培训是留住人才的重要方法，让员工整体素质不断提高的同时，也让他们感觉到了公司的苦心及不断成长的快乐。
四、保持一定的员工流动性
  在完善的考核体系中，对公司每一种都有严格细致的考核制度，例：人员的精神面貌、对公司制度的遵守情况、对本职业务的熟悉情况。。。。对已经打不到要求的员工可以换岗或辞退。
五、员工进公司就要有明确的落实到纸面的协议（）
员工进公司对商业秘密方面就要有明确的、落实到纸面的协议，针对贵公司的实际情况，需要在离开此公司多长时间内不从事该行业的工作等等。

拙见，请各位指点。

作者: lili 时间: 2003-2-17 10:05
公司管理在现在的社会不仅仅是管，还包含很多因素：
  一、公司的文化的建立，加入人文的因素；
无论是谁都希望有一个和睦工作环境，更何况是刚毕业的大学生。经常的搞些活动，让员工之间互相的多了解、多关心。在员工的生日的日子，加入公司能买一块蛋糕，在生日歌中大家共同分享，就算是再阴暗的心情也能从中解脱出来。
二、薪酬制度的完善
相对的公平公正是很重要的，但世界上没有绝对公平的事情；面对不同的情绪我们尽量不免不必要的麻烦，公司员工的合同中明令禁止互相询问工资待遇，销售提成或奖金可以定期公布以提高员工积极性。
三、定期的培训
  必不可少的定期培训是留住人才的重要方法，让员工整体素质不断提高的同时，也让他们感觉到了公司的苦心及不断成长的快乐。
四、保持一定的员工流动性
  在完善的考核体系中，对公司每一种都有严格细致的考核制度，例：人员的精神面貌、对公司制度的遵守情况、对本职业务的熟悉情况。。。。对已经打不到要求的员工可以换岗或辞退。
五、员工进公司就要有明确的落实到纸面的协议（商业秘密方面）
员工进公司对商业秘密方面就要有明确的、落实到纸面的协议，针对贵公司的实际情况，需要在离开此公司多长时间内不从事该行业的工作等等。

拙见，请各位指点。

作者: bob2002 时间: 2003-2-18 23:01
我相信对于华成公司来说其最主要的客户资源应该在潘总手里，我想以其在这个行业的背景，几个员工跳槽所带走的客户短期内还够不成对公司的致命威胁。对于一个销售额近6亿元的家族企业来说现在应该考虑的是可持续发展的问题。为了这个目标，我觉得现在要做的首先是建立和完善基础管理，从最基本制度开始。实现公司内部管理从人治向法治转化，为最终建立以业务流程为主的管理机制打好基础。
第二“定班子、带队伍”。其实高学历不等于人才！我个人认为能为我所用的人才能算公司所需要的人才！所以应该将范围扩大，甚至可以举贤不避亲！！不宜盲目追求员工学历，而且这个过程也不是一天两天，在没有合适的人选时应该先努力完成第一种转变。

作者: mania 时间: 2003-2-19 09:41
找咨询公司吧！

作者: yebuge 时间: 2004-1-4 00:10
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作者: winglight 时间: 2004-1-8 17:02
我觉得家人们谈得都挺有道理，但是有一点忽略了，那就是，这家企业的生存环境，既然座钢铁买卖有这么高的利润，可以说是暴利行业了，那么，对于这位老板来说，他需要的不是维持现有业务继续发展的人才，特别是，他不需要一定要找大学生来从底层开始培养，而是尽可能获取暴利才是首要目标，那么如何能够让这些大学生为了这样一个短期目标像个螺丝钉一样为我所用呢？

说到底，这是员工的个人目标与公司总体发展目标不一致造成的。

另外，关于中层跳槽自己单干的问题，我认为也要考虑这个环境因素，在一年6个亿的销售额，利润少说也几千万的情况下，作为老板，期望了解内幕的员工能够满足于死工资+有限的奖金，这也是不现实的。

