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标题: 给总经理的一封信 [打印本页]

作者: mark 时间: 2003-1-9 19:50
标题: 给总经理的一封信
？总：您好！
以下是我对激励管理的认知，当中如有不足之处涵请谅解指导。
行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。作为管理者我们应该清楚，激励员工哪方面的行为，是降低成本、提高工作效率，还是提高顾客的满意度。
员工的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值，其能力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低。而激励员工的工作动机，则成为我们首要任务之一。行为学认为，动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。激励动机就是通过满足人的需要而使其努力工作、从而实现目标的过程。管理者激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。
“激励”是一种可以普片适应的通用法则，但是我们要用好激励，就必须首先要明白两个基本问题：一、没有相同的员工；我们必须明白我们不能以一种激励手段来激励所有的人。第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。激励是一个复杂的过程，使用有效的激励措施,可以从正面积极的调动员工的工作积极性和创造性,用不同的激励机制从精神上和物质上激励员工,使他们产生敬业爱岗热、爱企业的信念。
当前阶段公司一些员工士气低落，他们在思想上存有消极因素，他们对自己的能力和组织目标缺乏信心，当公司在前进的道路上出现了短暂的困难时，他们则表现出工作效率低的消极行为。要想改变他们的行为就必须找到刺激他们信心的激励措施，“危机激励”可以让他们信心坚定，给他们一个选择，要么支持公司变革、要么在公司变革中淘汰。
一、告诉员工，目前公司正真运营的情况，从心底唤起员工的真正危机感和紧迫感，让每一个？？人多产生“怀抱炸弹”的危机感，让“危机激励”深入员工之心。同时提出公司新的目标与要求，要求员工必须与公司紧密配合，共同携手共进。
二、金钱激励
在物质生活还没有极大丰富，劳动还没有成为人们的第一需要之前，金钱仍是员工的最大需求，也是员工工作的一种强大的动力之一。
　　引用经济学理论：经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，公司要想提高员工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。但是要使金钱能够成为一种激励因素，我们必须记住下面几件事。
　　第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。
　　第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则公司尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
三、目标激励
让员工确切明了自己要做的是些什么？自己所追寻的目标到底是什么？公司中层的职责就是要帮助员工制定一个周详计划，帮助他们找出实现目标的方法，并且要告诉他们，如何做才能保证计划的成效，如何克服难关等。

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。我们就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当员工的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对公司的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。然而要想实现以目标激励公司员工，我们还需要改变公司目前中层的管理风格，与员工进行全面沟通，我们才能发现员工内心深处真正的需求，目标激励设定，只有在双方相互了和解信任的基础上才能较好的发挥效能。
四、尊重激励
管理根本上说是做好人的工作。而要做好人的工作，首先要以人为本、尊重人，这是现代企业管理的重要基础，也是公司管理观念上的一场革命。
　　我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以公司全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于公司员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

五、参与激励
引用泰伦斯•莱温爵士（美国前舰队司令兼国防参谋长）哈佛大学毕业）的话说；要想激发员工的主人翁责任感，就得尽量让每一个人充分了解自己的任务，无论好、坏消息都让他知晓；这样才能使属下觉得受公司的信任，因而更热诚地投入工作；而且，当他了解工作机密之后，他会小心地保守机密；这样反而比让他迷糊懵懂，而拼命猜测机密安全得多!（这里指一般性机密）
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对公司归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
　六、工作激励
每个人多有无限的潜能等待开发，但是由于我们受到环境的约束，员工必须按照公司规定，重复地操着自己岗位的工作，日子久了，就会产生厌倦，如果能对员工工作进行设计，使其工作内容丰富化和扩大化，就能较好的激发员工敬业爱岗的精神。
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，我们要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给员工一种自我实现感。我们要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
七、培训和发展机会激励
培训是给员工最好的激励，培训能增强员工的信心，培训是给员工最大财富，授之余鱼、饱食一日，授之予渔、饱食终生。培训激励可以促进公司在激烈的市场竞争保持强劲的优势。
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取岗位技能不断提高再培训，专业知识等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。（当前公司迫切需要对员工进行系列的综合培训，如团队信任与沟通培训、信息管理培训、产品质量与服务意识培训、销售业务技能培训等）
八、荣誉和提升激励
公司已经成立近两年了，取得了一系列辉煌的成就，这与一些员工的努力是分不开的，对团体授予先进称号，对个人授予头衔荣誉，是很好的精神激励方法。
　　荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
　　过去国营企业在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是不可采用的。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
建议公司现阶段可以适当进行荣誉激励，例如；在公司实行流动红旗，每月评选一次，到年终，看流动红旗在哪个团队停留的时间最长。并可将这一记录纳入年终绩效考核内容。

