此版为管理综合版，即与管理相关的话题都可以拿来讨论，如果能运营一个公司，将接触到大部分管理理论的实践，这才是真正意义上的管理综合。我们都知道，有不少的管理学教授、学者讲课可以，真若给他们一个公司去运营，他们的失败率往往比普通人更高——这是为什么？除了理论与实践的结合问题及矛盾之外，我认为还有一个问题就是理论往往也有潮流化的趋势，并且一本书把他的理论会看待为管理的核心问题，其他书也会如此，那么到底谁是核心？一个理论的出台要有系统性，但系统性往往对现实中的公司运营造成伤害，尤其是对成长型企业——中国最多的还偏偏是成长型企业。
那么，我们作为学习者，需要换个角度来看学问，即站在实践的角度去看——检视所学，学以致用。家人往往在学问的讨论时热火朝天，这很好，我也很喜欢，但批评别人之后，我们自己要做一个模拟，你可以想象一下，如果给你一个公司让你负责整体的运营，你能成功吗？并且我还给你一个假设：你的项目绝对是一个好的项目，你只是让它顺利赚钱。
以我本人经验，我先提出我的公司运营思维（目前我也正在实践）：
有退路的赢利模式、适合发展阶段的流程管理、现金流控制、业务关键模块的核心人员培养、公司内职员适合本公司的职业习惯的培养、成本管理、原则前提下艺术的处理绩效问题、帮助管理层威信的树立。
以上是我根据重要性给我所关注的事务做的模块。是否真正地行之有效还需时间来检验，目前效果尚可。
家人也可以针对公司运营的实际问题畅所欲言，我们这个话题不需要对某一个模块较真，我们需要学习的是如何独立掌控一个公司，那么，检视自身，问自己“我能吗”，然后，我想，自己会明白该往哪个方向去努力，也会在面对海量资料的时候有的放矢，学以致用。
请家人根据自己的所学及经验来谈谈运营公司的问题，能讲实际问题的大大欢迎。虽然公司各有千秋，但相信众人的感受能给有心人以提示的，也可更加清楚自己学习的方向。这也是我们在此讨论的益处。
至于自视甚高吹毛求疵者，还是免谈吧，最起码本帖不欢迎。
[em10][em10]
[em27][em27][em27]遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才。企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会及时的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要（尽管数量也不可忽视）。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。个性化精神奖励除一些大众化的福利奖励外，企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟，现在是追求经济利益的社会，此时，真诚就显得更加珍贵。因此，奖励也要有企业自身的个性化特色，才能激发员工产生发自内心的震撼。例如，对于公司的重要骨干，高层在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭或父母的困难，并给予一定程度的解决，这种带有深厚感情的激励比金钱更能触动人心。从人力资源的角度考虑，只要用心去关心员工，总有各式各样的方法来体现。譬如，一封老总签名的住院慰问信和礼金，一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮。建立利益共同体和长期利益分享计划。对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳，并建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒；而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。如员工虚拟持股计划和骨干人员的期股分红计划等，就是很好的机制……
楼主所提主题甚好，给想创业的有志之士打开了一扇门!
