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标题: 咨询的迷思：专业化有多远 [打印本页]

作者: 木人康 时间: 2003-5-22 22:16
标题: 咨询的迷思：专业化有多远
本土咨询公司小而全一直广受诟病，甚至为自己所不齿。从欧美比较成熟的咨询业可以看到，综合性的咨询公司注定是少数，绝大多数的应该是专业性公司。中国管理咨询行业的未来格局也基本会与之相似吧。但是，专业化究竟有多远？

困惑，是写下这些文字的初衷。

一、系统化的问题，系统化的需求

为什么在农村就没有专门给地板打蜡的公司？需求决定供给。

我想很多人都同意这个观点：中国绝大多数企业（且称之为中小企业）的问题是系统性的：缺少战略意识和战略性思维、管理制度是老总应急性措施的集合、人员素质与能力都与企业的发展不相匹配，等等等等。中小企业的发展历程及存在的问题，都有着鲜明的“中国特色”。

问题的系统性有两层含义：问题很多；问题之间关系复杂，相互影响，很难单独地解决某一个问题。

二、专业化的客户条件和市场条件：

专业性咨询公司的良好发展至少需要以下两个客户条件：

1、客户总体上已经具备了一定的管理基础，您是来修补的而不是来重建的，您是来锦上添花的，而不是雪中送炭的。

2、客户具备较强的理解和鉴别能力。在拿着锤子的咨询公司眼里，到处都是钉子。客户应该基本上清楚，自己到底是不是适合那个锤子的钉子。

专业性咨询公司的良好发展至少需要以下两个市场条件：

1、你专业我专业，大家都专业。

2、形成了一定的数量规模，企业容易获取。

这里仍然有一个问题，企业接受咨询不像我们平常买台灯，少个插座，少个台灯，买来一接就成。如果解决客户系统性的问题需要几个咨询公司一起来完成，那么几个咨询公司能否有效协同？

这两个条件，现在都是很薄弱的。

举例来说，一只木桶的板是长短不一的，我的专长是修其中的一块，现在我告诉你，我可以把你桶上的这块修的更长。但是至于这块是不是最急着要修的那块，我可管不了那么多。

这就是现在很多专业公司为客户提供服务的戏剧性一幕。

目前很多本土咨询公司试图通过一己之力来解决客户的系统性问题的服务方式不是有效的服务方式，大多数人在这一点上已经达成了共识。

但是有些问题可能会在相当长的一段时间里困扰着我们：

1、咨询行业本身通过怎样的结构调整或者演化来使得整个行业更好地为客户提供服务？

2、需不需要宏观上的引导？需要怎样的宏观引导？

3、市场机制在这样的调整或演化过程中将怎样发挥作用，将发挥怎样的作用？

4、市场机制在中国能够促进这样的调整或演化吗？（看对话的时候TCL李东生先生谈到与日本企业合作的时候感受最深的是日本企业在同一产业链上的分工合作非常好，而国内的企业似乎很喜欢通吃。这似乎是一种与生俱来的癖好。）

……

作者: 古董 时间: 2003-5-23 11:45
木兄，把你的贴子都很认真的看了，很深刻而且务实。

非常赞同你以下的几个判断：一。中小企业的问题，是系统性的而不是单独性的。二。中小企业里的咨询，更多的不是咨询体系完整的问题，而是解决问题的实际方法。三。咨询是建立在假设的前提下的，而假设越多，可能离现实越远的。

我对中小企业的问题，也有个比喻的，就象装修房子，中小企业象是白胚房，什么都要搞的，而钱又不多，不是专业而精细装修，而是粗糙而面面俱到。

这就有了问题，希望与木兄探讨：

一。即然中小企业是系统性的问题，那么，假如有企业提出做人力资源，事实上却发现如果不做企业战略调整、市场策略等等，根本无法做人力资源咨询，此时，是做还是不做哪？如果做，怎么做哪？

二。如果完整的咨询体系，可能是对中小企业有害的，那么，用什么方法来做咨询哪？是自己建立一套体系吗？还是简化那套完整的体系？或者，干脆，凭经验来做？

作者: 地平线 时间: 2003-5-23 12:19

以下是引用古董在2003-5-23 11:45:38的发言：

我对中小企业的问题，也有个比喻的，就象装修房子，中小企业象是白胚房，什么都要搞的，而钱又不多，不是专业而精细装修，而是粗糙而面面俱到。

古董兄的这个比喻真形象。

作者: zhg868 时间: 2003-5-23 13:43
个人认为，企业发展的确是一个系统的问题，但是系统地思考和解决系统问题并不一样。比如，解决人力资源问题，可以说从战略出发，可是不是非要做个发展出来哪？不一定，中小企业有战略思考就可以了，在发展中解决问题。而这样的中小要解决的人力资源问题，也不会是一个庞大复杂的系统。
国内的咨询行业的发展，有多方面的原因，不能提供客户满意的服务也有多方面原因，但是很重要的一条，就是国内咨询业普遍缺乏对企业变革的深刻理解和行之有效的变革管理办法。

作者: 木人康 时间: 2003-5-23 13:45
非常感谢古董兄认真的回帖，您的比喻我也非常赞同，曾经在公司内部的交流过程中，我也做过相似的比方，所以看到您的这个比喻真的是有些遇到知己的感觉。