九、负激励
根据员工不同的情况采取恰如其分激励措施是非常有必要的，一味的正面激励有时容易使人心生骄躁之心。负激励可以让心浮气高的人保持清新的头脑，使整日沉浮幻想的人能看清现实。
　　激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
　　淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。尽管如此我还是要建议，负激励仍是公司现阶段可采用有效激励措施。公司目前状态，一些人已经滋生了麻痹的思想。当前我们需要严格制度，需要更多的注重结果而不是过程。
在上面我共提出了九种激励方法，但是要想实施这些激励措施，还需要更详尽方案，下面是我起草的一份员工合理化建议管理制度，希望公司能考虑采纳。
合理化建议管理条例

一.总则
为充分保护的调动全体员工参与公司管理的积极性，改善公司管理，提高经营效益，特制定本条例。
二.管理范围
以下范围的建议是应鼓励和可接受的：
经营管理思路和方法的改进；
各种工作流程、规章制度的改进；
新产品开发、营销、市场拓展的建议；
现有产品性能的改进；
新产品技术革新、现有技术的改进；
原辅材料节约、废旧物资利用；
品质的改进；
降低成本和各种消耗；
安全生产；
加强员工政治思想工作和团队的凝聚力；
其他任何有利于本公司的改进事项。
以下范围的建议不予受理：
夸夸其谈、无实质内容的；
为完成合理化建议的任务而无新意的；
公认的事实或正在改善的；
已被采用过或前已有的重复建议；
在正常工作渠道被指令执行的。
针对个人及私生活的。
三.组织机构
公司成立一个合理化建议委员会。该委员会可由公司总经理，总经办主任，委员由各有关职能部门经理和人力资源部、员工代表组成或任命。在该委员会中还可设立专门小组（最好是临时项目小组），如建议提案审查组、处理组、执行组，负责提案的征集、登记、整理、评审、传递、总评存档等日常工作。在公司的各级部门，可设立相应的合理化建议委员会分会。
合理化建议委员会职责范围：
　　⑴提出或修订公司合理化建议活动的政策方针和总体规划；
　　⑵批准合理化建议活动的年度经费预算；
　　⑶制定和实施例题建议活动的工作流程；
　　⑷审查和监督重大合理化建议的实施；
　　⑸总结、评估、奖励每年的合理化建议活动。
四.管理程序
公司合理化建议委员会颁布实施合理化建议活动的工作流程，并进行必要的培训。
公司员工均有权对公司经营管理运作情况提出建议。该建议可用较正规的提案表填写。提案表主要记载事项：
　⑴建议人姓名、部门、职务；
　⑵提案日期；
　⑶提案原因或理由；
　⑷建议方案或措施；
　⑸预期效果及改善前后比较分析；
　⑹其他事项。
员工建议可通过公司OA系统员工合理化建议栏提交建议，或以邮件发到合理化建议委员会的指定邮箱。合理化建议委员会工作成员定期收集建议并给予反馈。允许员工建议是匿名或联名的。合理化建议委员会也可公布若干经营管理问题或难题，征招建议。收到提案后即进行登记、编号，同一内容以先提者为准，同一日提案视为联名。经初步分类整理后送有关专家或被提案单位初审。不予以受理或暂保留的，应及时通知原建议人。原建议人准予申诉一次。初审认可后，委员会进行复审。复审中对提案划分等级，并落实提案执行部门和主办人。
提案依其重要性分为四级：
A级，重要的，多为创新性的；
B级，较重要的，多为改良性的；
C级，一般性的；
D级，反映在个别问题点上的。
对提案落实执行情况进行调查、追踪，协调解决存在的问题。对提案执行情况进行总结、效果评估、效益测算及相关资料归档保存。将提案结果作成报告产拟订奖励方案，报委员会核准后在OA系统上公布。提案改进结果所导致的专利、专有技术和成果，其知识产权属公司所有。
五.奖励
(一).奖励办法凡1年内提出建议累计3项，且均不采用的，发给奖金_ _ _ _ _ _ 元。凡1年内提出建议累计3项，且均为暂保留的，发给奖金_ _ _ _ _ _ 元。对正式受理且分类为A类的，发给奖金_ _ _ _ _ _ 元对因改善而降低成本或增加收入的，按下列比例提取奖金：年节约工新创价值100万元以上，按1%计算。年节约或部门报创价值50万元以上至100万元以下，按1%~1.5%计算。年节约或新创价值10万元以上至50万元以下，按1.5%~2%计算。年节约工新创价值1万元以上至10万元以下，按2%~3%计算。年节约或新创价值1000元以上至1万元以下，按3%~4%计算。
(二).提案改进结果导致注册了公司所有的专利、专有技术和成果，可给建议人一次性特别奖金。
(三).保留或不采用的提议如后续得到采纳，接第二十条给建议人追认奖励。]
(四).联名建议的奖励分配由具名在前的第一提案人主持，其他建议人如不服可向委员会申诉。
(五).公司的合理化成果可报集团公司总部申报合理化建议奖。
(六).公司总经理或其他高级职员的合理化建议及其奖励由公司董事会参照本条例执行。
(七).合理化建议奖励金在公司成本费用中列支，不列入工资总额，公司可适当提取合理化活动费。
六.附则
员工合理化建议在经过合理化建议委员会审议核准后应落实具体承办和协助部门。本条例经总经理办公会议通过后颁行。