关于这个问题我也经常问自己，得出一个小小的想法：
遵照ISO9000标准管理模式，使用项目管理方法，选用执行力强的员工，营造人性化的企业文化。
俺会首先从IT系统和管理文档入手，最终目的是要建立一个既高度竞争又密切合作的团队和氛围。
其要点有：完全项目管理制、职业发展指导、项目评审、统一的门户及专业管理系统。
我们都知道，有不少的管理学教授、学者讲课可以，真若给他们一个公司去运营，他们的失败率往往比普通人更高——这是为什么？
----------------------------------------------------------------------------------------------------
呵呵。 楼主这个观点经得起检验吗？
如何运营？ 书里都有的，只要把它用好，就OK了。
而且不同的企业所面临的环境和内部问题各有不同，你一个空洞的“如何运营一个企业”就能保证把企业经营好？
建议楼主看看毛选。毛泽东实际上运营了一个超级企业（从诞生到成长）。看完收获会很大。
我们都知道，有不少的管理学教授、学者讲课可以，真若给他们一个公司去运营，他们的失败率往往比普通人更高——这是为什么？
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呵呵。 楼主这个观点经得起检验吗？
如何运营？ 书里都有的，只要把它用好，就OK了。
而且不同的企业所面临的环境和内部问题各有不同，你一个空洞的“如何运营一个企业”就能保证把企业经营好？
建议楼主看看毛选。毛泽东实际上运营了一个超级企业（从诞生到成长）。看完收获会很大。
呵呵，毛选博大精深，这个建议很好。我有一个好哥们就是不看管理书籍专门研究毛选，但企业做的很好。顺便说一句，本人军队出生，军校毕业，毛选其实一点不陌生的。
“而且不同的企业所面临的环境和内部问题各有不同，你一个空洞的“如何运营一个企业”就能保证把企业经营好？”——
[em06][em06][em06]
我没有表达这种意思。
别人老板都是怎么做的！
同意 流程远胜于个人英雄的提法！
我经常思考这个问题，真的把一个企业交给了我，我能经营好吗？
说白啦就是对人力资源的管理和利用。很难的要具有多方面的性格。对每个员工都知己知彼袒诚相对！
[em05]对于经营企业来说，任何的“成功”的经验都必须切合实际情况，她不是绝对的，就像美女，环肥燕瘦。但成功或失败的例子是必须要不断地借鉴和研究的，而且如果家园能够按照不同的行业让不同行业的家人们来提供他们的心得或资料，对现在的经营者和未来的创业者都将提供金玉良言，这是一件大好事。世界是靠假设和实际来建设的，将假设和实际熔为一炉，very good！家人们我们来添砖加瓦吧！我们来建设自己的家园和分享成功和失败吧！
有趣的问题，却引起不友善的批评哦！各抒己见，有容乃大！
给朵鲜花，先支持一下！
楼主的题目很好，至少让理论有一个实践检验的机会。也让自认为理论很强的人有一个思考的机会。
不过楼主的一点看法我不能认同：
为什么需要设计为有退路的盈利模式？既然是一个绝对的好项目，而且工作目标就是让项目顺利赚钱，不知道楼主这样考虑的原因是什么？
当然，我并不是对某个模块较真，而是认为这个问题对企业太重要的！
当然，作为没有全面运营过一个企业的人来说，能够比较周到的考虑到这些问题，我认为还是非常不错的。
给朵鲜花，先支持一下！
楼主的题目很好，至少让理论有一个实践检验的机会。也让自认为理论很强的人有一个思考的机会。
不过楼主的一点看法我不能认同：
为什么需要设计为有退路的盈利模式？既然是一个绝对的好项目，而且工作目标就是让项目顺利赚钱，不知道楼主这样考虑的原因是什么？
当然，我并不是对某个模块较真，而是认为这个问题对企业太重要的！
当然，作为没有全面运营过一个企业的人来说，能够比较周到的考虑到这些问题，我认为还是非常不错的。
问题提的好。
我写此条时特意加了“有退路”这几个字，因为一个好项目未必能顺利赚钱，有很多无法掌控的未知因素会导致一个好项目无法成功，工作的目标不但要让项目顺利的赚钱，还得退一步使项目即使受到干扰也要尽可能的减少损失，这就是我说的“退路”。举个例子，我最近正在操作两家公司，一家在国内，已经开始良性运营，主要做边贸相关，但在投资设计赢利模式的时候，需要控制投资规模，因为政策风险存在。另一家在越南河内，主要做东盟市场开发，在赢利模式清晰的情况下，我们付出一定的成本与越南驻中国的一些大使建立关系，并且作为分支长期经营这种关系。这是我对退路的两种做法，当然，还有诸多方式。
我的观点与操作方式未必正确，就拿来与你讨论了。
就事论事，欢迎这种讨论。
[em10][em10]公司的盈利模式/逻辑，或业务模式/战略？先想这个吧
管理理论不感多说，不过老毛是真厉害。顺便问一句，你是哪个学校毕业的。我也是军校生。