就您说到的第一个问题，我是这样处理的：将前期诊断单独出来做，在诊断结束后，基本可以摸清楚客户的真正问题所在。然后再谈下一步的合作问题。

事实上也有些咨询公司是这样处理的，先谈一个大单，基本包括管理的各个方面，然后在做的过程中抓住问题所在，有所侧重，这样操作时，其实做的东西与合同书上已经不是很一致了，有时甚至有比较大的出入，这时咨询公司在开始报价时基本是凭借经验和自己的预计的投入。

无论是哪种情形，咨询项目组需要在开始通过自己的专业或者其他的技能来取得客户的尊重和信任。

第二个问题，我认为中小企业离所谓”规范化“还远的很，像您的比喻中说的，先将房子大体都装修一下，然后将重点地方做的更深入、更漂亮、更合理一些。

在这样的过程中，咨询顾问是凭借提高中小企业老板的经营理念，或者说是提供一些决策咨询，帮助他处理目前发展上的一些关键问题，来为客户提供价值的。

在这样的咨询项目中，双方文字性的东西不是很重要，重要是双方建立的”心理契约“。

个人浅见，希望和古董兄及其他朋友探讨。

MSN：lonelybystander@hotmail.com

作者: 123456789 时间: 2003-5-23 17:00
个人认为，企业管理，不管是大企业还是小企业，都是系统性问题。关键在于系统面的宽窄。在企业发展的不同阶段，要根据企业的首要任务加以改善。不可能要求一个初创的企业将管理的所有功能都完善。一般而言，管理者都已确定了整体框架，然后根据企业的不同阶段有重点的推行。
管理没有定式，但流程可以有基本模式。关键在于企业的现有资源，能力，理念和各阶段目标。
企业要赚钱，而且一般而言不希望在短期内发生巨大的变化，因此，专业化公司的需求量肯定大于综合性的。

作者: 古董 时间: 2003-5-24 01:40
木兄，继续上面的话题和你讨论。

问题一：对中小企业的咨询体系上，是从“开始”开始？还是从“结果”开始？

中国没有市场经济的历史，所以即没有自己的管理理论，也没有自己的咨询体系，这两样东西，都是属于“舶来品”。

国外的咨询体系，多数是从“结果”开始的，即假设一个问题，比如说假设企业战略有问题，然后，使用调查和数据收集的办法，来证明这个假设；在证明假设的过程中，同时也发现了企业问题所在，接下来再用他们的背景数据库和经验，给出解决的方案，麦肯锡的以假设为导向的结构分析方法，可谓是典型中的典型了。（这是我个人的理解，请木兄批评）。

这很象中、西医的区别。西医看病的方法，是你说自己感冒了，医生是通过量体温、抽血化验等手段，来“证明”你确实是感冒了这个“假设”，然后，在开出治感冒的办法来，这是以先“假设结果”来做诊断的方法。而中医恰恰相反，中医是无论你是否感冒了，他并不先入为主，没有任何的假设，而是一律搭脉，根据脉象来确认你可能是什么病，这是没有任何假设的、从头开始的诊断方法。

目前，国内做得好些的，其咨询体系，多是参考国外的体系。做得差些的，则是根本即无体系，也无方法，只是搞点不伦不类的新名词，吓唬客户，说他们是江湖郎中，恐怕都是抬举他们了。

那么，对于中国的中小企业的咨询，是象西医一样，从“假设结果”开始哪？还是象中医一样，从“开始”开始哪？这就回到了我上面贴子里的话题，就是“对于中小企业，是否要有自己一套咨询体系的问题”。

我个人的感觉：是要有自己的一套体系，而且这套体系的方法，是中医式的从“开始”开始。理由就是上面贴子里的比喻，即中小企业是白胚房，如果你只精装了客厅的话，才发现连基本的居住权还不具备的房子，你的精装客厅是毫无意义的。

西医的方法，是脚痛医脚、头痛医头的；而中医是你头痛、却可能由脚心来治头痛的，这在西方人看来，是不可思议的事。这里涉及到认识问题的方法和传统的问题，无法展开细说了。

说清这个问题很重要！因为它涉及到为什么要采用中医方法，来做中小企业咨询的问题。我说个真实的例子：我认识的一个小老板，以前是个外贸业务员，在有了稳定的业务外销渠道后，自己开了个两百多人的小加工厂，请了个厂长来管理工厂，自己专心于外贸出口。

然而，他遇到了问题。他的厂长和总工程师发生了非常大的矛盾，工厂管理上也很混乱，薪酬体系是没有的。他是迫切需要咨询的，他多少也懂些管理，他认为是企业的人力资源出了问题。

我到他企业转了转，我发现的问题是：根本不是人力资源的问题，而是他本人的管理方法和授权出了问题，是企业的组织设计结构出了问题。

我们做个假设：假设这个小老板认为是企业人力资源出了问题，并且请来了专业的人力资源咨询公司，而这家咨询公司从假设问题结果开始，做了个“很先进”的人力资源的体系，结果会是什么哪？肯定是以失败而告终。

这就是我所的，对于建立中国的、中小企业咨询体系的重要性。声明一下：我非咨询专业人士，因此，所有想法来自于个人感受。请木兄批评一下，并就咨询体系说点看法，比如木兄做咨询的方法。

