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标题: 茅里翔《管理千千结》精选 [打印本页]

作者: leeade 时间: 2003-5-19 15:27
标题: 茅里翔《管理千千结》精选
家族企业如何用人？
太太、秘书、司机怎么管？
　　家族企业的管理中，有一个使人头痛但又不能不解决的问题，如何管理好你身边的人？

　　我认为，如果你的太太没有能力参与管理，还是尽量不要让她参与，否则会使你的手下手足无措。我的太太在她未当厂长时已经是厂长，很有管理经验，内部协调、生产财务的大事都管理得竟然有序。儿子在上海交大研究生毕业之后在公司任总经理。除了这两个有管理能力和管理经验的亲人之外，我规定，其他的亲属一律不准在方太公司工作，即使女儿也不例外。这样，没有家族的不良干扰，企业才得以更好的运行。　　
身边的人中，还有驾驶员、秘书。虽然没有职位，但别人也会对他们另眼相看。如这些人有私心，或者插手到各部门安排人，或者代人提出要加工零部件，部长们如果思想不纯，也会偷偷地去满足他们。结果，破坏了企业的规定。更有甚者，这些人往往能听到总经理、董事长的一些情况。有人会出于私心向他们打听，他们也会故弄玄虚，散布小道消息，造成下面的矛盾。
　　身边的人中，还有一个是办公室主任，他掌握的事情特别多，接触的人也特别多，他的一言一行，均会影响企业形象。
　　身边的人往往因为特殊的身份而多有优越感，忽视纪律约束。如果不对这些人加强教育，不秉公而断，就会使员工不服，涣散人心，丧失领导威仪，使很多管理制度不能落实。　　管好身边的人，一是要经常教育他们，带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；另一点是，他们违反了厂纪厂规，要坚决处理，不能护短。
　　赶快寻找接班人当前，企业的交接班问题成为民营企业的一个热点问题，被广泛关注。
　　而一个最关键的问题就是，企业要交给谁来接班？我不止一次地公开强调：“中国当前的民营企业，不搞家族制不行，太家族化更不行。”但是，如果企业家真的要选自己的儿子做接班人，一般的办法是，自己做董事长，让儿子任总经理，把他推向第一线，同时，在他的周围，物色一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子。绝不能有任何亲族参与管理层。一般的，交接班的时间为五年，有的要到10年才能彻底放手，把董事长位置也让掉。
　　如果确认自己儿女不是当经理的料，或是他们不肯当此重任，干脆选外人，找贤才。可以选拔自己长期培养的年轻人才来接替，也可以公开向全社会招聘，组成一个老中青结合的班子。但必须重视加强财务审计与监控，加强董事会的领导和监督。
　　不管选何人，他必须是贤才。这里还要特别注意一个问题，就是在交接班过程中的新旧观念的碰撞。有交接失权的痛苦，有用权磨擦的苦恼，这都是正常的，交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于实践。　　但是交接班问题切记要趁早，不可临时抱佛脚。
　　人才来了要闯三关对于一个家族企业来说，引进人才显得尤为重要。
　　我通过多年的管理经验总结出来，引进人才，特别是引进部门的领导，往往会引起内部人员的各种反响。不管是欢迎也好，排斥也好，满不在乎也好，都会出现“三关”现象。
第一关，“看”。人才来了，大家退而观之，看看此人到底有何能耐，称称份量。如果真的不错，那也就罢了；如果看不顺眼，就会议论纷纷，造成不良的舆论。
第二关，“拉”。“看”这关过去了，有些人就开始来拉了。如果引进的是一个部长，部下中甜言蜜语的高手就来了，大打糖衣炮弹，希望留下美好的第一印象，以后就不会为难他了。这个拉的手段就多了，说好话，请吃饭等等都有。
　　第三关，“打”。如果拉不过来，就开始打。抓住来人的某个小缺点，抓住某些捕风捉影、道听途说的小道消息造舆论、打小报告。
如果你确实是个人才，只要能过这“三关”，大家也就服气了。有的人第二关就出问题了，被拉下水，收了礼，吃了饭，人家背后就议论开了，开始作为打的靶子。经不住打，干脆一走了之。有的人顺利过了“三关”，威信就树立了，而且不计前嫌，不管你是否拉过，打过，他都能一视同仁，照样关心这些人，帮助他们，解决问题，真正使下属心服口服。这就是真正的人才。　　这里面还有一个十分关键的问题，作为一个厂长经理，千万不要对“三关”现象熟视无睹。如果你认为来人的确是个称职的人才，一方面，你要鼓励来者，正确对待“三关”，要有心理准备，正确对待下属或旁边的同级干部，允许他们对自己有个认识过程，并且，对曾经反对自己的人也要热情团结，不可出现派系。另一方面，对内部的老职员，也要加强教育，制止某些捕风捉影、制造矛盾的人和事，创造引进人才的良好氛围。这样，才能留住人才。　　
方太管理的独道经验
　　不争第一，永当老二不争第一，永当老二是方太的口号。有人讥笑：你当不了第一，故自圆其说，是“懦夫”哲学，或者说没有志气的说法。我的理解是，当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是有寿命的，3到5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业，稳健发展企业。
　　老大老二均是行业的首领，何必一定要去争老大呢？更何况第一也好，第二也罢，关键在于能长寿，能永远立于不败之地。　　现在有很多大企业，扩张太快，几年后立即倒下去了。甘当老二，其实也是一种策略。老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一切手段去打老二，压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，想把他拉下来，自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你来一个表示，不争第一，甘当老二，并且事实上，不去打击第一，甚至有时还要同情第一，保护第一，会使老大不恨你，不防你，就不打你。你就可以保存精力，好好练内功。　　甘当老二，还有一个道理。方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，我们可以争第一品牌，但不可以争第一销量。
