说起来是探讨，其实是向各位家人求助了。
工作半年有余，完成了由技术到行政的转变过程。Boss要我与人事科一起做一份部门考核模板。主要目的是为了对各部门经理考核（确定季度奖系数）并加强管理人员工作效率和部门间协作（颇有为他人做嫁衣的感觉）。
废话不多说，case如下（是一个制造型企业，说白了就是廉价劳力的那种）：
考核是建立在事业部目标的基础之上。在此之前，我先简单的做一个公司架构和事业部目标的简介。公司主要由：事业部+管理本部（后勤，人事之类）+营销+财务+采购，主要就是这几个模块。首先，由公司通过一些核算对各事业部提出一个 财务目标。然后各事业部在围绕此建立一个目标体系，如品质，设备，计划，产品性能等作KPI，制定目标。
ok，介绍完毕，现在回到主题。
考核是建立在各部门的目标之上。考核依据是每月的跟踪月报。将每个部门的考核分为3大块：1. 部门自身主导的工作；2. 配合其他部门的工作项，加上人事和财务（现在，我在想有没有必要将他单独作为一个独立的模块，因该项可以放进执行力里一并考核，只是坏处就在于执行力考核，我还没有想到一个很有效的方法，）；3. 执行力（原本计划作一个难度系数和重要系数来加强控制，但还未经过讨论不知是否可行）；
按照现在的设计，在标准分（类似于现在高考分数）和百分制之间，还是选择了百分制。因为百分制更利于部门之间的横向对比，标准分可能在相同职责的两个人之间的对比更加适用。
模板一：品质部
| |
执行力 （ | |
品质目标 （50‘） | 不良率 |
投诉 | |
退货 | |
失败成本. | |
品质异常 | |
其他 （20‘） | 培训 |
人员流失 | |
财务 |
在这里就出现了一个问题，品质部实际是一个impller而不是一个owner，那么在品质目标未达成的情况下，他应该负怎样的责任？以失败成本为例：失败成本目标是5%，但是实绩确实10%，这超出的5%的失败成本可能是因为设备原因，产品设计原因，人员培训不到位等等原因，那么主要责任可能是设备不，生产部，技术部等部门中的一个或者几个，此时，我们也根本无从知道在需要负责任的几个部门中，他们所应该负责的权重怎样分的，因为无法说超过的5%的失败成本中，有1.2%是生产原因造成，或者0.8%是由设备部造成的。那么，品质目标在其他部门时到底应该如何考核？？如果放在执行力里，应该怎么考核？
模板二：设备部
设备部门的目标分为：1，新设备的开发 2，原有设备的改进。
每一年，都有大量的新项目和改进项目（部门本身作为项目的owner）除此之外，还有其他相关部门赋予的其他项目。简单的比较：如果技术部一年有20个项目，可能设备一年就有200个项目。这么多的项目，如何去考核？
再回到品质问题上：对于设备造成的品质异常，应该如何考核设备部门？
模板三：技术部
技术部的主要目标：一个是新产品开发，一个即为产品性能的提升（主要）。现在我们从众多的样品计划中选出最重要的提升性能的产品，制定目标，但是提升产品性能要如何考核？时间：是客户制定的。我们无法预测什么客户在那个月要什么样品。性能提升到什么程度是定好的。在无法从时间和性能上来考核的时候，要怎么做才能对技术部这个最重要的工作作出评估？
太累了，明天接着贴。
不知版主大人可否看在小女子我这么晚了还在孜孜不倦的工作，将该帖置顶，以便让更多人看见，予以指点。谢谢，拜托了！
请继续您的贴子，我一直在关注！！
[em08]一来太忙，再则看起来好像也没人能帮得上忙得样子，本来已经打算放弃这一帖了，看到雨烟的回复，还是决定把我再这里的第一帖完成。
对之前的考核略作调整。
品质部考核：
执行力（10'）
部门KPI（30'）: 主要是一些监控系统的完善，月报的及时性，审核通过率之类。（因为品质的主要职责还是在于组织各部门完成品质改善，所以把分值主要放在了项目合作一模块）
