我最近刚由外企跳槽到一家合资企业，作生产总监。目前公司规模不大，不足百人。效益很好，老板也很有眼光，希望能做大作强。但是问题很多，我进入公司之后通过一段时间的观察发现了很多问题，在与老板的沟通中发现这些问题正好都是老板在思考的。于是我在自己的工作范围之外又有了一个任务就是推动企业的改革。我当然知道在其为谋其政，不在其位不谋其政的思路。没有权利只有责任的工作很容易失手，闹不好本职的工作没有做好，改革也会陷入困境，自己还要走人。但是考虑到老板的信任和支持，我经过三思之后还是接下了这个任务，但是已经与老板沟通之后要求给我时间先造势，为将来的改革铺路。
该企业名为合资企业，实际上就是一家民企。而且企业的特点更像一家国企。原因上一方面是公司规模较小，老总大量从国企招人，而且招进来的都是在国企工作十年以上的员工，中层的各个岗位几乎都是国企挖来的人。平均年龄35岁左右。工作能力应该说都没说的，就是思想比较保守，不爱接受新事物新思想。连ISO9000都不能接受（因为行业特点，我们公司三年前就通过了ISO9000，但只是为了能接到合同而迫不得已做出来给人看的，在公司的运作和管理上ISO9000型同虚设。不起任何作用）。一种在公司颐养天年准备退休为标志的的老年文化在整个公司弥漫，生产上基本上还处于手工作坊阶段，各部门之间扯皮现象层出不穷，原因一方面是管理混乱，流程不清，职责不明，另一方面也是公司内部错综复杂的人事斗争消耗了太多的精力。公司的高层会议几乎每次都以吵架开始以吵架结束，因为老板的控制能力还可以，吵架之后在老板的亲自推动之下问题一般也可以得到解决，但公司要发展就非常困难了。目前的业务量已经有些应接不暇，行业大环境越来越好，在大好的机会面前，老板非常渴望能有一番大作为，但是目前的管理状态严重阻碍了公司的进一步发展。大家都很清楚，公司现有的规模上老板以一己之力还可以有效控制，在进一步扩大规模肯定力不从心。因此公司的下一步就是规范管理、理清流程、制度建设，特别是绩效考评必须提上日程，同时为了应对公司的发展，知识管理也需要加强，打造一个学习型团队，以便于随着公司的做大，员工的素质能跟上来。
我是一个入职不到半年的新手，徒有一脑袋想法，就是不知道如何下手。但下手是早晚的事情。在这里请大家给一个思路。
我也简单谈一下我自己的思路，算是抛砖引玉。
我觉得改革之前首先需要做的就是造势，让大家都能感觉到改革的必要性和迫切性，有压力才有动力。邓小平说过一句话，大意是“改革就是要换脑，不想换脑就要换人”，让大家都有一种紧迫感，明白改革中自己必须要面对的现实，如果不能跟上改革的步调就可能掉队，可能被公司淘汰。那些以为自己工作能力不错对公司贡献很大的老员工要注意虽然自己能力出色，但也同样需要换一下思路，不求进取，不加强学习同样危险。
具体的造势方法。一方面增加一个内部沟通的渠道——公司内部论坛，利用一个网络工具给大家一个交流的平台，知识共享和交流，信息传递，情感交流。同时借助网络这样一个在公司老员工看来比较新的事物引入一个年轻的组织文化。另一个方法就是增加培训机会，培训一方面可以让员工的综合素质得到提升，一方面也是造势的好工具，利用培训的机会潜移默化的引导大家注意到公司改革的迫切性，也可以利用培训的机会，让大家自己思考公司的未来，让大家自己为公司的改革出谋划策。这样一来改革在大家的参与下会更容易被接受。
目前看来，内部论坛效果不是非常明显，原因我思考了一下，主要是老员工抵触，新员工不敢上论坛。老员工抵触大家都可以理解，没有那种习惯突然要求他们在论坛上交流还不太适应。这一点我倒是意料之中，正在准备着手解决。新员工不敢上论坛的最大原因是没有搞清楚上内部论坛与上网之间的关系。公司虽然每个人都可以上网，但公司不允许大家随意上网看与工作无关的东西，控制得多了，大家一打开IE浏览器就有思想压力。连登陆内部论坛也无形中有这种压力存在（大多数新员工在公司没有太多话语权，在老年化倾向严重的企业文化中新员工象小媳妇一样谨慎）。