已是深夜了，打得累死了，话题二：是重视咨询“结果方案”？还是重视咨询中给中小企业的“洗脑过程”？等空了继续和木兄探讨。

作者: 木人康 时间: 2003-5-24 17:21
回古董兄：看到你的回帖……，很久没有这样兴奋的感觉了，你这个业外人士对咨询的认识让咱既兴奋又汗颜。

话题一是最近我也在一直思考的问题，在上面的主帖中我也有跟你类似的阐述。前天我还写了篇文章，谈了一些自己的感受，待会我把它发到这里来，请大家批评指正。

首先定义我们谈的国内的咨询公司，是指那些直面中国企业实际问题，并试图灵活运用（西方）管理理论来解决其问题的咨询公司，其他的，不谈也罢。

古董兄帖中谈到的现象是事实。我一直认为，跨国咨询公司的咨询方式（产品和服务过程）是有着严格的假设前提的，如客户有较强的执行能力，如客户知道自己的病在什么地方，如咨询服务是锦上添花而不是雪中送炭，等等等等。但是，对于中国的绝大多数企业，是不符合它的这样的假设前提的（这也是我认为的五大水土不服的本质所在）。

在和同行交流的时候，我说我觉得五大是产品导向的：要人力资源咨询吗？好，我给你看看我们的人力资源咨询模型。要战略咨询吗？好，我给你看看我们的战略咨询模型。而我们则是问题导向的：我们试着通过深入的调查诊断，来发现客户存在的真正的问题，并通过合适的方法，来解决这些问题。

这里就产生了差异：我们的诊断目的与五大的诊断目的是不同的。五大的所谓诊断，是在其模型建立的前提下，按照模型中的各个要素，来扫描企业。而我们的诊断，则是在没有建立模型的前提下，尝试着对客户的各个层面进行分析。

这里就产生了一个问题，我们的愿望是”良好“的，但是这样的诊断需要非常高的”境界“。拿古董兄上面的话来说，我们一般会觉得鹤发童颜的老中医要牛过用CT机检查病人的什么主任医师。关键是，中小管理咨询公司能否扮演好这样”高明“的角色？

我的感觉是，非常非常非常难。

很多咨询公司都抱着”普渡众生“的慈悲愿望，但做着做着就不自觉的落入了”模型“的圈套，忍不住从战略方面看看，从人力资源方面看看，从流程方面看看，但是中小咨询公司又没有像五大那样经过验证的相对成熟的产品，只能东拉一个理论西拉一个模式，最后做成了大杂烩。

写到这里的时候，突然想到，五大的咨询模式和理念，是基于西方的理性精神的，而我们上面说的”中医疗法“，则有典型的东方的”道“的痕迹。或者说，他们虽然存在问题，但是是最不坏的，是有着科学精神的，也是可以大规模复制的。

我们虽然愿望是好的，可能也是偶尔可以做到的，但是是非常感性的，是不太科学的（你怎么知道头疼就是脚的原因？现在中医的原理仍然没有能够被研究透），是凭借”英雄“的超凡能力的，也就是说是不可复制的。

说到这里，自己牵出的话题已经超出了自己能够理解和阐述的范围。五大的咨询理念是基于西方的实证分析方法，从若干个样本中抽象出一套东西出来，就可以说这套东西对于与样本相似的企业而言，是有效的。

而我们，却没有自己的管理研究方法论。

说的散了，若有高人路过，请指点迷津。

期望与古董兄继续探讨。

作者: 古董 时间: 2003-5-24 21:25
木兄，继续我们的讨论。。。

你的贴子里，说了三个我认为非常重要的话题：一，是五大“水土不服”的问题。二，是自建咨询体系“复制”的问题。三，是咨询师素质的问题。

一，是五大“水土不服”的问题：木兄，我可能有点不同的看法。在中国，企业已是呈现了“两极”的情况，即一批已经成规模的大企业，正在走想国际化，已出现了跨国公司的态势；而另一批（大多数）是可能永远也走不出国门的小企业，原因之一，就是中国本土的市场实在太大了，足已养活了这批小企业，这跟日本的国土狭小、资源有限恰形成了鲜明对比。

五大的客户，是那些渐渐有跨国公司态势的大企业，这就有了个问题：是五大来适应这些公司？还是这些公司来向五大靠拢？我个人认为，该是这些公司向五大靠拢。理由是，五大的东西，是世界通用性的，中国公司要想成为跨国公司，就是该具有世界通行证。五大能进入中小企业市场吗？很难，因为它的人力资本实在是太高了，（企业的中国本土特色，是另外一个话题，相信木兄能懂我说的是什么意思）。

二，是自建咨询体系“复制”的问题：这个问题非常的好，我也多次想过的。一般来说，尤其是对制造业，“复制”是个相当重要的概念。无法复制，就意味着无法大规模生产和推广。中国的中医，都是师傅带徒弟的方法，而无法象西方形成标准的课本，这也是中医不能大规模推广原因之一。

但，木兄，我们是否能换个角度看问题？即，一是我们就是认为咨询业是特殊的服务业，就是认为它不该有那样的大规模“复制”的功能。（至于不能复制、而又如何来推广，我会专门来说的）；二是象西方那样比如“平衡计分卡”等可以大规模复制的东西，我们没有，但，我们是否可以考虑把“思维方式”，当做可复制的模式？这也是建立体系标准的一种做法。请木兄考虑一下。

三，是咨询师素质的问题：木兄所说“关键是，中小管理咨询公司能否扮演好这样”高明“的角色？我的感觉是，非常非常非常难。”是的，这即是上面所说适合中小企业体系的难，又涉及到咨询师的素质问题，即什么人能给中小企业做咨询？