问题提的好。
我写此条时特意加了“有退路”这几个字，因为一个好项目未必能顺利赚钱，有很多无法掌控的未知因素会导致一个好项目无法成功，工作的目标不但要让项目顺利的赚钱，还得退一步使项目即使受到干扰也要尽可能的减少损失，这就是我说的“退路”。举个例子，我最近正在操作两家公司，一家在国内，已经开始良性运营，主要做边贸相关，但在投资设计赢利模式的时候，需要控制投资规模，因为政策风险存在。另一家在越南河内，主要做东盟市场开发，在赢利模式清晰的情况下，我们付出一定的成本与越南驻中国的一些大使建立关系，并且作为分支长期经营这种关系。这是我对退路的两种做法，当然，还有诸多方式。
我的观点与操作方式未必正确，就拿来与你讨论了。
就事论事，欢迎这种讨论。
[em10][em10]其实对于全面负责一家企业的运营，我的看法是“没有退路”，如果在考虑这样的问题时，特别是在考虑企业的发展战略时就考虑到如何退出来，那还去全面负责做这家企业干什么？
我的看法，运营模式决定了企业长期目标的实现，对于企业长期发展来说，楼主的“有退路”更多的应该表述为一种战术上的调整，而不是战略上的退路。
其实这样的问题，如果对于一个从来没有负责过企业全面运营的人来说，往往会形成一种误导，那就是如果我在这家企业做不好是有退路的！
不好意思，我是这样认为的，可能有误解！
"战术上的调整"== "战略上的退路"
何必钻这个字眼呢？
题目是够大的！！公司运营不是几句话就可以概况完全的！
对于创业者来说，更重要的是做自己能力所能做的事情，在此基础上涉及提高自己的综合运营公司能力。
公司运营千差万别，没有统一的章法。公司规模、市场成长性和客户关系、产品或服务的差异性，这些是关键差异因素。基于这些因素的不同，最主要的是最适合公司实际的竞争战略的设计，还有细分市场战略的确定，在此基础上，剩余的就是操作层面的事情，最主要的是人力资源，其次是业务流程或者规章制度等等，不一而足。
i want to do something! but i didn't have enough money!
首先是现金流，作为一个投入初期的企业，前期主营业务的收入很可能小于公司的支出，那么有足够的流动资产就是非常重要；其次是产品的销售渠道，最好是先找好产品的销售渠道以后，再建立公司，有了市场做产品比较容易，而且如果有了市场，前期就不用花太多的精力用于开拓市场，可以专注于管理，打好公司的基础；再次是管理层的威信，个人感觉这个也是很重要的，但是又不能过于独断，恩威并施，这样下面的员工才会信服；前期公司小的时候，员工的忠诚度也非常重要，但是到了公司发展壮大的时候，人才就是非常重要的了
这要看你给我一个什么样的公司，公司的现状如何，不同的类型的公司，不同的阶段，所需要的管理方式都不同，不能一概而论
首先是现金流，作为一个投入初期的企业，前期主营业务的收入很可能小于公司的支出，那么有足够的流动资产就是非常重要；其次是产品的销售渠道，最好是先找好产品的销售渠道以后，再建立公司，有了市场做产品比较容易，而且如果有了市场，前期就不用花太多的精力用于开拓市场，可以专注于管理，打好公司的基础；再次是管理层的威信，个人感觉这个也是很重要的，但是又不能过于独断，恩威并施，这样下面的员工才会信服；前期公司小的时候，员工的忠诚度也非常重要，但是到了公司发展壮大的时候，人才就是非常重要的了
實話：樓主你如果才28歲以下，想法可貴，建議更加努力；如果已經開了公司，必定是前途發達。
樓主如果在28~35歲之間，就做好本份的事情，等待機會到來;如果已經開了公司，建議先聘用能人來充實團隊。
樓主如果在37歲以上了，基本上沒有做大公司ＣＥＯ的機會了，如果已經開了公司，建議早點賣掉，開個小買部，好好享受生活，不要胡思亂想了。
實話：樓主你如果才28歲以下，想法可貴，建議更加努力；如果已經開了公司，必定是前途發達。
樓主如果在28~35歲之間，就做好本份的事情，等待機會到來;如果已經開了公司，建議先聘用能人來充實團隊。
樓主如果在37歲以上了，基本上沒有做大公司ＣＥＯ的機會了，如果已經開了公司，建議早點賣掉，開個小買部，好好享受生活，不要胡思亂想了。
很中肯，也很实际，不过对我不是很适合。
我也告诉你实话，我敢出这个题目拿来讨论，当然不是毫无经验，我只想给家人一个讨论的话题，斑竹职责所在而已。
我27周岁，部门经理以上管理经验4年，目前仍是打工，但管理两家公司（注册资本2亿，高科技行业），一家在越南河内（刚成立），一家在广西，集团总部在深圳，兼任集团董事长助理。小老板的经历也曾有，但玩的很小，不值一提。
这样的话，可以就话题而谈论话题了吧，这些题外话本帖就尽量少谈了，毕竟与主题无关。
最近我也在想這樣的問題,如果公司給我一個分廠我將如何管理,我反復想了很久,有點不成文的想法與大家討論一下.