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作者: mark 时间: 2003-1-9 19:52
欢迎大家批评指正！！！！！

作者: saemon_z 时间: 2003-1-15 02:03
是原创的吗？

作者: mark 时间: 2003-1-16 16:17
转贴的

作者: ljt 时间: 2003-1-17 16:26
不错，希望以后多一些这样的文章。

作者: liuzg925 时间: 2003-2-17 10:28
挺好的!!!!

作者: w1yj 时间: 2003-2-17 10:35
应该挺实用的。

作者: 贵 时间: 2003-2-17 19:08
有启发，值得借鉴

作者: janson76 时间: 2003-9-8 15:51
有道理。

作者: 麦田守望者 时间: 2003-9-9 00:23
给总经理的信是这样写的吗？
总经理的时间是宝贵的，不需要一套一套的理论堆砌，如果他要学理论，那还不如去读MBA呢。只要有一个明确的制度设计建议就行了。
不过这篇文章，留着给我们非总经理们讨论还是不错的，呵呵

作者: wanrong 时间: 2003-9-23 15:48
这么长的东西，你是总经理，你会看么？

作者: jinkuai 时间: 2003-9-28 15:09
是真的给总经理了吗？

作者: 福曦 时间: 2003-9-29 01:54
说得很好`
值得借鉴！！！！！

作者: 钫儿 时间: 2003-9-29 08:41
说得是不错，但是呢，我觉得在这封信里面最大的弊病就是理论上的东西太多，而且总经理在仅仅涉及理论且对自己公司的实际没有作用的时候，他是不会把你的建议考虑的。

所以，写给总经理的信一定要简洁明白，要让他一下子就感觉到你的信很切中要害。

作者: liumouhu 时间: 2003-12-5 18:10
如果是科班出生得总经理，这样写是可以
但是目前中国科班出生得总经理不是很普遍啊！

作者: 麦田守望者 时间: 2003-12-5 22:07
科班出身的总经理也没功夫看这些，如果科班出身，对于管理，他自己会去学，不用别人说那么多理论，当老师。
曾经看过国际内部审计师的考试用书，里面就讲到上交的报告要突出重点，甚至在标题上可以着重指出，做内审报告的经验告诉我，老板根本不喜欢长篇大论，理论学究气很浓，老板需要的是一眼就能看到问题的实质，和解决问题的方法，如果他觉得有必要，会问你为什么要这样，那时你就需要解释，但也不是用深奥的理论，而是用简洁的语言阐述原因。

作者: lhjlxm 时间: 2003-12-27 08:04
一笑而过！

作者: huzza 时间: 2003-12-30 20:05
好象是工作一段时间的人都可以写出来的一些东西
内容太长来，我的老板就明确说，“不要超过一张纸“

作者: txf008 时间: 2004-1-1 14:48
知道怎么做的人说了不算，说了算的人却总是做错！许多单位就是这样。

作者: 尾肥 时间: 2004-1-1 16:59
是好东东，顶一下。

作者: wuchen6 时间: 2004-9-27 14:20
思路很好，能再全面一些，就更优秀了，但要说真得很不错，顶！！！！

作者: fly2004 时间: 2004-9-27 17:39
总经理没有时间看这些理论化的东西，如果要给他灌输理论，下属是没有资格的。下属的价值就在于用自己的知识给老板解决问题，而不是给老板上课。你懂的老板可以不懂，这就是你的价值，否则老板都知道了，他要你干什么？