培训是一个好办法但是很难推行，公司以前没有培训这种习惯，除了新员工入职培训之外，其他培训机会基本没有，无意义的会议开得再多也是允许的，但培训普遍被认为是浪费时间。这里也有一个原因，就是公司在最初搞ISO9000的时候搞过一些培训，大家都认为那是形式主义，浪费时间，而实际上那种培训确实是形式主义，于是大家养成了一种习惯性思维，一提培训就认为是浪费时间。老员工接受新事物很难，改变一种认识更难。于是培训就成了一个空中楼阁，看上去很美就是没办法展开。我下一步的想法是避开培训这个字眼。以业余兴趣小组的方式在员工中间搞一些学习活动，针对公司现状，特意搞了一些项目管理、质量管理、生产现场管理等小范围的学习。目前里看来应者寥寥。新员工想学习，但没有坚持精神，老员工根本就没这个兴趣。
我下一步的想法是增加激励，参与培训的应该有收获，一方面是学到了东西提升了自身价值，一方面是要在考评中得到体现。参与了一个培训就在员工档案中有记录，日后的奖金和升职都挂起钩来。但这又牵扯到了制度建设和绩效考评体系的引进。公司现在没有任何绩效考评体系。要引入绩效考评岂是易事？老板肯定是支持，新员工也会支持，但老员工抵制是必然的事。老板现在还不便于太驳老员工的面子，毕竟那些认识公司的中坚力量。
如果这些都没办法顺利展开的话，改革基本上就是水中花镜中月。毕竟在一个自己没有任何职权的位置上来推动改革，依靠行政权是不现实的，只能是潜移默化。我不可能象商鞅一样，通过在渭河边上杀掉几百个抵制改革的贵族来推动改革。
改革很难，这一点我很清楚，但再难总也有一个解决之道吧？如果有哪位高手能提供一个好的思路，这里感激不尽！小生这厢先谢过了。
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感谢各位朋友参与讨论，很多朋友的发言让我受益匪浅。18楼有本文的续和总结篇，有兴趣可以看一下。
提两个问题，请楼主思考，希望能帮助你理清思路。
1、改革的驱动力是什么？
对于老板来说，希望“做大作强”，那么对于员工呢？尤其是这些中层干部和骨干，在目前“业务量已经有些应接不暇，行业大环境越来越好”，企业的“效益不错”的情况下，为什么要改革？
如果仅仅告诉这些员工“改革就是要换脑，不想换脑就要换人”，这些公司的“中坚力量”可能会有负面的抵触方式，毕竟公司的业务还是在依靠着他们，如果搞得两败俱伤，老板肯定不愿意这样的情形发生。
2、改革的目标是什么？
“下一步就是规范管理、理清流程、制度建设，特别是绩效考评。。”这些都不是最终的目标，只是手段。那么改革的目标到底是什么？1年、3年后公司到底是怎么样的一个管理状况和业务状况？
什么样的中短期目标是能够兼顾目前业务发展不受影响，又能促使员工随着公司的壮大而成长？
小小看法,开个小头
根据业绩等标准,先把那些不达标的先辞了.(确定老板改革的决心,和改革的必然性)
最好能与每个人沟通,然后确定改革策略(大家好,公司才能好)
尽快出台新的考核与激励标准
以现状为基础,力争做到人力与资源的战略性配置
执行力表现在对标准的建立以及执行，当标准建立，大家通过认同，那如果再犯错误就是跟标准过不去。
企业管理者要的是尊重，那尊重就是建立在标准的执行上，以身作则是最好的表现！
难，很难，关键还是给老板换换头脑，从你描述看来，老板虽然想改变局面，但决心不大，或者是对你还不够信任，否则会给你相应的权利。
你目前的方式搞下去，改革成果不大，老板不信任，员工看笑话，注定会成为先烈。
1、首先踏踏实实用你现代化的管理理念把生产搞好，比如车间布置，5S，流水线改善，标准操作等等，让你的生产效率有明显的提高，取得老员工和老板的认可，生产上动动脑子很容易出成绩。
2、得到认可，再先有效地和部分老的管理层交朋友，真心实意地帮他们解决一些工作中的难题，向他们传递新的理念和方法，也许慢慢他们会接受你
3、进一步了解行业情况，竞争情况，最好能够提供一个有效的战略计划，给老板描绘一个美丽的前景，从而来促使他改革的决心