讓我們先談談大方面,公司怎樣做才算運營好?,然后是人,我能怎么做使公司運營好?
首先開公司的目標是什么,可能有的人說開公司就是為了賺錢,可是企業能達到這個方向的途徑是什么呢?我想大家都知道,在于低成本,高品質,準時交貨也可以說是能及時反應了,可是在中國有中國的國情,那是什么呢?對,是人際關系,我想沒有比我們中國更能體現這點的國家了,所以在此之外,如何營造公司內部的氣氛與外部的氣氛就顯的更為重要,其時我們大多數的行業技術門檻都比較低,肯投入,招能人都不是問題.所以我可以這樣講,一個公司要達到賺錢的目的在于低成本,高品質,及時反應,人際關系了.
那如何看待一個公司如何達到以上要求呢?我想可以從三方面考慮
首先就對外關系中的, 分別是生產,銷售,財務
時間有限,下次再談
我会以下分6步
目标定位、市场诊断、创意构想、决策制定、方案实施、评估改进
从战略、生态、融资、管理、营销5大方面来对企业进行行进中的定位分析，同时利用SWOT、PEST等分析方法来确定市场层面的需求和目标时机；通过对企业、行业、企业具体生态的情况分析来确定产品层面的定位、包装、品牌组合等；通过对手、社会消费趋向、政府、当地及具体销售状况等来确定营销组合方面的具体商业战略。
通过5大策划和三个层面的分析之后就可以找到企业、产品、营销各自的方向同时利用水平营销的手段让自己或组合或分解或扩大或代替或反序的来营销产品，运用标准而又灵活的策略管理企业，利用市场的反馈信息来改进或淘汰产品，从而是企业有长久的生命力！
我是做投资银行的，目前担任几家公司的外部董事、投资顾问或者合作伙伴，自己也做了一个小投资公司。我有一点肤浅的体会：
做投资银行的时候，我主要看项目、资源、资金三要素。首先，是项目本身是否具有较高的商业价值以及可控的风险；其次，是我们的内外部资源能不能消化得掉这个项目，包括财务、商誉、精力、公共关系等；再次，是我们能不能借力，善用财务杠杆。
目前，做小投资公司的时候，我想的是经营、组织、管理三阶段。现阶段，主要忙于经营，就是抓具体项目，开源节流，内部暂时只分为前台、后台两大块；若干项目进程稳定后，开始补充与开发人力资源，内部优化组织结构，优化业务流程，逐步向事业部过渡；业务进一步发展后，开始进入发展的平台期，那时再开始抓管理，包括内控、人力资源、市场营销、财务管理、流程管理等等复杂的工商管理内容。
1、选择自己的团队，找一些可以早上八点上班、晚上七点下班，并有责任心的员工（这不难找，我旁边就有好几个），共同渡过创业阶段（你刚接手企业，企业再成熟，对你来说也还是创业阶段）。
2、端正思想，克勤克俭，对下面员工的要求先检查“实操性”，不乱发命令。
3、重视执行，从自己做起。对于员工的合理要求马上执行实现。
3、重视细节，管理不能大而化之。
4、重视过程，不说“只要结果，不管过程”。不提“没有任何借口”这样的不合情理的空话。
5、实行5S管理。
6、提供员工成长空间。
以上浅见，付方家一笑。
楼主提出的问题很重要，确实是每个学习管理的人都应该思考的。
但是如何运营一个企业，你在企业中担任董事长还是总经理是不一样的，这个企业的发展阶段和规模也是必须确定的前提。诚如楼主设定的肯定盈利的企业的话，也要看这个企业的规模是大还是小？是成熟的企业还是刚诞生的企业？是出现危机的企业还是运转良好的企业？……判断好这些问题，如果是董事长的话，就应该首先从企业战略方向、定位和战略规划的执行情况着手，如果是总经理的话，则首先应该从人财物、产供销等生产要素的配置和运作流程上入手。很难有一个统一的答案的！
我想有个公司,可以让很多人能有工作,家庭幸福.