我在其他论坛，遇到个做咨询的，他提出三条标准；一是要在企业正职的岗位上经营管理过公司，二是要具有MBA学历或相当于其水平，三是一定要懂或是本身就是财务专家。我是非常赞同！！我们的观点非常一致，就是这三条缺一不可，是必须同时具备。（这其中，每一条展开说，都会非常的精彩，这就好象说假如让柳传志系统的学习管理知识，并建体系，他一定是最出色的咨询师。我在此就不细说了，请木兄细想）。

这样的标准，其实是非常高和非常难的了。这就回到了说过的话题：咨询业，本就是极高智慧的行业！本就是精英行业！本就该把三角猫赶出去！至于有三角猫的问题，我们不要怕，正是因为我们站在这样的高度看问题、正是我们如此的真诚（这个行业骗子多，不真诚为企业着想的多），所以，才显示出我们可能获得极好成功的征兆。

木兄，说累了，话题二，待有空说。

作者: 木人康 时间: 2003-5-24 22:28
古董兄，就上面的三个话题，我想再继续谈一下我的观点。

一、关于五大水土不服的问题，经古董兄这样一分类，在阐述上比我先前的说法更合理了一些。的确，国内一批大规模的企业，在很多方面已经呈现出“跨国公司”的态势。个人认为针对这些公司的业务拓展进行的咨询，五大提供的服务是比较有效的，即使是实达，在麦肯锡为其提供的销售体系建设的咨询报告上，实达内部很多人也是相当认可的。

之所以在另外一篇文章中认为“五大的咨询产品背后的假设与中国国情的不符”是水土不服的本质，一方面是因为自己看到一些五大的咨询报告，仔细研究过它的模型及模型背后的假设，觉得这个问题比较突出；另一方面也是因为以前看到的很多谈到水土不服的分析，什么人员啊之类的，明显存在很大的谬误，才鲜明亮出自己的观点，宁可背上偏激的“罪名”。

二，关于“复制”的问题，我们的很多想法是非常相似的。百年管理始于“标准化”，而我们的最高哲学则是“道可道，非常道”。每次路过肯德鸡的时候，我总会想，是不是咱们五千年的文化传统与工业文明有致命的冲突？

看看历史和现状，我觉得“标准化”是保证优秀的东西持续存在和发展的重要因素，行业的发展是如此，看我们那些博物馆里的稀世珍品，我觉得很多都是因为不能标准化的原因。

咨询业该不该有“大规模复制”的功能我不能下结论，但是返观西方，“标准化”是他们骨子里的东西。有人说过国内的咨询业是精英式的咨询，而国外的咨询是团队式的咨询，算是中外差异在现在的一种体现吧。应该怎样，未来会怎样？这个问题恐怕现在很难有答案。

我们能够复制的是什么？我真的不是非常清楚。我觉得跨国咨询公司的知识积累是整个西方世界知识有序的逐渐的发展的一个缩影，它所遵循的是科学哲学。很多国外的专家认为我们国家对知识的增加基本是没有什么贡献的，在国外是大家一同在知识的大厦上添砖加瓦，而国外每个人都希望自己凭借一己之力筑一座大厦，最后每个人都搭成了茅草屋。

即使我们有非常好的可以“复制”的东西，即使我们能够通过科学的方法将之提炼出来，但我们缺乏持续积累、持续创新的机制，这点是非常致命的。可能古董兄会说这点在慢慢改善。但是我持悲观的态度，我觉得这就像咱们国家整体信用体系的建设问题一样，长路漫漫。

三、关于咨询师素质的问题，我是基于“咨询能够标准化”的思路思考的，因此我觉得如果符合您说的三条标准，当然他很可能是个称职的咨询顾问；但是我认为，咨询是个职业，不能够满足这三个条件的人，我认为未必不能做一个好的咨询顾问。不是每个人都能很快和老中医比的，但是我相信很多人经过简单的培训就能操作CT。重复一下，我觉得“咨询能够标准化”。

这个问题，古董兄仔细想想，应该能够同意我的观点。我同意高级咨询顾问一定是精英，但是只要它是一个行业，它就肯定有各种层次的、不同的角色（超级咨询顾问、人力资源咨询顾问、战略咨询顾问、各种助理等等）存在。当然，肯定不允许“三脚猫”式的“超级咨询顾问”存在。

作者: bywill 时间: 2003-5-25 16:32
古董兄，这里讨论的好深入啊！

1、西方的管理体系是经过很长时间的实践积累的，是建立在西方思维方式、价值观和方法论之上的。比较于我们，的确高出我们不少。而我们国家的企业，即使是大企业也都是模仿西方的管理方法；但是，成功的大企业在管理理念上、企业文化上都是按照儒家、法家的模式架构整个公司结构、战略模式的。所以，在企业管理这部分，大多数是企业家在真正的起作用。管理多数是流程、工作模式等等肤浅的效仿（但是有效、有用）。：）不说了，否则跑题了。

2、中小企业中更是没有管理。那末如何是中小企业变成大型企业就是中小企业主关心的核心了。解决不了这些问题。什么咨询模式、解决途径他们都不屑一顾。只有正真解决企业主关心的核心问题，才有后话。