MBA可以给我们很多的知识，要切实转化成生产力，要从实处入手。
谈谈我的一点意见：
1、切忌单兵作战，这是注定要失败的。上要争取老板的支持，中要争取干部的支持，下要争取员工的支持。这里的关键是利益。你得清晰的分析各阶层的利益点是什么。一般来讲，老板是会希望公司改的越来越好，但中层不一定，所以对中层要费点精神研究。要做好这样的改革，你至少要争取到人力、销售、财务等部门的支持，或者至少要知道如果他们不支持，谁能支持你同时又可能替代那些不支持你的中层是谁。去渗透进入争取他们，建立同盟军。
2、这件事的利益是什么，所有人包括老板都会关心短期利益，老板可能对长期利益关心的多一些。你必须充分的了解这件事对短期利益的影响是什么，对长期利益的影响是什么，将关键利益相关人的利益点找出来，细致分析你的行动对这些利益的影响，找到大多数人的共同利益就可以了。
3、找出关键人物，很多时候，公司里的事情，老板并不是关键人物，在里面隐藏着隐势力，这些人的影响可能是致命的关键的，得先找出来，设计和评估如何处理和平衡。一般来讲，你最好的同盟军可能是销售部门，因为这是公司龙头，也是和外界接触最多的部门，只是市场的行情。
4、这是一个系统工作，在没有考虑清楚前，千万不要乱出手，尤其是用一些华而不实的招数出手，容易造成威信下降，被架空的局面。妥当的办法是，先做好自己的工作，建立威信，隐蔽的思想渗透，至少你自己的人不能到头抽你的梯子。
5、借助外力，不一定是培训的方式，同行或者相关行业肯定有很多优秀的企业，多带你们的人和他们交流，用自己刺激自己的方式，让你的人感觉到别人的强，自己的弱，可以用的办法是让生产人员到销售一线去挨骂，让人事人员到生产一线去感受痛苦（或到别人的工厂去感受差距），让财务人员到销售一线去看看客户等等。用渗透的方式让他们感受到改革是我要做，而不是要我做。
6、风险的预估，所有改变都可能面临失败的风险，老板最关心的可能是这个。所以在座事情前，必须对风险进行评估，要和老板充分的沟通，风险是他能够承受和控制的，如果这个工作不做好，老板基本上不太放心你放手干的。
先谈这些，我只是经过这里，看到你写的挺细，就我自己的心得谈点粗浅的看法，不好意思。
对于这样一个企业，改革应该是一把手工程，如果一把手没有一个清晰的思路，没有坚定的信心，一旦过程中遇到挫折并影响生产，老板马上就会退缩并迫于压力清除改革派。所以上面几微说得好，要想成功必须考虑到方方面面的利益相关者，且改革的开始并不一定非要从涉及所有人和事的流程啊、绩效考核啊等入手，可以从不起眼的小部分、小环节入手，一来改革的成功机率高，二来一旦失败造成的影响面窄不会产生多大的负面影响，三是老板的决心也更坚定，出了问题老板也可以处理。
感觉最好是先拿出一个能够解决目前影响公司正常生产经营的解决方案（保证100%的成功率），取得老板的认可和强力支持，再行动，切不可背离老板私下行动。
找准方案实施成功的关键人物，取得他们的支持。
原则是：选准突破点，一击必中，否则就别行动。
在我发的一个帖子中，大家讨论过相关问题。我基本上大家都同意一个观点，除了紧迫感外，改革还要让大家产生一个明确的预期——改革能给大家带来利益。改革是一项长期的任务，作为生产总监，您可以在本部门内部先进行改革，出来成果后，让所有人看到好处，再在全公司内进行。
对于您的思路我也没有多少发言权，只是觉得您有一个思维不太好：在帖子的描述中，您把自己和其他员工发在了对立的位置了。我觉得首先要了解其他员工的想法，再推动各种措施就具有很强的针对性了，效果容易出来。
哈哈,你不会成功的.你是生产总监,你们的总经理哪里去了,你来改革他来干什么,你成辅助他,不是代替他,除非你坐上总经理的位置.不仅在中国,在世界上任何企业这样做也是大忌.知道中国80%以上的企业做ISO9000都是走形式,哪里因为企业的一把手根本不相信或者不重视它,可能也不理解它.