　　所以，方太要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。
　　彻底摒弃“红包”“红包”原是三资企业普遍实行的一种激励手段，后来，乡镇企业也出现了年终塞红包的习惯。的确，这个办法有时挺管用，下属为多拿点奖金会拚命地干。但久而久之也就不管用了，而且出现了几种坏现象：
　　第一：春节之前，人人把眼睛盯住老板，总盼望自己能有红包。　　第二：去年拿红包的人希望今年钱会多一些。多了会绽开笑脸，说声“谢谢”。少了一点，会不高兴，本认为今年工作非常卖力，年终发红包肯定能超过去年的，但到手之后数了数，没增加多少，心里就不高兴了，第二年的工作明显平平，没什么长进了。而如果红包年年增，一般企业都吃不消，因为企业总是有兴有衰，不可能年年发大财。
　　第三，没拿红包的道听途说，人人年终有红包，我为什么没有？没有，就闹情绪，闹得家里春节都过不太平。
　　第四，拿了红包的，心里还会想，某某可能比我还要多，看他这么高兴，好像拣了个金娃娃。其实他工作还没有我出色，老板亏待我了。　　如此一来，红包还有没有激励作用？至少红包的激励作用慢慢减弱了。于是，方太后来干脆取消了红包，增加了两个透明度：一是薪金透明。什么岗位给多少年薪，平时拿多少，年终应该有多少，全部公开化，但强化月度考核与年终考核，必须把工作任务完成好才能拿到。二是奖金透明，把奖金与工作岗位、责任、绩效挂钩的情况公开化。增加透明度后，原来塞红包摆不平的事情，现在都摆平了。
　　越级汇报不可一棒子打死一次，我与一个搞企业的朋友交流，他提到企业管理中遇到的难点。一个工人由于越过车间主任向总经理反映情况，被车间主任在工作分配上打击报复，被迫含泪辞职。我朋友说，这个事你认为应该怎么办？　　“越级汇报”、“越级管理”均成为现代管理中比较时髦的词，很多咨询老师也专门说，管理的越级是影响下属积极性的大忌。如果说什么事都越级汇报，你去越级管理，那么，要我这个干部什么用。不能越级汇报，是企业管理中的一项普通规则。但是，它必须建立在这样的基础上：第一，管理者本人敬业、公正。第二，管理者有能力妥善处理问题。
我同样也碰到过这类事。我们一个分厂的总经理，对自己的员工说，你们有什么事不得越级汇报，一切事先向我说，由我统一向董事长汇报。董事长很忙，你们向他汇报，要我这个总经理干什么。可是，这个总经理在外协件加工问题上，违反公司规定，让自己的亲戚加工，原规定由两家做，他却只安排一家，而且价格还比较高。由于他有“不准越级汇报”的规定，公司人员不敢向上汇报，更不敢当面给他提意见。最后，我从一次私人谈话中，才了解到这件事。　　
我想，一般性的是是非非，确实不应该越级汇报，而且上层领导要制止越级汇报。但如果发现重大的违纪问题，要允许投诉。这也是一种民主监督。事实上，基层干部如果自己想干私活或闹独立王国，你要人家不汇报？不可能，这是压也压不住的。　　与不越级汇报相类似，不越级管理也是企业管理中应遵循的一项普通规则。上级要避免直接插手下级的事情。但下级办事不公，影响效率，上级就不能不管。从长期来看，如果这个干部确实不称职，应该把他撤掉。
　　家族企业如何警惕亿元病？
　　企业是有寿命的，也会生老病死。如何来把握企业发展的规律，自理、自查、自诊、自治，使企业走向长寿，这是每一个管理者必须明确的大问题。亿元病是企业成长中最危险的疾病，必须认真防治。
　　不足亿元销售额的民营企业是能人治厂时期，一般都是一人兼任董事长、总经理、销售员、财务负责人多职，单枪匹马，纵横疆场，一个人说了算，直线指挥。人是忙了点，但日子还算好过。当企业销售超过亿元以后，企业大了，事情多了，厂长一个人管不过来了，如果他“一人说了算”的管理模式改不了，企业就会倒下去。　　亿元销售之前，大多数的民营企业均为家族制，老婆、孩子、亲戚、朋友控制了各个重要部门。成为亿元企业之后，管理要求高了，这些人的水平不提高，派系矛盾多，人才引不进来，会严重地影响企业发展，有的企业干脆分厂了事。
　　亿元企业之前的部分功臣，到亿元以后，水平明显跟不上，但他资格老，居功自傲，厂长想改革，他们赖在高位上发牢骚：“没有功劳也有苦劳，叫我下来，没门”人才引进门，没几天就被赶跑了，吓跑了。　　防止亿元病有什么好办法呢？
　　1亿元到3亿元是第一个危险期。此期必须解决：一要淡化家族制，将重要部门的权力下放给引进的高级管理人才。二要解决功臣问题，不称职的给钱离开公司，可留用的放在次要位置。三要加强组织建设、制度管理，引入现代企业制度，分权、授权，结束“一个人说了算”的管理方式。四要寻找一个好的项目，调整产业结构。这步棋风险很大，但必须做，否则要越过这一关难度很大。五要创立自己的名牌，要有一套自己的营销体系。　　5亿到8亿是第二个危险期。此期要解决：第一，董事长与总经理一定要分设，董事长的监督权要强化。第二，现代企业制度比须完善，企业管理要上一定档次，组织结构、人事关系、考核系统要理顺。第三，具有较高的品牌知名度、美誉度和消费者信赖度，营销网络比较健全。第四，开始资本运作，并涉足多元化经营。
　　10亿到15亿为第三个危险期。此期要做到：第一，把综合竞争力的基石夯得更坚实；第二，有更新的项目作支撑；第三，高层领导人拥有高于中小企业领导者的素养和能力；第四，不断进行管理改革，消除大企业病，把效率和成本放在第一位；第五，企业的营销网络与服务体系相当完善，并有一支高素质的营销队伍；第六，必须有2～3个产品在国内同行占前三位，并在国际市场中有相当分量；第七，品牌的形象达到相当高度。
　　亿元病是当前企业界蔓延的最危险的疾病，如不防治，企业很快会死亡，不管你今天多么强大。
　　(本组文章均选自茅理翔《管理千千结》)