3、我的观点是：方法上，以解决主要问题为突破口，以点带面，逐一解决。理念上，以法家思想为核心，制度化、规范化企业各个方面。策略上以首先说服企业主进行实施。
1）我个人的观点是，什么问题都一下子解决了是不太现实，不太可能的。各个击破是比较好操作，也容易见成效的。同时，也可以消除企业主对于咨询的错误认识、逐步形成良好的行业环境。
2）中国现在的企业，包括大企业，最缺乏的就是制度化。中小企业这方面就更是一无所有了。从企业发展的过程看，中小企业到了一定的发展阶段也需要制度化（管理层级制度化、各种流程制度化、组织结构制度化、人力资源制度化等等）。这些是防止企业做大之后出现问题的基础。同时，也是中小企业解决问题的关键。并且，法家的思想正好适合企业主们创业后的心理状态。只是，需要书面、实际的把企业主的个人做法写下来。这样就有“理”可“管”了。
3）策略上面，没有企业主的支持大动干戈是不可能的。但是，咨询就是给企业动手术；去肉流血的事主人不同意不太可能的。但是，个人不是太同意中西医之说。企业管理这块，我们没有《本草纲目》。我们缺乏资本主义社会（姑且这莫说）的市场锤炼。

4、在模仿方法上，我觉得应该是学习方法（比如，薪筹制度），去除“精髓”（西方的文化、价值观等等在国内不可能推行的，个人观点！）。通过方法上的不足来完善、补课形式丰满我们的管理理念。

先说这么多吧！

希望木兄、古兄批评指正。

作者: 古董 时间: 2003-5-25 20:17
木兄，还是叫你木兄弟吧，否则不但把你叫老了，更是把我自己叫到土里去了，呵呵。

继续，话题二：是重结果、给方案？还是重洗脑、给过程？

绝大多数的咨询公司，其咨询过程，就如木兄弟所说，是前期调查、数据分析、方案结果、培训等大约七、八个流程所组成吧（这个我不熟，请木兄弟给列个流程图，我也正好学学）。在这整个的咨询流程中，其咨询的思考、分析的过程，是咨询师们面对电脑独自完成的，意即思考问题的“方法”和所用的“工具”，是不对用户公开的。（又是我的猜想，请木兄弟给说说）。

为什么不把思考的过程和方法，交与客户或是是客户一起探讨，来共同完成一个咨询过程哪？（我猜想）因为那个分析和判断的过程与技巧工具，是咨询师吃饭的“饭碗”，把饭碗教给了客户，是自己砸了自己的饭碗。用中、西医的比喻，西医在诊断一个病因后，是告诉诊断结果及开药，而是不把为何要化验、如何化验、化验结果白血球是多少，告诉给病人的。

还有个原因，就是西方的“咨询工具”，是标准化的、量化的，是很容易被模仿的，也是很容易被用来做自我咨询的，只要看看论坛里的下载资料，就知道了，那东西看多了，也就成了半个无师自通的咨询师了。假如咨询工具，是思维方式等无形的东西，则是很难被模仿的。
这就引出一个话题：为什么要把分析判断的方法工具，叫客户知道并参与哪？（即如话题所说，咨询公司是重结果、给方案？还是重洗脑、给过程？）。中小企业的综合素质底下、管理较为混乱，是个不争的事实。给中小企业的洗脑，要远大于最后给个解决问题的方案；而中小企业直接与咨询师共同的交流与磋商（相当于是“共同”完成了咨询项目），更是有利于最后解决方案的务实性。

***兵败实达，虽然专家们分析了很多原因，而且也有着其中可能永远不被人知的东西。但，我总是隐隐的觉得，是咨询方与被咨询方的沟通和共识不够，是个非常重要的原因。咨询最后的结果或结论，其实是由一个个小过程、小结果所组成的；咨询的失败，即会因为客户参与的不够而失败，也会因沟通不够或是不理解而失败，所以，把过程“暴露”给客户，重在给客户洗脑，在似乎是不知不觉间，让客户认同并形成默契，是避免失败的有效手段。

作者: 木人康 时间: 2003-5-25 21:20
回bywill兄，很高兴认识您！

1、“在企业管理这部分，大多数是企业家在真正的起作用”。非常非常赞同您的观点，在咨询过程中，对这点感受的很深。

2、“在模仿方法上，我觉得应该是学习方法（比如，薪筹制度），去除“精髓”（西方的文化、价值观等等在国内不可能推行的，个人观点！）。”
这点我也非常赞同，在为客户设计绩效管理体系的时候感受很深，写了一篇文章发在人力资源版里，还请BYWILL兄斧正。

好，与古董兄继续探讨。

就总体而言，我觉得比较差的咨询公司注重结果，每次项目都甩给客户大量的方案，并示之为最重要的工作；而比较好的咨询公司，则注重整个咨询的过程，期望通过咨询过程中的互动，来“授之以渔”。

这里就产生一个问题：咨询顾问在不同的项目里、在项目的不同阶段，他扮演的角色是不同的。有时是会议主持人，有时是教练，有时是权威，有时是数据分析专家等等。

在很多情况下，咨询顾问是通过研讨会的方式，先将咨询的分析思考的工具等通过培训的方式告知客户，然后与客户按照合理的逻辑顺序一同思考，寻找解决问题的方案。所以我不太同意古董兄的一个观点，就是思考与分析的过程是“不对用户公开”的，其实在很多模块的操作上，这些分析的方法和工具，咨询顾问是展示给客户的，因为需要用这些方法/工具激发客户的思维，引导客户将浸淫行业多年沉淀的显性/隐性知识进行有序的整理和排列。

不过这些东西的确是咨询公司的饭碗，所以虽然不得不给客户，但是还是很不情愿的，没见到***的培训资料也好，方案也好，都在封面很郑重的写上未经许可，不得复制么，呵呵。