如果您有名无实，不如请顾问公司来操刀；这也给顾问公司一个业务机会。
如果您有名有实，不要惧怕困难，抓住几个关键人物先行进行变革。
如果您无名有实，最好的方法就是发动群众，适当地让群众出来说话。
1、先稳住，宁愿不出招也不能乱出招。
2、到公司的时间还较短，应该在充分取得老板的信任，并且有比较好的默契之后才能采取比较大的动作（需要不断试探），高层的思想要先统一。
3、需要有一个整体的规划，先是战略，其次组织结构调整的规划，然后是一个配套激励计划。整体规划在公司高层统一思想后，在中下层之间进行统一。
4、饭要一口一口吃，全面铺开的话阻力太大。
在具体操作过程中，规划的制定过程由公司中层共同参与完成，可以考虑引进外部顾问（可以长期为公司提供服务的那种，非咨询公司）参与规划的制定和执行。
工作的原因，不能经常上来看大家的留言，非常抱歉！
感谢上面几位朋友的精彩发言，给了我非常多的启发！再次谢过了！
可能部分朋友对我的理解有一点点差异，可以理解，我的表达可能不是很明确。其实我说的是推动，我不亲自来实施改革，那是老板的事！我的工作就是帮助他推动改革。当然了主要的改革思路可能也需要我来规划。但归根结蒂亲自来主抓改革的还是老板。
目前看来，我们的改革还是有效果的，如上面的一些朋友所言，要使自己的想法能被大家接受，首先要做一些事出来，我在自己的部门作了一些工作，经过最近两个项目的检验证明是大见成效的。我推动的学习小组目前也有了进步，参与的人越来越多，一些老同志也自愿地参加进来，当然这里面有老板的大量工作在里面，我为老板的改革铺路的同时，老板也在不遗余力地为我铺路，他在会议上不断强调公司的美好前景和学习的必要性，并不时地表扬和鼓励自愿参加学习的年轻同事，还经常亲自来参加学习，并不时地来讲几句。于是我们的学习兴趣小组在公司成了一个非常不错的交流和相互学习的圈子。时间长了老同志也感觉到了学习的必要性并主动参与进来。公司的氛围也潜移默化的受到了影响。至少学习已经得到了大家的认可。
还需要提及的一点是，此前我提出的一些措施（我针对公司的一些大问题增加了不少全新的控制程序，把公司以前的16个控制程序增加到了22个，现在还在进一步的增加中）经常被认为是脱离实际的理论和教条，我自己很清楚，我提出的其实是我原来公司已经被应用过得非常成功的习惯性做法。但一些老同志把一切自己没有见过的做法都斥为理论。现在好多了，因为有一些被他们认为理论的做法已经收到了实效。特别是我在自己部门规范起来的一些与供应商有关系的程序收到了意想不到的奇效，此前因为供应商的质量和进度不利带来的问题得到了极大的改观，证明我做的供应商控制程序还是有效的。此外，内外部沟通控制程序也极大的缓解了公司以前沟通不畅的问题。具体的我就不说那么细了。
上面谈了很多成绩。其实成绩的后面还有更多的不如意。也许不如意比此前更多了。
首先是抵制情绪。以前的抵制情绪是公开的，现在改变了，成了私下的抵制，这更严重了。公开的抵制我不怕，我的沟通能力还可以，有问题我找当事人谈心，掰开揉碎早晚能谈通，实在不行我就放下话，咱们可以看实际效果。实际效果往往还给我面子。现在的问题是很多的抵制开始转为私下的，表面的赞同背后是不定什么时候的反戈一击。前面一位朋友提得非常好，改革必须要让参与的人感觉到对他是有益的，否则谁也不喜欢参与。但我们公司的改革比较特殊。