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标题: [原创]精益生产推广难点之我见 [打印本页]

作者: sonick 时间: 2006-4-1 21:09
标题: [原创]精益生产推广难点之我见

结合我自己的经验谈谈。

1，高层领导的支持态度。许多工厂只是大集团的一个制造基地，有时会有领导迫于总部的压力，或者客户的压力，走形式的推行精益生产，这种是注定不会成功的。高层领导听说精益生产是个好东西，也支持推广，可是自己评不真正了解，也认为自己不需要真正了解，因为他找了一个精益生产的专家，由他来推行就可以了，可实际上，推行精益生产要改变对企业运作的考量指标的，高层不了解，中层就抵制，推广的人累死，也不见什么好结果。

2，改变人的观念。其实最难的是改变中层管理者，他们是一定意义上的既得利益者，自己有自己一方的天地，每个部门都守住自己的堡垒，如果你要去试图改变什么，受到阻力是理所当然。单纯靠最高领导层的压力，并不足以改变他们的阻力。像“

非暴力不合作”这样的消极抵制实在是很难改变的，因此推行精益生产前和中层的充分沟通，取得他们的共识是很重要的。

3，跨领域合作。成功实施精益生产，需要跨部门的合作，特别是拉式系统和库存管理，还需要上有供应商的协作，而市场订单预测的准确度也会严重影响产品的库存。因此，供应链管理的成功与否，是宏观上能否成功实施精益生产的关键。在微观上，产品设计，生产设备的选型购买，都会对推行精益生产有重大影响。

其实，一个能成功实施精益生产的企业应该是一个“成熟“的企业，一个有优秀执行力的企业，一个勇于变革的企业；而实际上一个符合上述条件的企业，本身在管理中已经潜移默化的使用了精益的哲学，那么这样的企业还需要推行精益生产吗？

推广一下我的博客：http://lean.folo.cn

欢迎有共同兴趣者一起学习探讨。

作者: sonick 时间: 2006-4-1 21:10
顺便再测试一下回声功能

作者: 胡涂 时间: 2006-4-1 21:24

QUOTE:

以下是引用sonick在2006-4-1 21:10:45的发言：
顺便再测试一下回声功能

我看了一下你发的TB地址,是有错误的.请在你的日志下方,点击引用通告把里面的 http://www.folo.cn/tb.asp?id=569 复制到这边的TB框里.

目前有些麻烦,下周会把TB地址直接显示在日志的内容下方,方便使用.

作者: zdmdl 时间: 2006-4-2 12:03
谢谢分享，将上你的博客看看。

作者: 罗谋勇 时间: 2006-4-2 15:07
个人推动JIT也有2年时间,做的是汽车制造业,感觉的话,JIT的成功与企业的形态有很大关系,一般来说,国企基本拉倒,国内私人企业可以爽上一段时间(不过命都不长,一般都是形式重于实际),外企的话命能长点(要看他在大陆找的代理人是谁).

作者: sonick 时间: 2006-4-3 20:08

我现在也在汽车行业。排除汽车行业，推行精益生产的企业，我大体了解的有：

Honeywell

APC

施耐德电气（法国）

奔泰来

TMK

天虹

........

都是行业里的领导者，所以，精益生产不是咨询公司鼓吹的倚天剑，一推广就必定见成果，能起死回生，一步登天

作者: cqbgavin 时间: 2006-4-5 19:04

想请问各位大虾：我是即将到食品公司管生产的，又是应届毕业生，你们说我应该做的第一件事情是什么？？

谢谢！

作者: czong1972 时间: 2007-6-30 17:03
精益生产需要改变人的观念。

作者: alex_1 时间: 2007-7-2 11:17
标题: 美国的精益名人David Meire对精益生产问题的解答

1．
推行精益时，公司高层希望快速得到结果，但实际推行工作又需要很多时间，怎么处理？

答：如果只靠几个人来推动的话，少数的专业人士能让企业精益的步伐走的很快，但是，一旦走得太快，比如拉动系统，建立起来了，而它又是需要企业的人员去运作的，如果来不及对人员进行培养和训练，这个系统就得不到人的支持，最终还是很难拉动起来的，所以，一定要帮助高层认识到这个问题。

2．
如果目标太长远，很多人就没有了耐心，怎么处理？

企业领导都站得比较高（注：精工咨询认为这是美国国情，不代表中国现状）,他们好像是站在10层楼高处，能看得很远，所以对长远的目标有足够的信心和耐心；但群众因为站得低，所以也看不远，所以对变革的信心和耐心是有限的。
因此，精益推行者要设计一系列小的进步，让大家感受到成功的喜悦，然后用一系列小的进步积累成大的进步，这样才能最终实现长远的目标。

3．
精益生产强调对人的培养，但是很多企业面临人员流动的问题，老板不敢把资源投入到对人的培养上，怎么处理？

人员流动是中国独特的问题，日本和美国没有这种情况，所以这是在座各位必须面临的挑战。我也很希望知道丰田在广州开的工厂是怎么处理这个问题的。我的建议是，将员工进行分类，总会有些具备班组长或主任素质的员工，打算在一家里企业里做上3-5年而不急于变动的，要把这群人识别出来，对他们进行稳定和培训，让他们在企业里得到发展，这样企业就能有一群不变的骨干，支撑起精益的推行。