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标题: 咨询的迷思：寻找五大的命穴（全部原创） [打印本页]

作者: 木人康 时间: 2003-5-22 22:19
标题: 咨询的迷思：寻找五大的命穴（全部原创）
五大经历多年实践和科学总结积累下来的咨询产品背后的假设与中国企业所处环境的冲突，是五大在国内面临的最大挑战，也是所谓洋咨询“水土不服”的本质所在。

奶奶：瞧你这孩子，把饭弄的到处都是，我像你这么大的时候都没有米饭吃！

孙子说：外婆，那你为什么不吃巧克力呢？

今天在思考这个问题的时候，脑海中一下子闪现出这个很久以前看到的笑话。

向国外咨询公司学习是本土咨询公司成长的捷径之一。但是，跨国咨询公司所秉持的咨询理念和哲学，则基本都是针对国外大型公司的咨询实践的经验积累。包括我们现在所接触到的林林总总的理念和工具，大都是从国外领先的公司的实践中提炼出来的。

但是，大企业不是中小企业的自然拓展，中小企业也并非是大企业的具体而微者。

两年以前哈佛商学院为联想编写战略案例，一位著名的教授带着几个MBA将联想上上下下梳理了一遍，而联想也提供了所有能够提供的资料。但是柳传志对案例编写的评价是“只见树木不见森林”，他认为案例关注的只是运营层面的东西，而联想在发展伊始花了很大的力气来建立整个社会信用体系，这才是当时联想真正意义上的战略性举措等等。

在说到“为什么不吃巧克力”的时候，小孩子的脑海里已经没有了饥饿和贫穷的概念，因为在他所处的时代，这简直不是问题。

打个比方，对面来了个小孩子，农村生活过的人一看，面黄肌瘦的，基本上可以判断：

1、家里太穷

2、多少顿没吃饭了，饿的慌

而大城市的人一看，很可能会说：

1、没按时吃饭

2、营养搭配不均衡

3、不讲究卫生，不每天洗澡

谁判断的更贴切？

五大的某些产品的切入点比中国企业的现实要精细的多。我所见到的***公司的“管理变革”的咨询产品就明显具有这样的特征。在一个成熟的市场与法制环境下企业中司空见惯的事情可能就是一个不成熟环境下企业面临的关键问题。前两年在BPR大行其道的时候，不是有人呼吁：少谈些BPR，中国的企业连基本的业务流程都没建立起来呢。

同样，在五大的一些咨询产品里也蕴涵着这样那样的假设，而这些经历了多年实践和科学总结积累下来的咨询产品背后的假设与中国企业所处环境的冲突，是五大在国内面临的最大挑战，也是所谓洋咨询“水土不服”的本质所在。

尾注：

1、思考时直面问题，并没有其他的用意。事实上，五大也在根据国情调整他们的产品。成熟而强大的知识积累机制使得他们能够很快地开发适应中国企业需要的产品/服务，而这种机制才是最可怕的。

2、我非常羡慕他们做事的“方式”，正是这种做事的“方式”和西方的理性分析和解析精神，使得他们将“管理是一门科学”发挥到了极致。

作者: 雷赢 时间: 2003-5-23 09:16
木兄：分析很有见地，特别是对假设的追问，于我心有戚戚焉．木兄是做咨询的吗？如果方便的话大家可以交流以下．小弟是做个人咨询的．对于如何学习和使用西方先进的技术和理念，如何将一门学科本土化也有一些困惑．

作者: 地平线 时间: 2003-5-23 12:43
精彩！精彩！看到这样的好文章，真有赏心悦目的感觉。为这样的好文送上鲜花！

以下是引用木人康在2003-5-22 22:19:45的发言：

打个比方，对面来了个小孩子，农村生活过的人一看，面黄肌瘦的，基本上可以判断：

1、家里太穷

2、多少顿没吃饭了，饿的慌

而大城市的人一看，很可能会说：

1、没按时吃饭

2、营养搭配不均衡

3、不讲究卫生，不每天洗澡

谁判断的更贴切？

这个比方，使人一下子就理解了五大的本土化困境深层次原因，值得学习！

最后的尾注，我也深为认同，二十年前跨国公司进入中国同样面对着很多本土化问题，但实践已经证明了他们的生命力。所以我们一方面要认识他们的命穴，更要抓紧学习他们的过人之处，因为留给本土企业的时间也不会太多了。这两点尾注足以说明木兄思维全面，比一些高呼“打倒”口号的文章更显理性。