我们公司目前效益不错，各方面虽然距离一家正规公司还很遥远但效益非常好，大家的收入也不错，之所以改革只是因为老板的远见，在这样一个前景广阔的行业，很快就会有大公司介入，那时候我们不正规的管理就会吃亏，那么多小公司在红火一时之后消失了就是因为没有在最得意的时候看到身后的那些随时会扑上来的恐龙们，我们的老板还是非常有远见的，他已经看到了这一点，所以迫切需要改革，使自己正规起来，早一点做大，把自己也做成一个恐龙。但一些元老们不想改革，他们不是不知道改革对公司的重要性，但他们不认为在自己退休之前能看到公司做大那一天了。还有一种情况是，当年自己亲自订下来并且确实起到了很好效果的工作流程突然有人提出异议，搞出一套新的流程，即使这套流程确实比自己的那套好使，心里也隔阂。我遇到了太多类似问题，找很多人谈过心。每天重复的拍老同志马屁，说他们当年的做法多么高明，多么适应当时的客观条件为公司带来了多么大的效益等等等等，然后解释现实条件正在变化或者将要变化，需要有新的程序来规范管理，再进一步解释新程序的优点，总之是搞得很累。有时候我就想是不是有一天公司做大了，需要有更新的管理理念介入的时候需要有更高明的管理流程代替我现在倡导的程序的时候我也会成为新人的绊脚石？也会有新的年轻人每天追着我来解释？
登陆内部论坛的同事多起来了，几乎每一位同事都挂在网上随时登陆内部论坛，但问题也随之而来，年轻的同事们抵制能力差，登录内部论坛随手就上其它网站去了，出现这些现象我倒是想得开，毛主席说过革命不是请客吃饭，必须要坚决彻底，改革中出现一些矫枉过正的现象也是有的，要大家登陆内部论坛结果是把非正常上网给带动起来了，而公司现在还不可能专门找一个网管来管理这些现象，老板也不喜欢监视员工上网记录这样的行为。我更是坚决反对。但问题是怎样在开放的氛围下规避大家的越轨行为？
更让我担心的事还不是来自外部，而是来自我自身。我最怕的就是在自己身边形成一个圈子，长此以往会对公司带来不好的影响。公司以前也有圈子，但总体上老员工还是很自觉地，不会主动利用圈子来妨碍公司的运作。但现在我开始注意到经常参与学习小组的同事们在会议上用同一种声音发言的现象越来越明显，有时候事后看来并不正确的或者说还有待商榷的问题也成为我们捍卫的观点，我开始有益的注意避免这一点，但也有点舍不得，有一个圈子本身其实是惬意的实在是舍不得把它丢开。况且更多的时候我还需要借助这个圈子来说服老同事。我突然想起了《鹿鼎记》里面神龙教的那些老舵主们被年轻的势力排挤时面对教主的痛心疾首。毕竟老同事还是经验丰富一些，一般也不会头脑发热！以前没有取得成绩的时候头脑是冷静的，理性的。遇到问题解决问题，耐心周旋还是有解决空间的。现在有了一点点小成绩之后也还能保持冷静但是已经出现了不好的苗头，我开始担心，是不是会有一天我自己成了自己的敌人？
这一点是我以前从来没有想到的，但这些天我一直在思考，生怕自己把一些本来不正确的思路作为万无一失的真理来推行，失败了事小，影响了公司变革的大局就不好了，毕竟现在很多人在背后看着呢，出一点差错就可能被抓住影响人们对变革的信任，一旦人们开始怀疑变革的可行性了，这个改革的成功就要打一个大的折扣了！现在老板是理性的，对全局的把握还是很到位的，会不会有一天，因为取得了一点点进步，老板对我偏听偏信，把我的不那么正确的想法作为正确的来推行了呢？一旦真的到了那一步是不是就意味着我会随着一次失败而就此失去老板的信任，从而使得改革半途而废?人是不可能不犯错误的，那么怎样来避免自己犯错误？
改革有了进展，问题反而越多了！类似于我第一次提到的那些问题的问题现在已经多到了我没办法提的地步，这里提到的只是一直困扰我的大问题，不知大家是否能进一步赐教。