这个公司我将从下面的理论进行管理:
管理系统:以员工为本,开发现今公司缺少的企业文化,从各阶层,各工作岗位,以不同形式的培训为主.充分建设独有的企业文化氛围.建立一套含质量,健康,环境,安全及其他的管理体系.结合培训的实际效用,达到执行的高效!
营销管理:利用和开发现有的销售,业务的方法,全面利用信息的快速传递和人员的合作精神.
开发系统:立志与行业的国际领先目标,突破区域给创新带来的困惑,突破时间的限制,挖掘人类潜意识的创新精神.
假如上天给我一个公司,那么我不但要按照现在所想的方法去运做,还要继续打破现在的管理思路,把我的公司员工带如一个新的起点!
一江春水
中国的传统企业，很少真正的企业化管理，大部分是“人”政，几千年的传统思想模式，国内的百年品牌很多可百年企业怎么会那么少，反之看看其他国家的百年企业，其实书上的内容也是实践中来的，真正管理好1个企业，在于的是人才，不是那种拿着高学历的低能儿，更不是那种满腹经纶的流浪汉，而是有足够学习力和敏锐第6感的判断力，人才怎么来？要培训，看，惠谱的培训，中美大都会的培训。首先声明俺不是培训公司来做广告的。只是想说教授自己的猎犬方法，不如增长它们的智慧，拓展它们的思想。要它们知道，今天的打猎的目标已经比昨天成长了，明天还会更高=。
ps：俺B4那些对楼猪主题叽叽喳喳较真儿的帖子，扭曲楼猪的本意并不能显你很才华，只会让人怀疑你的理解能力，作1 个公司的总经理，董事长不会每1件事情都向你汇报解释
小公司 不要太多条条框框 关键是 向心力
公司做大一点 才会要多考虑这些复杂的管理
1. 有明确的长期战略和近期目标 2. 有技术能力或业务能力和向心力的核心人员 3. 有基本的制度和明确合理的潜规则 4. 有权威性的领导 5. 诚信、专注
对于这个问题,我是这样看的.首先看我们所要运营企业的规模和盈利模式.小企业和大企业运营方式不一样.一个小企业,某种程度上不存在管理问题,主要是经营问题,即如何更多更好的提供产品和服务的机会,即做市场.大企业就不一样了,这是候企业在市场中已经有一定的知名度,要做的就是如何更好的生产出优质低廉的产品和服务.这时候项目管理、流程管理、绩效管理、财务管理、内控管理等等方法就很有用了。不论怎样，对于企业的运营者，一定要清醒的认识自己，明白自己的优劣势，让自已更好的与所运营企业结合起来。短期盈利靠投机取巧，长期发展就得靠本性了（运营者的综合素质）。
首先是现金流，作为一个投入初期的企业，前期主营业务的收入很可能小于公司的支出，那么有足够的流动资产就是非常重要；其次是产品的销售渠道，最好是先找好产品的销售渠道以后，再建立公司，有了市场做产品比较容易，而且如果有了市场，前期就不用花太多的精力用于开拓市场，可以专注于管理，打好公司的基础；再次是管理层的威信，个人感觉这个也是很重要的，但是又不能过于独断，恩威并施，这样下面的员工才会信服；前期公司小的时候，员工的忠诚度也非常重要，但是到了公司发展壮大的时候，人才就是非常重要的了
这个观点我很认同的,
先期执行力很重要的,公司基础工作太重要了,不必要考虑太多的战略问题!
使用一个组织存在,并且发展,我个人看法:
1.有退路的赢利模式、适合发展阶段的流程管理、现金流控制、业务关键模块的核心人员培养、公司内职员适合本公司的职业习惯的培养、成本管理、原则前提下艺术的处理绩效问题、帮助管理层威信的树立。作为一个公司,楼主关注的问题已经完善,可以发展成规模企业.作为一个持续发展的企业,是否还要关注以下两点:
2.市场观察:产品发展估计\分析\投入研究(企业长期发展的基础)
3.企业文化不断加强
以上是作为未来的管理者对企业管理的看法,不知是否正确,请指教.