愿常常在家园看到家人这样的好文章！

作者: 木人康 时间: 2003-5-23 13:51
地平线兄谬赞了。
回雷兄，木人从事咨询公司不过两年多时间，一直在咨询的路上艰难的跋涉。有志同道合的朋友一起探讨是一大快事，希望能够和您多交流。MSN：lonelybystander@hotmail.com

作者: dzlee 时间: 2003-5-24 10:47
个人认为，5大要融入中国市场，道路还漫长了。
而且也不会5大都成功的，毕竟，事在人为，能有一两大成功就很好了，但也就很可怕了。

作者: liethes 时间: 2003-5-25 06:58
赞同。

一直以来就有这样一个想法：应该有一套适合从经营最差的企业到状况尚可的企业到持续卓越的企业的不同“层级”的企业的不同的管理工具集，而不是对任何企业都不问具体情由的套用XX热门管理工具。

企业有生命周期，同时，同一生命周期的不同企业也有不同的管理成熟度，而且行业不同、规模不同、甚至是公司创始人的个人风格不同，都会严重地影响对这个企业合适的管理方式。

所以，我们需要对企业和管理多样化的认识和尊重，以及培养自己对企业问题的深刻洞察力。

作者: mark 时间: 2003-5-25 11:14
标题: 好文章！

打个比方，对面来了个小孩子，农村生活过的人一看，面黄肌瘦的，基本上可以判断：

1、家里太穷

2、多少顿没吃饭了，饿的慌

而大城市的人一看，很可能会说：

1、没按时吃饭

2、营养搭配不均衡

3、不讲究卫生，不每天洗澡

谁判断的更贴切？

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－同一个问题，因观察者身处的环境不同，所以双方看待事物的标准自然也就不同.
作者却能以“仁者见仁”、“智者见智”目光，客观的分析事物的本身，真实很不错。

作者: eRen 时间: 2003-5-27 15:03
其实，五大里干活的还主要都是中国人，关键是咨询人员多是没有什么行业经验的年轻人，只能将知识库里类似的动动搬过来，缺乏同国情的结合。而且对方法论的理解也都刚开始，做事时也不会严格按照方法来作。
再说，中国好多企业也只是冲着“洋”字来的。

作者: semoonlin 时间: 2003-5-28 10:10
好文章。
中国企业还须循序渐进，强健的体魄也不是一剂补药得来，以人为照，以己为本，革弊立新，才能真正强大自己。

作者: master_li 时间: 2003-5-29 13:03
以上家人观点很好！！
   实际上咨询公司在不断的适应中国特色的企业管理，他们也招募了许多中国本土成长起来的咨询人才，我们每次接触的不是全部用西方思维方式的咨询师，而是懂得中国特色人际关系的国人！！！
   实际上国企的病根在于领导者“个人魅力”能否全面实施－－如：南方的阚志东总裁，虽有管理韬略、个人魅力光环，但是他能给具体的基层总经理的理念中，框架的东西多于具体方案细节考虑。。。。最后不得已。。离开南方（输给了中国现行的人事制度体系－－任命制）！！！
   国企最大的问题：铜头－－铁腿－－豆腐腰（中间管理层），管理层的不团结、自私、自立、贪婪。。。为国企的发展埋下的长期的苦果。。。
   中国企业不缺少好的方案、优秀的人才、缺少的是真正能够与企业荣辱与共、踏实实干的企业领导者。。。五大如何解决（中央组织部。。权利范围）。。

作者: hmlcgp 时间: 2003-5-29 20:24
"中国企业不缺少好的方案、优秀的人才、缺少的是真正能够与企业荣辱与共、踏实实干的企业领导者",这句话说的非常好,有些可能不能说的太深,不少的领导不仅要考虑工作,还要考虑其他----,而大多数的是没有愿景,不能同化组织去奋斗,没有好素质的领导,这个企业不可能走远!