1、先抓生产现场改善、推行5S、TPM
2、推进基础管理、规范流程、分析手册、信息公文会议和办公纪律都要规范。可以先制定管理标准并组织稽查，每月对检查得分第一和最后进行正负激励。
3、开展六西格玛项目活动，进行全面改善。
听着
这时几个月前，我发的一个帖子，参与讨论的人很多，确实有一些非常好的回复，应该说对我的帮助还是挺大的。
现在，所有的一切都已经过去了。我的改革在沿着成功的道路继续前进着，我却辞职了。
我的一些预感是准确的。在改革取得一些成绩的时候，一些以前公开的抵制转为私下的抵制，而且这种抵制逐渐发展成为一种力量，等待我犯错误然后迅速组织起来给以致命一击的力量。
老板对我的支持是改革能坚持下去并取得成绩的重要保证，但老板也是促成我离开的最关键力量。
当改革取得成绩的时候，我明显发现老板的态度在逐渐改变，当我的力量开始逐渐可以抗衡公司元老们的时候，也就是老板开始搞平衡的时候。很多时候我能感觉到，我的思路是完全正确的，老板也应该是认可的，但实施的过程中，甚至在讨论是否实施的过程中，老板已经不再不遗余力的支持，甚至开始默认公司元老们的抵制。
这一点我是有心理准备的，站在老板的角度上看，我完全理解他的做法。企业里面不允许存在一股其他力量无法抗衡的力量。不管这种力量是对的还是错的。公司里面需要平衡，这时办公室政治中必须注意的一点。其实我已经注意到这一点并主动采取措施了。我努力与老员工们接触，与他们多沟通。尽可能不与他们形成尖锐对抗。我天真地认为这样一来我们不存在对立也就不存在平衡了。
我错了，我后来才注意到老板其实是在努力培养我成为老员工们的对立面，无论我付出多么大努力，在老板刻意制造的这种力量面前都无济于事。当我的力量比较弱还不足以对抗公司元老的时候，老板不遗余力的支持让我感觉特别感动，但当我开始掌握主动的时候老板却站到了另一面。特别是我越努力缓解与老员工之间的对立，老板的态度就越差。
后来我无法忍受的时候提出了辞职，我读出了老板眼里的惊诧。挽留无效之后，我与老板之间进行了一次类似朋友之间的交流。他反复强调一点那就是在咱们中国的企业里既不能拷贝美国的个人英雄主义，也不能拷贝日本企业的团队精神。中国企业特有的权谋文化是必须要学习的重要一课。
我觉得自己虽然辞职了还是学到了以前没有学到的重要一课。
近来看当年明月的明史的时候，我又参悟到一些东西。为什么我在努力缓解与老员工之间的对立情绪的时候，老板会那么的不能接受。其实原因很简单，权力！对了！就是权力！老板不希望自己在公司的实际控制权被消弱。如果我真的能彻底说服老员工让他们站在我的这一面，我事实上已经对老板的控制权构成了威胁。
变革发动不起来的根本原因――变革发起人角色缺
这个案例所反映的问题是一个在组织变革中普遍存在的问题――变革发起人角色缺位或变革发起人角色分配错位。为了说明这个问题，我们首先需要了解一下组织为什么需要变革。
组织之所以需要改变，归根结底都是外部环境驱动的结果。企业都是在一定的外部环境中运作，企业要生存和发展就必须与环境相适应。外部环境发生了变化，企业要跟着变；外部环境还没有变但有一种变的趋势，企业要未雨绸缪提前应变或准备改变。只有这样企业才能在其运作的环境中成功地应对挑战，抓住机遇。然而，企业的改变不是变魔术，任何企业变革都是有成本的，有时甚至成本很高，需要动用企业内部大量资源，需要投入相当的人力、物力和财力。