至于“为什么要把分析判断的方法工具，叫客户知道并参与”我觉得除了古董兄这里所说的是期望通过这样一个过程来提高客户的能力之外，还有一个重要的原因是“激发客户的思维，引导客户将浸淫行业多年沉淀的显性/隐性知识提炼出来”，有时客户一肚子的经验，但是没有合理的框架的引导，他还是不能谈出来，这是好的方法/工具就非常关键了。

所以，这里我同意古董兄的判断：如果通过双方的互动，通过客户参与咨询的过程，通过“与客户一起”而不是“帮客户做”，对提高最终解决方案的有效性和提高可操作性都是非常有帮助的。

但是这里有两个问题，导致这种互动看起来很美，做起来很难。

一是客户中很难有可以与咨询顾问合作的人，做过咨询项目的人相信都有很深的体会。“客户如果有能够合作的人该有多好啊。”在自己参与的很多项目中，客户很少能有合适的人与我们一起工作，这时所有的角色都要自己扮演，培训、方案的开发、甚至很简单的文字的修改。

二是当与客户一起操作的时候，对咨询顾问的要求是很高的，要对操作的内容有深刻的理解，要当好教练的角色，要能控制整个过程。很多顾问不敢这样做的原因是自己的“功力”不够，恐怕客户做着做着就会想：哦，原来你也就这个水平啊。所以宁可与客户保持一定的距离，保持自己的“神秘感”。

作者: 古董 时间: 2003-5-27 11:01
bywill兄，我也是非常赞同你说的“在企业管理这部分，大多数是企业家在真正的起作用”的判断。我自己是非常关注企业家和制度、企业资源间的关系的，我曾在其他论坛问过别人，为什么在管理理论里，没有把企业家做为一个独立的管理要素？后来知道，是个逻辑错误的概念。

对于企业失误或失败，我个人是侧重于其在成长的速度中，各个资源间的不平衡而造成的。很多人关注的是最短的那块木板，我关注的是企业家做了块长木板，而用那长木板去衡量装水的标准。这其中，是有很多数字指标，可以用来衡量企业资源的不平衡的，我所说的中小企业判断体系，就是此意。请宝印兄也能多想想是那些指标可用来衡量。

木兄弟果然是行家，充分“证明”了我所说的，确实只是个人“猜想”，呵呵。每个行业如果是站在门外，确实很多东西是无法了解和体会的。

跟木兄弟换个话题说：咨询公司的市场营销问题？我所知道的咨询公司的营销，多是使用“无营销”的营销策略，（这又是我的猜想，请木兄弟指正）。具体办法多是：一，品牌策略，坐等上门。二，以演讲、讲座方式。三，个人影响力。

木兄弟，我的问题有三：一是我说的对不对？二是你们怎么做销售？三是假如是以中小企业为客户，如果销售咨询产品（策略及手段）？

作者: 木人康 时间: 2003-5-27 11:54
回古董兄：这次你猜的还是比较准的，至少我们公司及我所知道的部分公司是符合你说的“无营销”的判断的，但是这里面情况比较复杂，我也不是很清楚，试着说说吧。

首先，大多数的咨询公司都肯定不会采取常规的广告等手段来作为自己的营销方法，以演讲、讲座等方式开拓客户的很多，以招聘广告、软文等方式进行宣传的也有些（比如汉普刚开始的时候就是以在经营报和二十一世纪上的软文来宣传自己的），还有的大型公司协助政府举办档次较高的峰会来接触潜在客户等等。

近来很多咨询公司都在抢着出书，如北大纵横、和君创业等，也算是一种策略吧。有一个现象很有意思，那就是由于国内企业在选择合作伙伴的时候“认人”，所以很多宣传都是围绕一个人进行，如汉普的张后启及北大纵横的王璞，先树立个人品牌。

在我看来，上面说的是比较”正统“的策略了，还有些小的公司与当地的生产力促进中心合作，与外地的政府部门等合作来寻求项目等，手段很多，不一而足。

我们公司的具体办法如古董兄所概括的三点，呵呵，真的很准。

至于第三条，要看具体的咨询产品了吧，因为您和我说的那个设想我需要再和您探讨一下，所以这里就不具体说了。

作者: bywill 时间: 2003-5-27 14:41
MKC是第一种吧！品牌策略，守株待兔；
中国现在的初创公司多是第二种，讲座，培训；
国内有点学术背景的是第三种；

但是，单子怎么拉来得可能就没有这样简单容易了。背后很多东西才是关键吧。

复古董兄：
长木条不能消减自己不足短木条的势必失败吧！

回头再说这个问题。

作者: wilson77 时间: 2003-5-28 17:55
古董兄好象不是外行，我在XIC经济与管理I看过他的文章。

木人康我们就更加认识了啊，呵呵，我是浪子。

[此贴子已经被作者于2003-5-28 17:57:15编辑过]

作者: 古董 时间: 2003-5-29 09:30
英侠兄来此，相当高兴啊，呵呵，这个论坛的气氛不错，就是转贴多而自说的少。我习惯了网上的交流，而MBA实在又太乱了，快成垃圾站了，所以，今后就在这和你交流。

英侠，我问两个话题，可能问题太大，一下子说不清的，还请想想后给说说。

一是“企业家”（此处是借用这个词，实际是企业法人或最高的直接管理者），在企业里的权重，究竟有多大？？我对这个非常的困惑，我自己是感觉（或认为），企业家在企业里的权重，甚至是超过了企业制度的。具体问题就是，A这样判断对不对？B企业里的权重，是如何来衡量的（有具体的几个衡量标准吗）。我原在MBA里有个贴子的，说的就是这种困惑，等下转贴过来。