作者: fxj2002 时间: 2003-5-29 20:52
这个时候，也许我们更应该关注五大的知识积累机制，这种机制也许就是他们能够成为国际性大公司的重要原因。

作者: cynthia 时间: 2003-5-30 16:02
好文章啊

作者: dasenan 时间: 2003-5-30 16:57
我虽然不是太懂，但有所感觉

作者: 巴山云 时间: 2003-5-31 10:39
感谢木人康先生发的好文章，倒底是专业人士，读罢让人受益颇深。

对于外国的管理与中国的管理我想引用两个例子，供大家参考。

正大在改革开放初期进入中国，在进入十多年内，一路走红，赢了不少利，而今天却遇到了困难。分析原因之一，当时因为国情，对外资企业特有好感，二是外资企业进来用一些与当时国内企业相比较，可以称之为较先进的管理方式，所以获得了巨额的盈利。但是，从他们目前遇到的困难看，你说他们的管理是好还是不好呢？据我了解，他们的失误主要在两个方面，一是投资（硬件设施漂亮，在当初给他们树立了很大的无形资产，今天却因巨额折旧难以承受），二是人力成本。时代不同，有利因素变成了不利因素。

二是一家韩资面粉企业，董事长去考察，他们用人只用到将近中国的十分之一，效率非常高，而利润很好，当时董事长问他们，为什么不到中国建厂。他们回答说，这个厂的总经理就是刚从中国回来的，在中国用了十倍的人，而且比现在的设备还先进，但是巨额亏本，不得不走人。

由此引发我的一点思考，外面的管理方式不论在它的本土是不是很好，但在中国不一定很好，即使在中国目前很好，三五年却不一定好，至少需要改良。我更觉得多研究一些完全在市场化运作下的大的民营企业的管理模式（实践），再结合西方的一些理论，能否找到一种中国的管理模式，中国因为文化、国家体制，以及不同的历史和生活背景，需要自己独特的管理理论，而我们的管理、经济等理论现在很多都还在照搬西方的东西。

借鉴可以让我们少走弯路，但是盲目迷信却是危险的。

[此贴子已经被作者于2003-5-31 10:41:40编辑过]

作者: davidyang 时间: 2003-5-31 16:23
要想解决困难,就请有丰富实践经验的圈内打拼者, 象余世维博士这样的
想要理想化的变革设计,请国外咨询公司的专家们折腾你

作者: boyu 时间: 2003-5-31 22:47
好文章，这三个字不是随便给的，然而木兄所文确实当的此三字，哈哈啊！

我想说的都被上面几位仁兄说完了，就不罗嗦了，望常常得到木兄及诸位的指点！

作者: stonely 时间: 2003-6-1 19:58
关于中国的咨询业各种各样的说法都有，某某在科龙的失败，某某在联想的失败，或许不仅仅是其咨询业务水平的问题，可能更多的是要思考自身。我们需要什么样的咨询，我想每个企业首先要弄明白。任何一种咨询可能会站在其本身的高度和角度来看问题，而这种做法可能会与企业的本意相差一段距离。如何结合自身来与外界的力量融合，需要更多更仔细的考虑。外脑能解决一切吗？答案当然是否定的。

作者: xulipingsh 时间: 2003-6-1 21:33
顶！！！！！！

作者: windsboy 时间: 2003-6-2 09:07
各位前辈，恕我无知，五大是什么？
能否教教小弟？

作者: wn168 时间: 2003-6-2 21:12
不知楼上的仁兄们有没有看过五大的作品，我看过一些，感觉不并不如想象中那么优秀。只是觉得东西里里外外都透露出一个“酷”字，只是不知道“酷”这种东西能不能当饭吃？

作者: yamhai 时间: 2003-6-3 10:19
说实在话，本人的咨询报告要比五大好的多，只是你没有“背景”，大多数人不会相信而已；不过本人已经咨询过7、8家企业，都是实务方面，效果较好。

作者: wilson77 时间: 2003-6-4 16:05

以下是引用yamhai在2003-6-3 10:19:17的发言：
说实在话，本人的咨询报告要比五大好的多，只是你没有“背景”，大多数人不会相信而已；不过本人已经咨询过7、8家企业，都是实务方面，效果较好。

咨询业，经验的积累当然是关键。上面兄弟说本人已经咨询过7、8家企业，都是实务方面，效果较好。项目有战略和战术之分，我想兄弟做的应该是战术方面的了：）

作者: venes 时间: 2003-6-6 11:06
好文啊。呵呵，没有一定的底蕴是写不出来的啊

作者: wilson77 时间: 2003-6-8 10:42
在国内做咨询，我个人认为，关键是了解什么是中国方式的管理。中国人的基本理念，说起来相当简单，做起来并不容易。因为正反之间的差距十分细微，稍为不留意，就会「差之毫厘，失之千里」，走上偏差的途径。
我以这3年在国内做咨询和国内管理人的经验和大家讨论
一、和谐绝非讨好
二、看开而非看破
三、圆通绝非圆滑
四、尊重而不盲从

作者: demotool 时间: 2007-12-7 13:07
老文章依然经典！

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