因此，发动变革的人必须是对企业内部资源的分配有绝对话语权的人。在本案中这个人不是别人，就是老板。这个老板有做大做强的战略眼光和意愿，也似乎知道企业内部需要做出什么样的改变才能抓住市场机遇，但是却不知道怎样在内部来发动这场关系到公司前途和命运的变革。他没有担当起变革人发起的角色，而是把这个他责无旁贷的重要角色“授权”给了一个新来公司涉世未深的年轻人，由他来在公司内部发动这场变革。于是，应该担负起变革发起人职责的人没有担负这项责任，不应该担负这一职责的人却使出浑身解数来扮演这个角色。这种色分配的错位导致了变革发起人角色事实上的缺位，从而使得变革迟迟发动不起来。
那么为什么这位年轻人不能担任变革发起人的角色呢？首先，他是新来者，职场的资历浅，在公司内部的根基也浅，别人不会把他当回事，所以他在企业内没有影响力，说话不会人听；其次，他对企业资源的分配没有控制权，工资、奖金、谁做什么谁不做什么一切都掌控在老板手中，他根本无权调动，因此指挥不动人；第三，让这样一个人来造势发动变革，整个公司就会这样进行解读：“这场变革并不很重要”，“老板想变革，但决心和把握都不大”，“这是老板一时头脑发热，一阵子就过去了，赞们也不要太认真。总而言之，把这位新手推到变革发起人的位置上，等于就是在让一个说话没人听、指挥没人理的毛头小伙子去管一件谁也不把它当真、但却要耗费大量资源的事情。如果在这种情况下变革也能成功，那才真实奇迹！
运用ADKAR模型来推动这场变革
ADKAR变革管理模型简介
A（awareness）：变革意识，即对变革需要的认识
D（desire）：变革愿望，即要激发变革的愿望
K（knowledge）：变革的知识，即关于如何进行变革的知识
A（ability）：变革的能力，即运用变革的知识取得绩效的能力
R（reinforcement）：变革的固化，即如何通过制度来促进变革、巩固变革成果
这个模型告诉我们，任何变革的成功必须具备这五个方面的要素，任何一个要素的缺失或薄弱都会导致变革停滞不前或彻底失败。要发动一场变革，首先要树立变革意识，要让所有与变革相关的人认识到变革理由：为什么要变革？这场变革同企业业务发展有什么关系？完成了这场变革对与公司和个人有什么好处？不进行变革对于公司和个人意味着什么？认识了变革需求、懂得了为什么要变革的道理，人们并不一定会去变革。有了变革的意识不等于就有了变革的愿望。在树立了变革意识之后还要去激发人们参与变革的愿望，即让人们产生一种内在的变革动力。但是，即使是有了变革的内在动力，人们还有可能在变革中驻足不前。变革还需要知识，也就是关于怎么变革的知识和怎样在变革之后进行工作的知识。例如，在建立ISO9000质量体系之后，进行统计过程控制需要进行统计过程控制的知识；实施ERP之后，在ERP系统中操作需要相关的知识。没有知识就不知道怎么进行变革，不知道怎样按照新的方式操作，人们当然就不会去变革。在人们有了变革意愿之后，还要帮助他们获得有关变革的知识。然而，知识不等于绩效，知识转化为绩效还需要技能。如果人们只有变革的知识，没有运用这些知识的技能，他们要么就不敢迈步，要么就会在做出初步的尝试之后退缩回来。最后是变革固化的问题，也就是如何建立相应的制度推进变革、巩固已经取得的变革成果。没有制度作为支撑，变革也难以启动，启动了也走不了多远，人们不久就会回到原来的状态之中。
成功的变革需要变革领导者有意识地从这五个方面去推动。
建议你检查一下目前你的变革在这5个方面处于什么样的状态,然后在采取相应策略。
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