二是对于企业失败方面的困惑。企业失败的原因，我看到的有这样的两种观点，一是说内外部环境的综合系统性失败，还有种说法是企业管理要素的失败。我一直想说个观点，就是企业失败的原因，就是企业家的失败。所以，上面问企业家在企业里的权重，是给这个问题连在一道的，请你说说看，企业失败的原因是什么哪？

作者: 古董 时间: 2003-5-29 09:34
在MBA里的一个贴子，英侠你看看：

桃花妹在论坛上贴出一帖，大意是：企业核心技术人员出走，企业所剩十万资金，只够维持两个月的支出，此时该怎么办？有朋友主张压缩开支，寻找签约项目；有朋友坚决主张关门歇业，另寻机会。

我曾在回贴中说，桃花妹遇到的情况很典型。所谓典型，是说这类创业企业很典型，遇到的危机也很典型。这类创业企业所遇到的危机，我所见到的，有三种处理方法或叫结果，一是果断的嘎然而止；二是抱着希望最后一博，可能是耗尽最后一分钱后关门，也可能博出个新局面来；三是不惜代价的最后一拼，往往是关门后还留有债务，有的甚至由此犯罪被判刑。

我真正想说的，不是上述的处理方法，而是要借此说两个问题：一是创业者的失败准备；二是企业主和产权制度的关系。

一。创业者做好失败的准备了吗？我的看法是绝大多数都没有。而另一个统计数字，恰和没做好失败的准备成了鲜明的对比，就是中国的中小企业平均存活率只有2。9年。暂不说这个数字的准确性，它至少说明了，凡创业者绝大部分都会遭遇失败，而绝大多数创业者，又都没有失败的准备。

我曾在以前的贴子里说过，企业主（或家）最可贵的品质，并非执着、激情、坚定、勇敢，而是要学会妥协、胸怀、合作，要学会接受失败。理智与妥协有多重要？我们来看桃花妹的个案。桃花妹在回贴中说，你们说的关门道理都对（理性），但我感情上接受不了（感情）。企业本质上的竞争力和现实性，是排斥感情的。由此，我们知道了选择创业，对个人品格的要求是多么的全面和现实。

就桃花妹的个案来看，假如桃花妹选择了努力一博的话，我到真担心她接了个单子后，由此而产生这样的误判断：遇到危机就是要拼搏，而由此不懂得妥协，不懂得接受失败。这样的小企业，即便度过难关，并且有了快速发展，今后的路还很长，险境还会很多，而且很大。我曾“丢掉”了个人一千多万的资产，因为我不如桃花妹“幸运”，在企业这么小的时候，就遭遇到了失败。失败的价值也就于此。

二。是企业主（家）及其产权制度。我越来越感觉到企业主（家），在企业的不可替代的重要作用。我一直没搞懂，那么多的管理理论，怎么没有一个把“企业家”定为于管理要素之一？我们把桃花妹的个案抽象化，来看看是个什么情况：企业主的个人行为，决定了企业的行为；桃花妹的个人行为，决定了企业的成败。所以大家才说现代企业管理重要性，才说产权制度的重要。

现代管理制度或产权制度，真能限制企业家的行为吗？再来看桃花妹的个案：我们假设桃花妹分配了其它人股份，并建立了董事会。在这样企业的危机时刻，实际的决定权，我相信依旧是桃花妹本人，而非董事会。史玉拄的失败，外界评论是缺少约束机制，其本人也认同。我很难相信，史玉拄有了董事会，其十八层的大楼，就不会长到六十八层了。

以上情况说的是，在创业者把企业有小做到很成功后，其个人权威几乎很难受董事会约束，也就是说，现代企业制度并不能起到应有的作用。张瑞敏如此，柳传志也是如此。即然约束不了，所有的希望，都在企业家本人的修养，和个人的自我约束了。

在非常成熟的企业里（如美国的企业），董事会或称现代企业制度，就能约束企业家的了吗？我读韦尔奇传的时候，真的是替董事会担心，韦尔奇在一个海滨边，用小纸头划划，就搞出了震动上下的改革来。好在韦尔奇最后的结果是成功了。我在想，假如董事会选错了人，并且那人把企业搞失败了，究竟是现代管理制度约束不力，还是在企业里，企业家的力量过于重要和强大？

说了这么多，是想说：现代管理制度在企业家面前的脆弱性！！由此也是想问，企业家为什么没成为一个独立的管理要素？

作者: xiongzou 时间: 2003-5-29 11:03
同意古董兄的意见，企业家肯定是一种资源要素。熊彼特说过，没有企业家的创新精神，就没有现代企业。

作者: 古董 时间: 2003-5-29 12:44
xiongzou兄，我个人的理论修养不够，所以每到要从本质上想搞懂一件事情时，就显得非常的吃力。

xiongzou兄，能否说说企业家或企业家精神，在企业里的重要性？可以在企业的资源要素里，把企业家要素，排排位置吗？另，熊彼特的这个概念“没有企业家的创新精神，就没有现代企业”，能否展开说说，或贴点相关文章来？

作者: 胡涂 时间: 2003-5-30 00:24
关于咨询公司,比较深入了解是来自麦肯锡给实达'出诊'...
记得那时才大二,99年初,在一个亲戚的婚宴上,看到表姐夫打开他笔记本里麦肯锡给实达做的ppt.当时仅有机会稍稍浏览了一下,此后便关注起此事.