那么，是不是说就毫无办法呢？我想还是要从人性上想办法，满足那些人的具体需要，让他离不开老板，离不开这个企业才行。由此，我提出两个办法，请大家批评指正（这是我的需求了：））。
1。对于大学生，特别是现在的大学生，我也不太好臆测他们需要什么，总体感觉跟我毕业时候有很大不同，但是，有两点是应该相同的，一个是想要发展，另一个就是虚荣；从这两个方面下手，我想会有效果的。（具体的办法比较复杂，暂时我也理不出来，希望能有进一步的讨论来刺激一下）
2。对于中层，首先要区别对待，一句话，留下想留下的人，其他的人一律请走。具体的办法，参考历代帝王夺取兵权的方式。对于剩下的人，就是要笼络，最好的办法就是发行内部股，然后用上市的概念诱惑之，所谓的分享就是这样的了，这么大的场子不是老板一个人能撑起来的，要是不愿意拿出哪怕是5%的利润给大家分，那也没有人会死心塌地的继续干下去的。

本人才疏学浅，经验尤其不足，错漏之处，还望家人海涵！：）

作者: cathy 时间: 2004-1-14 09:38
加强老板和员工之间的沟通吧！往往员工的个人想法是制约因素。了解员工的个人期望，人生计划对于公司是否可以留住人才是很重要的。作为老板不要认为我付钱给你就足够了，还要帮员工规划一下发展计划，设定相应的培训——最好不要占用人家的休息时间！另外领导力非常重要，建议潘总补补这一课。作为老板不是每件事都要身体力行，而是要善于用人，最大限度的发挥员工潜力。不要因为一时的利益而忽略长远计划，光看眼前公司事没有发展前途的！
对于大学生流失问题，俩字——普遍！刚刚毕业的学生一般对社会的期望过高，心高气傲是通病，不要介意。另外，不要光重视学历，在工作中的实际能力比学历值钱！
对于员工参股，我认为不太适合，原因有俩方面：1是老板未必愿意用这种方法留人，而且效果不可预计；2是是否有人愿意购买公司股票，有什麽特别吸引人的地方吗？

以上完全个人意见，才疏学浅请大家海涵，如有冒犯还请见谅！！

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[此贴子已经被作者于2004-1-14 9:39:52编辑过]

作者: mjhsboy 时间: 2004-1-15 11:07
从上面的案例中我们可以看到华成贸易公司的很多特征：
1、处于高速增长的市场环境中、且市场不成熟，基本没有壁垒。
2、家族企业，管理和制度不完善
3、企业的领导人有进一步发展的意愿，却缺乏相应的科学的措施
应该说华成贸易公司的成功很大的因数是市场，当然不排除创立者的眼光和勇气，但是到了现在各个公司的管理制度越来越透明化、市场竞争越来越激烈的时候（可能暂时还不是太激烈），公司的员工通过与外界的比较自然会发现很多本公司的不足之处。包括文章提到的关于用人的问题，我觉得用“用人问题“来概括华成贸易公司的人力状况表示该公司对于现存的人力问题认识还不够深刻，以文章的描述来看在该公司不是用好了某个人或者稳住了某些人就能够解决问题的。
   从人力资源的角度讲，员工对企业没有忠诚度（具体表现为人才流失、机密泄露等）不能够片面的通过加工资或提高福利来解决。毕竟人的需求并不完全是物质上的，并且在不同的阶段人也会有不同的需求，最主要的是我们必须要给人不断的发展空间（技能、职务、物质），让人能够在原来的路上（公司的发展道路）不断的往前走，也就是我们常说的”职业发展规划“，当然要有良好的“职业发展规划”就会相应的要求我们有完善的人力资源体系。
   公司是家族公司，建议家族的股东和公司的管理分开，因为毕竟股东的最终目标是收益，这样的话可以解放公司的管理体系，更有利于引进人才，和建立完善的公司架构和规章制度。
   毕竟华成贸易公司的优势，只有先行者这个角色，要想成就更大的成绩，还必须要在太多的方面加强竞争力，如果没有很大的决心和动作的话------

作者: jianjin 时间: 2004-1-16 16:38
一个公司, 首先要明白自己的核心竞争力, 核心PROCESS在哪里,
作为华成公司, 也许 supplier ---> own company ---> customer 是关键的业务链, 所以一定要使上下游的信息,网络的发展不能依赖于某一个个人,而应该作为公司的核心加以管理;

其次, 作为业主, 我们需要考虑自己是否真的想与雇员双赢呢? 是不是让雇员赢的同时公司也能赢呢? 当然, 这与企业的定位有关. 如果企业只是想有钱赚就赚, 没钱赚就关门的,还是趁早不要试验科学管理的法子.