作者: entou 时间: 2004-9-27 20:45

文章确实不错，但对于总经理而言笔者可能是给错了对象。

第一：总经理根本不会化时间与精力去看你这个长篇大论的那些理论东西，他要的是如利剑般的解决问题的具体方案和办法；

第二：总经理其实对企业存在的问题是了解和掌握最透彻的，你收集这些问题，实际上是在他的伤口上又洒上一把盐，你以后的日子会好吗？（除非你有很精明的解决方案）

第三：如果总经理没有意识到这些存在于企业运作的问题，你就是说破嘴也没有用，因为此时他的关注点不在这方面（可能更看重原始资本的积累，对一些问题不论他有意识还是没意识，他都是听之任之，并籍此制造矛盾，进行内部人员的洗牌，以达到减低成本，确定贴心人的目的）。

作者: dj2004 时间: 2004-9-28 22:35
看看

作者: xiongmi29 时间: 2004-9-29 22:21
值得学习！但我感觉不是写给总经理的．是我们正处在学习阶段的资料．

作者: 笨豆子 时间: 2004-9-29 23:06

太长太理论了，估计总经理不会看的。

作为个人学习的资料倒是不错，呵呵。

作者: klxmw 时间: 2004-9-29 23:16

也在写类似的东西，尚未完成，看了大家的分析，看样子要修正了。

孩子是自己的好。老婆是别人的妙。想要修改好难啊

作者: zhzht 时间: 2004-9-30 10:37
总经理，估计不会看的！

作者: andrewlu 时间: 2004-9-30 12:34

以下是引用麦田守望者在2003-9-9 0:23:00的发言： 给总经理的信是这样写的吗？总经理的时间是宝贵的，不需要一套一套的理论堆砌，如果他要学理论，那还不如去读MBA呢。只要有一个明确的制度设计建议就行了。不过这篇文章，留着给我们非总经理们讨论还是不错的，呵呵

总经理不会看的！

作者: 500511 时间: 2004-9-30 22:41

我是不会花那么多时间去看的

太冗长了

不是没营养, 是消化不良

作者: 虚似变量 时间: 2004-10-1 02:11

文章很好，只是个人认为如果在这家园里能够多些管理中实际的问题和解决的方法会好些

因为学校里学的大多是理论，而缺少的是实践，

作者: superdu 时间: 2004-10-5 09:19
我想如果是总经理估计看不完。

作者: 清风徐来 时间: 2004-10-5 10:36

同意.建议精简到200字

作者: 飞将军 时间: 2004-10-23 15:25

以下是引用清风徐来在2004-10-5 10:36:00的发言： 同意.建议精简到200字

自己走人吧，太幼稚了啊

作者: 清风徐来 时间: 2004-10-24 09:30
飞兄，理由？

作者: goodsnow 时间: 2004-10-25 15:47

OK！

很好呀！

作者: jswxwch 时间: 2004-10-25 20:43

如果我是总经理，在看完之前，这封信就已经到废纸堆去了！

有点象刚出道的家伙写的，理论太多，实际可行性基本没涉及

作者: yanfeng 时间: 2004-10-28 17:57
写的挺好，理论性较强，具体效果有待于进一步探讨。鼓励一下！

作者: 飞将军 时间: 2004-10-28 18:09

以下是引用清风徐来在2004-10-24 9:30:00的发言： 飞兄，理由？

呵呵，和幼稚的人头脑一样的人，老板是不会用的，200字又能什么用。---个人感觉了

------而且我感觉上面的理论根本没有太多可取之处啊-------真的-----商场如战场--你会用没有经验的人----那肯定是刚创业或者刚创业失败的老板哦。：）

作者: 小昭 时间: 2004-10-28 18:36

[em17]

作者: hard2013 时间: 2007-12-12 12:56

首先感谢版主提供了如此好的文章但我觉得有一些东西操作起来比较苦难 e.g “第一，金钱的价值不一”根据边际效用递减规律随着人们拥有金钱数量的增加，其每增加壹圆钱给他们带来的效用是递减的同时不同的人拥有不同的效用以及同一个人对于不同物品的效用也是不同的但作为一名经理人员，他应该怎样去知道每一位员工的效用是一个非常大的问题

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