刚和木兄聊天去了,这下不知该说啥了...呵呵,改天再写吧

作者: 巴山云 时间: 2003-5-31 09:53
很精彩的贴子，我花了一个多小时才看完，也顺便学了不少东西。
由于对企业家与企业的关系有自己的一点见解，所以顺便发上来参考。我现在在一家特大型的民营企业里，董事长是全国著名的企业家。他谈过几点可能对大家有一点启示。
第一，企业家必须是独裁的。刚才上面的朋友也讲了，我们国内稍微发展得好一些的公司的老总都是独裁的。实际上，在国外一些做得好的公司，老总往往也很独裁。为什么呢，一个优秀的企业它一定是与众不同的，它绝不是中庸的，他需要一个人深入独立的思考。通地表决出来的决策往往比较稳当，但是容易大众化，不易容把企业把企业做优秀，至少不是长期的优秀。当然，这并不排斥团队的智慧，讨论问题一样地讨论，大家还是需要把自己的观点提出来，作决策时却不一定用投票的方式，选择的方案不一定是大多数人赞成的方案。
第二，咨询公司的作用是有限的（兄弟们少来点砖块），我们公司也接受过咨询，甚至麦肯锡免费给我们提出过一些方案，我们仅仅作了一下参考。董事长的观点认为，咨询公司可以给你提供一点建议，这是很好的，如果你要依靠咨询公司把你的企业办大办好，却做不到。甚至在公司的一些工艺设计、大的规划方面，都是我们自己做，只把外面的资料作为参考，无论对方有多么权威。优秀的东西必须是独到的，肯定没有固定模式的，否则就做不到优秀，企业管理没有包治百病的灵丹妙药，需要具体问题具体分析。当然，最基本的规矩还是要讲。
在咨询方面，有时对人员的思维方式培训（所谓洗脑）会比给企业“治病”更重要。
第三，在最困难的时候是否坚持下去，这得看具体情况。关于桃花妹提到的核心技术人员走掉，这是很危险的，一般说来，我个人认为，核心技术一定要掌握在创业者手里，否则的确太危险。至于是不是坚持，我觉得得看坚持的成本。如果成本太高，则考虑平衡利害关系。如果坚持与不坚持都会损失很大，无疑应该拼死一搏，按董事长的观点，“在最困难的时候，一定要坚持下去”，当然，这是理智的坚持，让自己不断地找方法，全力以赴，而不是为坚持而任命运摆布。
最后，谈一下对咨询公司的看法，我个人认为，咨询公司在对客户服务时，一定要深入实际，否则按一些理论加上一些难懂的名词扔给客户，或者给他开一个什么药方以为就解决问题，这是不行的。对于国外的理论，包括一些成功学的理论，我个人觉得应该是批判式地接受。先全部接受它，然后，静下心来，找出适合我们国情的方法。外国的员工和思维方式和中国员工的思维方式是不一样的，这和传统文化与中国近几百年的发展（以农为主，而不是外国的以工为主）有着很大的关系。举个简单的例子，美国、日本、韩国等国家因为个人信用制度建立得较好，他们一般都不太会乱来，而中国员工的管理就不一定能直接套用他们的模式。
仅谈一下自己的观点，希望大家指正。如果有空，欢迎大家到我们的网站作客：成功之路 www.5-2-0.com 。

作者: yamhai 时间: 2003-6-3 12:00
个人意见：
1、咨询办法、工具、思维应当教会客户，想保密也不可能、没必要，咨询顾问与客户的关系是亲情、夫妻关系，决不是传统师徒关系，是一荣具荣、一损具损的关系，知识经济的根本就是“大家在共享知识的同时，不是减少而是增加财富”，咨询顾问的真正优势是视野、多领域经验，而不是固守你的秘密工具、资料
2、目前企业家和企业家精神对中国企业现阶段来说是致命关键的，咨询顾问的职责就是将企业尽可能带到脱离企业家的境界来规范管理，虽然一时难以达到，但历史的车轮不能阻止
3、咨询公司的作用是不可替代的，原因是有些问题企业不能内部解决、明晰甚至提出来（原因不在阐述），问题是咨询顾问能不能担当这个责任

作者: yamhai 时间: 2003-6-3 12:06
4、关于企业家为什么没有列入要素，本人不认同；各位如果认真看一下制度经济学和产业经济学方面的专著，会很明晰在中国现阶段的企业中，企业家与经济学中的所有人、经营者一样，除了历史规律因素外，企业家是最重要的要素，只是测量标准没有而已

作者: 古董 时间: 2003-6-3 13:56
yamhai 兄，我正好有几个问题要问，请帮忙给说说：

一。经济学和管理学的区别？麻烦给严格界定一下。

二。组织行为学是经济学还是管理学的范畴？

三。管理学的理论，是不是基本都是来自于实践，后被归纳总结出来的？有完全是通过研究、逻辑推理得出的管理理论吗？

作者: yamhai 时间: 2003-6-4 10:15
古董兄给我出了个大难题，我不好回答也不便回答，本人还没有修炼到大师级的水平能够简洁明了的解释清楚。

作者: demotool 时间: 2007-12-7 14:06
很精彩的辩论，虽然都是老帖子，可是现在读来依然深省！谢谢！

作者: snow_zb 时间: 2010-7-21 17:12
非常好，值得讨论！

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