作者: 阿懒 时间: 2004-1-18 00:06

以下是引用ahui9186在2003-1-11 14:19:00的发言：
我觉得老总不知道招聘几个大学生究竟来做什么，人才是关键，关键派什么用场呢，不清楚。没有用好大学生，没有发挥他们的特长。

很有见地。
我觉得这个公司的关键点是市场扩大了，但管理、制度相对来说发展没有跟上。

要解决这些问题很难，很有可能以公司暂时市场的丧失和规模的缩减为代价，
但却一定要承受的。

作者: zwbaby 时间: 2004-1-18 08:48
从三个方面入手：企业主自身、管理制度、产品销售和研发，实际上主要是企业文化。
我不倾向参股的办法，中国的暗箱操作太厉害：参股是否要员工实际注资？在当前的情况下，要求员工注资只能起到相反的效果

作者: qsc 时间: 2004-1-24 21:34

同意mania 的观点,该公司应在人员使用、业务流程、薪酬分配三项制度下功夫，对于家族内部，宜早分

作者: chansun 时间: 2004-1-27 09:57
这家公司已经初步陷入了家族企业的不利局面，如果不尽快改变这种局势，将很难留住真正的人才．而要改变这种不利形势，首先要建立一种新的企业文化，其次要从根本上改变企业机制，所谓企业之道，机制为先，只有建立一套科学、完整的机制，才能使企业在做大的同时做强，尤其是用人机制（包括任命、晋升、转岗、培训等）

作者: jackyan 时间: 2004-2-1 11:13
表面看来是企业文化等管理的原因，但是从文章看来，这个行业没有什么技术含量，只要是做过几年的，自己就可以做了，所以注定了这的贸易公司是“铁打的营盘，流水的兵”，通过提高企业文化，期权等可以在短时间内提高企业的凝聚力，但是想要从根本上解决问题是，企业的转型，贸易公司完成了资金积累，如果想做大，必须想更高的层面挺进，如生产。企业在步入壁垒行业（资金和技术）以后，有了自己的核心竞争力，就不是什么人做几年就可以模仿的。

作者: 三石 时间: 2004-2-1 20:13
大家都知道创业的成功率是非常低的。很多人也许没有认识到这一点，总是想创业，就让他们去试一试也好，不曾经历不曾经验！

企业的员工只要有适当的稳定性和流动性的，流水不腐，问题在于如何“适当”。

为别人工作有收入，当然也有机会成本！管理人员一定要知道每一个员工在公司工作的机会成本到底要多大，然后降低其机会成本就是了。也就是说，公司需要增加筹码，使员工离开的机会成本大大降低，诸如奖金、股份之类的，很多方式都可以的。如果着一点公司无法解决，只能说这个公司在竞争“员工”这一最重要的方面，缺少竞争力，市场不相信眼泪啊，优胜劣汰，只有接受现实吧。

作者: sunxiao 时间: 2004-2-2 19:36
好

作者: maha 时间: 2004-2-4 13:49
企业发展必经的三个阶段，任人为亲，任人为近，任人为贤。而想做到任人为贤又必须了解人的心理，懂得放权和激励。

人有三种需要：1 有想象的薪酬 2 足够的发展空间 3 成就感如果一个公司岗位能满足这三点，大部分的人才都会留下来，那怎么做到。

首先要做的是把薪酬和绩效挂钩，你做了多少贡献，你就拿多少钱，这会涉及绩效的量化和执行。

其次，是做到各领导岗位的浮动，你做的贡献有多少，你的能力有多少就坐什么位子。

第三，就是充分的放权，让大家独立去做，不要压制，要记得物质和精神的双重激励。

说来简单，做起来蛮复杂，细节不多说，呵呵

作者: waterstill 时间: 2004-2-8 13:55
这首先是老板自己的问题

第一，还请他自己检查一下自己的管理行为，以及收集一下他人多他的评价

第二，多思考，钱以外的吸引力，公司还有什么别人不可比拟的或是特别的地方，如果没有，别人去开类似公司竞争也不足为奇

第三，人员招聘的问题，没有找到企业真正想要的人，或是对企业发展问题审视不清，大学生不代表什么，仅仅是一个学历而已，你要挑选的是适合的人，而不是高学历或是年轻人

第四，面对竞争策略，可以采取战国时秦国策略，远交近攻，寻找市场的同盟者，共同做大市场，要有一个开阔的胸怀来做市场，作公司！

作者: krsls 时间: 2004-2-9 15:45
我个人认为该公司存在如下一些问题:

一.沟通问题:老总没有跟员工,特别是新进大学生的沟通,没有了解他们的需要,大学生也不清楚老总的期望.

