各位高人：
我是一个小投资商，在本地投入两个项目，一是某大型医药销售公司（A公司），约20％，另外是当地商业公司（A公司），约30％，市值约500万元。
我在A公司供职，合约6年，约定不得直接从事同一行业。
我的计划是利用上述投资项目的优势资源，在不影响两公司业务的前提下投入第三个项目。我可以通过聘请职业经理人的方式避免和A公司约定发生冲突。
关键问题：如何利用上述资源（不考虑套现或抵压）做好第三个项目？
谢谢赐教！
投资是以可以股权控制的安全角度为出发点。A，B两个公司你应该继续持股并扩大股份,不断的现金分红才能为第三项目做资金供给保障。巴菲特从一家企业到许多企业就是投资其他公司经典的学习榜样。
关键问题：如何利用上述资源（不考虑套现或抵压）做好第三个项目？
由此推论你现在关注的也是医药销售方面的项目， 从项目操作层面看，A公司和B公司只是在商业关系网络上有重叠，如果整合营销渠道和关系人脉为第三项目做支持应该不会影响其他两家业务。项目产品不同类就更好。其实做为企业，各种产品的需求是随发展而增加的，那么利用成熟的商业渠道做其他产品的项目是相当便宜的。但是A，B两公司也会有多种经营的后期要求，你如果占尽先机怕是抵触商业群落排除竞争的习惯。所以选择产品应该尽量远，而第三项目的股权比例应该尽量大，这样在后期冲突时可以用第三企业的优先股权转让给第一第二企业股东来妥协。而最要避免的是人事重叠引发文化和忠诚度猜疑，包括你自己和你赏识的第一第二企业的员工切不可流动到第三企业。切切，这是社会主义人文观触发市场经济问题的常例。
操作建议：
1、借力打力。利用两个企业的商业人脉做第三项目启动成本降低手段。
2、专业专修。职业经理人手段和人才培训。一般人才从第一第二新人中挑选，在初步熟悉了商业关系的人员里面，在他她们还没有实际从事第一第二企业实际业务成功案例，也就是说还没有做成业务或初选淘汰人员中选，由于初次的挫折将激发新岗位的积极性。
3、经营提升。在利用第一、二企业资源的项目中，一定是提升了品牌与价格的项目，而且商业回报要高，提升的产品和服务才是借助原资源的出发点，如果降价和缩减的产品和服务将引发资源竞争。
4、资源招标。这是第三企业经营思路的重点，其实做好项目在降低了资金成本的借力打力的基础上就是做好这点。有了市场（需求合同的准入、落单），把产品和服务需求招标出去，让性价比优的进入，以总包商或代理的思路做项目经营。通过卖场组织的业务实质可以减低或避免资金的大量需求，要关注的是帖牌和后期维护的发包。
投资者做好现有资产项目发展其他项目的关键的就是卖场寻租方法的理解和运用，当然财务顾问服务也很重要。本文浅解，家人共论。
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回帖不错,顶一下.
分析的对，不过有些模糊了。
从渠道、人脉、资金和行业的资源分配上来说，楼主提供的资料太少。
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