作者: 寒秋 时间: 2003-5-19 19:31
文章写的很实际，也很有借鉴价值。问题是现在的理论这么多，都说自己有理，你说不当第一永当老二可以说出一堆好处，可是通用却说只有第一没有第二，也是有根有据。所以该怎么样还得根据自己实际情况而处理，倒是对于家族企业存在问题已经解决的办法倒是值得很多家族企业学习。

作者: beckhan 时间: 2003-5-21 00:13
望穿秋水地等leeade的文章，果然不失我所望，我也来谈谈。

我认为中国的家族企业之所以总是那么短寿，其实和日本90年代有个学者（忘记什么名字了）来中国讲学时说“中国没有企业”，他的意思应该就是真正意义上的企业——两权分开的股份制企业。家族企业必须克服自身的劣势，努力实现经营权与所有权的分离。美国很多家族企业早已解决了这个问题，要不将企业变成股份制公司，要不就象庄臣、太古这样的家族公司，在重大决策层面，致力于寻求外部意见并且建立了由大多数非家族成员组成的董事会，同时在经营层面，以CEO为核心建立和维护公司的有效管理系统。

至于家族企业的用人制度，唯才是举，不以关系取人，重才重贤，我想是人人都知道是正确的道理。但如何衡量和评估就有个“度”的问题在里面了。与上市公司相比，家族企业的优势在于更看重员工的忠诚度和工作强调稳定，你看太古的招聘会总是强调一点“想做大事挣大钱的人不适合来swire”。还有对上市公司来说，股民相当看重公司短期的业绩表现，这种短期的业绩很快会传递到股价的涨落，进而给经营者带来很大的压力。而家族企业的股份持有者，家族成员往往更为看中长期的赢利可能，经营者少了几分短期业绩的压力，多了几分长远的考虑。所以，茅里翔在文中说道“不争第一”也是有道理的，例如太古这家老牌的英国家族企业，正因为很注重百年老店这块金漆招牌，所以在经商时力求稳定和讲求信用。这点的确是很让一些制度相对较为先进的股份制企业所汗颜的。

作者: hover 时间: 2003-5-21 23:24
beckhan果然不辜负大家的希望，很有见解。

当舆论普遍说家族企业的弊病时，如果你能坚持自己的观点，无论是同意舆论，还是反对，都是值得的。

我最看不惯有些搞管理咨询的，公司治理结构的人云亦云，说些狗屁不通的废话。

韦而奇厉害不能说明数一数二就是唯一制胜的策略，看过他的自传的都能看出来，他50岁之前只是一个冲动的化学工程师。人生很多事情说不清楚的，

对我而言，现在最要紧的是抓好现在的单子，抓好单子，就有现金，现金流不断，我就能活下去，活下去就有希望。哈哈

作者: robert8888 时间: 2008-12-14 11:40

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