项目合作（50'）: 这里就主要涉及到一个项目考核办法的问题。各部门根据项目总数，项目的重要系数（3 levels）和难度系数（3 levels）来确定每个项目所占的分值（Y）。（其实，这里有一个很大的问题就是重要系数和难度系数的标准如何界定。当然可以以参加项目所需的人力资源来确定难度系数<不知是否科学>，但是重要系数如何界定现在还没有想到一个合适的方法，）<项目考核办法>——a 对组织部门的考核：1.整个项目的完成准时率n。（项目完成准时率=实际完成项目时间/计划完成项目时间）计分方式采取分段函数的方法。Y=kX+b，（若85%<准时率<100%,呈正比例函数上升，斜率k1；若准时率〉=100%时，正比例函数上升，斜率k2；(k1<k2);若准时率<85%,Y=0.3X,即得30%的项目分）。（针对所有项目相关部门，若计划不能够按时完成，有一次修正完成时间的机会，提交项目完成时间变更申请，延迟完成原因，预计具体的新的完成时间，经项目总负责人同意后，确定新时间。）2.项目结果评估。（达到预期目标，得分；超过预期目标，加分；低于预期目标，不得100%的项目分。若项目呈现方向性错误，导致项目中止，则项目负责部门该项目0分，其他部门连带责任得50%分）。b 对配合部门的考核：项目的准时完成率（与组织部门一样，但是配合部门准时完成仅限于自己职责内部分） “用按时完成率来考核引起的问题：因为与绩效奖挂钩，故可能会造成，3月10可以完成的工作，却推委说资源不足，要4月10日才能完成，如何避免这一问题？？”
对于其他部门基本上也是一样，
执行力（10'）
部门kpi(根据各部门实际情况确定)
项目合作（根据项目考核办法执行）
其他（人员流失，培训，财务，安全生产）
对了，项目考核中还有一项附加条款：配合部门：若因部门失误导致项目中断或中止，则该部门该项目不计分，并将该部门所占分值等量加到其他配合部门。
重大品质异常：
如因部门失误引起的重大品质异常，则该部门总分-5',半年内每季度由于部门失误引起的重大品质异常超过2起，则不参加半年奖的评定。
新的考核模板基本上就是这样。
希望大家多多指教，谢谢！
您对KPI指标做了详细的介绍,可以介绍一下您考核的流程吗?一是可以很好的学习学习,二是可以更好的交流!谢谢！！
[em08]其实，我并不是做人力资源的，我在是学纯理工科的，工作后才转作行政。但是boss说要你做考核，你就不能不做，赶鸭子上架而已。
我的考核流程很简单。这个模板是做季度考核用的，提前先对各部门作要求，每月需要提供的数据，目标不能完成的原因分析。在部门提供的数据基础上提出要求，修改月报模板。
然后就是根据部门提供的数据机酸得分，就ok啦。
不知道你说的流程是不是这个意思？
几个问题:
1、提前对各部门作要求，这个要求如何量化？
2、公司之前是否有考核制度呢？在执行上会或将存在的最大问题是什么？制度再好，如果在执行上缺乏力量，同样达不到考核的目的。
3、如何与薪酬挂钩？
4、现阶段公司各层员工的需求结构是怎样的呢？
to: 张雨烟
说实话，我的考核快要做不下去了，简直不知道该放弃还是按照boss的意思继续下去。
回答你的问题：
1. 对部门要求的量化来自于部门的目标。目标数据都是量化的。即使非量化的目标也有明确的时间和完成标准的规定。
2. 公司以前有考核制度，制作人因不了解实际的公司运作数据，在考核条款的制定上过于苛责，引起了各部门的不满。
而在执行上，最大的困难也是源于此，部门对考核保持的态度是抗拒的，最好的态度是旁观，他们认为考核的结果没有老板主观结果让他们满意。
3. 考核采取百分制，横向对比按照排名给奖金系数。
考核只是对部门的考核，不涉及员工层面。
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