二.用人机制上的问题:根据案例,该老总比较信任自己人,没有充分信任大学生,对大学生的使用上没有很好的机制,难以发挥他们的作用,可能也没有给他们可以犯错误的机会.

三.薪酬机制上的问题:

四.企业文化建设上的问题:

作者: 阿懒 时间: 2004-3-30 19:27

以下是引用maha在2004-2-4 13:49:00的发言： 企业发展必经的三个阶段，任人为亲，任人为近，任人为贤。而想做到任人为贤又必须了解人的心理，懂得放权和激励。人有三种需要：1 有想象的薪酬 2 足够的发展空间 3 成就感如果一个公司岗位能满足这三点，大部分的人才都会留下来，那怎么做到。首先要做的是把薪酬和绩效挂钩，你做了多少贡献，你就拿多少钱，这会涉及绩效的量化和执行。其次，是做到各领导岗位的浮动，你做的贡献有多少，你的能力有多少就坐什么位子。第三，就是充分的放权，让大家独立去做，不要压制，要记得物质和精神的双重激励。说来简单，做起来蛮复杂，细节不多说，呵呵

maha家人的企业用人三阶段理论我觉得说得非常精辟，给了我很大的启发。

多谢了！

作者: 车前草 时间: 2004-4-6 15:50

1、注意企业文化的营造，上下形成比较好的工作氛围，我们企业就是靠这个留人。

2、制订完善的后勤保障制度，人本管理，重视大学生的意见，特别是非工资原因的意见。能够提供就尽量提供。我们专门设一副总裁管理这方面工作。

3、多使用职业经理人，而不是家族里的人，这样有利于企业制度的执行，职业经理人与员工一样是打工的，所以心理地位上至少平等，大家容易相处，很多员工走是以为作得不开心。

4、老总既然认识到人的重要就应该把人力资源管理作为绩效考核内容之一。

[em05][em15]

作者: leeiiii 时间: 2004-4-8 19:01

1。工资的确是首要问题，他的工资水平并不高，还不如我们北方企业工资水平有竞争力！其实竞争力不仅是数量上而且是工资设计上，一定要让心高气胜的大学生有一块钱的工资象一大包爆米花的感觉，就是说名义工资的感觉最大化。

2。要想留人一定建立健全人力资源管理机制，要用家族中学历最高、亲合力最好、情况掌握最全面的人去负责。这一点可以参考〈第一修炼〉〈永远忠诚〉这两本书，不用派人去修什么HR的MBA

3。要有高参去总结老总的管理风格与业务骨干的执行风格，提炼出自己的企业文化。一定有如何开始人生起点的内容。

4。不要盲目地追求有多少本科生，Hr重质不重量，一流的企业有了一流的HRM后，争取多用二流的人才，便于管理同时降低成本。

5。企业内成长比较快或相对的成功者要帮助老板总结自己企业的工作流程，便于眼高的大学生进入角色，防止他们看人的土眼光。

作者: neil868 时间: 2004-4-11 15:57
这是一个很典型的家族式的民营企业经常碰到的问题，其主要原因有以下几点：1、随着公司的快速发展，规模的扩大，原有管理模式已经不合时宜了，而且原有的管理人员的管理能力也根不上公司的管理要求了。2、由于公司内部有很多的元老级人物，他们一起和老总打下了天下，但是现在在能力方面有所欠缺，而且还排斥外来的些新鲜血液，所以不能够留下人才。3、老总没有一个完善的管理体系，可能在对待不同能力的人上而且会以显得不公平，4、家族式企业的一个通病：每个家族成员都是老板，都想发号施令，会造成手下人不知所措，即违反了统一领导的原则。

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