现实困境
在品牌知名度不高的情况下，渠道运作有这样一些问题:①难以找到愿意经销自己产品的经销商; ②大多数经销商对开发市场、推广新产品缺乏积极性；③大多数经销商不具备产品的推广能力和对终端的开发、维护能力。
面对这种情况，不少企业束手无策了。①依靠现有的传统渠道，市场做不起来；没有经销商又不知道怎样做市场，往往是既要让利给经销商，又要投入大量的人力物力帮助经销商做市场，责任不明，费钱费力。②企业不得不采取几种模式并用的方法，如网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等。理论上，这些方法是对的，但是对于实力不强的中小型企业，这样做渠道显得不伦不类，且一时难成气候。
三板斧运作
第一板斧：就是企业针对重点市场，占领战略高地。在找不到合适的经销商的市场，企业就应直接启动市场，在区域市场设立营业所，由厂家组织销售人员直接做终端。
第一板斧的运用，要考虑投入产出比，有二种情形适合：一是高产区，二是战略要地。如经济文化中心，具有榜样作用的区域。
第一板斧的运用，可以培养、造就一大批具有专业素养、作风硬朗的营销人员，通过基地的实践，按受营销管理的标准化训练，创立基本模式，产生基地的集聚效应，提高执行力。
这板斧还可用在经销商没有信心的地区，在产品知名度、品认知度都不高情况下，与经销商谈判是很被动的，受制约的条件很多，不如由厂家直接启动市场效果明显，然后根据市场销售的情况，转变模式。
第二板斧：配合经销商做市场，对于经销商网络不成熟地区，以直销带动分销，将经销商作为二级分销商设置，让其在竞争中过渡，用第二板斧启动市场时，必须有一个明确的进程，3-6个月完成启动阶段，然后实行战略大转移，果断地转用第三板斧。
用第二板斧启动市场时，必须要有一支过得硬的营销队伍和良好的终端管理能力，在终端上下功夫，厂家做市场，经销商做物流；造势、宣传，营造对厂家较为有利的“市场进入”条件。
用第二把斧启动市场时，也有虚实之分：一种是该市场志在必得，扎扎实实做基础工作；另一种是造势为主，做一些有影响力的大卖场，以招商为目的，一旦找到合适的经销商，再全面启动市场，不仅可以协助经销商把市场做大做强，而且还具备了对市场的控制权。
第三板斧：把市场交给经销商来运作，厂方派一名客户经理，协助或指导其工作，这种模式的市场由几种情况转变而来，一是该区域找到了信心足、能力强的经销商；另一种是农村市场、偏远市场、非集中性市场。
用第三板斧运作市场，对经销商的掌控很重要，这类经销商往往能力较强，对通路建设较熟悉，但对品牌建设就不太熟悉，或者说不太关心，所以厂方必须派出客户经理，负责品牌的市场建设及维护，把厂方的营销理念灌输给经销商，帮助经销商建立二代网络，比如用销售协议、奖励政策、销售台账等形式并从利益上绑往渠道成员，建立渠道成员对厂商的忠诚度。
问题与结论
中小型企业初建分销渠道时心态往往是：自己做市场没有决心，让经销商做市场又没有信心。经销商对企业的产品没有信心，而企业又过于迷信经销商网络，总想依赖经销商现有销售网络，结果市场半生不熟，不上不下。有些已经设置了经销商的区域，厂商与经销商的分工不明确，投入市场人员偏多，用的是第一种模式的编制，做的是第二种模式的市场，造成了资源浪费。第二种模式，当经销商对企业的产品信心不足，网络又较弱，企业又无力自己开发市场的情况下，可考虑与经销商共同启动市场，厂商做终端市场开发和促销维护工作，经销商配合厂方送货、结款。市场成熟后，若经销商较弱，则可过渡到第一种模式，若经销商较强，则转为第三种模式，厂方可撤出大部分人员，留一名客户经理。第一种模式，直接做市场，设立营业所或经销部，分区域开发市场，扎扎实实建立终端销售网点，逐步加强销售管理、优化、编织终端网络、建立二代商网络。最终是把市场牢牢控制在自己的手里，形成赢利模式。
三板斧的结合运用，还决定于厂商在区域市场的竞争策略，是打压竞品，领导潮流，还是低调跟随，不被淘汰。三板斧的运用，同样还取决于产品如何上市，是新产品做老市场，还是老产品做新市场。三板斧的综合运用，还可以演变出相关销售策略，广告策略，并能增强综合资源的运用。
初次登贴,请多指教，重点市场竞争很强，在品牌力较弱的情况下想占领高地可不容易哦，要考虑好
重点市场都是各个厂家下大力气争夺之地。如果迂回前进或许会更好。
虽然很理论,但是也是经验之谈,目前大家也都是这样做的了,有没有更好的更有效的办法啊,希望分享下啊!
学习一下
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