如果是一个刚刚起步的企业,个人看法是:
(1)有明确的行业细分和产品
(2)要找到合适的组织架构和人才去运作市场
(3)有可持续滚动的现金流
我觉得楼主的描述过于简单，单凭他的
描述很难确定具体的运营策略，希望楼
主能把内容再具体化。
呵呵，题目太大了！
如果自己注册个公司的话，恐怕首先考虑的是生存问题。先做几个单子，能拿到真金白银再说
运营一个公司，公司规模很小的时候，管理方面的理论和规范的管理方法都是用不上的，我认为只有一条，就是找业务，维公司的生存努力，充分把自己的仅有的几个员工的积极性调动起来，老板身先士卒。
————这是我自己做小公司的一点点经验。
并且我还给你一个假设：你的项目绝对是一个好的项目，你只是让它顺利赚钱。
要是这样的话，我认为按着实例教材也是可以顺利发展的。
我也来说两句：
1。搭台子，首先对公司的治理结构要有想法，我认为这是基本骨架
2。建规范，没规矩，无方圆；建立运行的血脉
3。人力资源管理，这些是血肉，保持血管的畅通，
4。客户是我们的眼睛，没有眼睛，我们无法走的更远，
5。产品和服务是我们的手脚，
保持一个健康的肌体，不停的清除不良毒素，
有了健康的肌体，你可以跑，也可以飞
4 对人的沟通、驱动，便是产出
3 所有的问题，只是人的问题
2 所有人的问题，只是自己这个“人”的问题。自己的弱点，改不了的，也要利用别人来补救。
0 自己的精力*时间有限，必须入静入定
-1 Mindpower，对自己、对别人。 MP大的，成就大
提一点小建议,个人楼主的题目比较大,而且太自由了.同时在家园中看到很多高人很多好帖,那么可不可以提议家园搞一次沙盘模拟式的公司运营.先确定下两家或两家以上的同行业公司或产业链竞争群,然后有家人自愿加入各个公司或各个环节.从家园各个版块中的精华帖为范本,打造各个公司的架构(或直接取材于一些真实公司),各个公司的背景可以是创业,可以是现有,可以是跨国公司.刚开始的公司职员可以招募,毛遂自荐,通过演讲拉票等形式组建. 半月\一月由票选决定人事变动等.最好还有虚拟经济媒体的介入,以周或半月,一月为时间单位发表观点\预测\点评\广告宣传等.各公司内部机密等由公司提出保密时限,最好不超过半月,由家园暂时保密,时限到时再公开.成败\好坏等由财务数据和投票决定,质量问题等由现实的同步信息中同步获取,(报纸\电视等媒体)以影响较大的媒体发布的信息为所在公司的信息. 一切从实际的角度出发,与现实同步,工资\招聘\融资\跳槽\挖人\合作\背叛\收购\倒闭\解雇等.参与人员可以像现实生活中一样,谈天说地版块可以偷偷的说老板坏话\发表不同意见寻求知音等,管理层的人要自制看到不可以记仇,志同道合版块可以内设一个人才交流中心,旅游摄影版块可以内设一个户外拓展或是公关类场所......
以上是一点幻想,如有不当之处,可一笑置之,如觉得可行,热切盼望ing
运营首先要分析市场，制定战略规划：长期、中期、短期；
其次构建合适的、符合战略目标的组织机构；
再次配置资源；
立法及政策；
下面是执行层面不折不扣的运营。
。。。。。。
提一点小建议,个人楼主的题目比较大,而且太自由了.同时在家园中看到很多高人很多好帖,那么可不可以提议家园搞一次沙盘模拟式的公司运营.先确定下两家或两家以上的同行业公司或产业链竞争群,然后有家人自愿加入各个公司或各个环节.从家园各个版块中的精华帖为范本,打造各个公司的架构(或直接取材于一些真实公司),各个公司的背景可以是创业,可以是现有,可以是跨国公司.刚开始的公司职员可以招募,毛遂自荐,通过演讲拉票等形式组建. 半月\一月由票选决定人事变动等.最好还有虚拟经济媒体的介入,以周或半月,一月为时间单位发表观点\预测\点评\广告宣传等.各公司内部机密等由公司提出保密时限,最好不超过半月,由家园暂时保密,时限到时再公开.成败\好坏等由财务数据和投票决定,质量问题等由现实的同步信息中同步获取,(报纸\电视等媒体)以影响较大的媒体发布的信息为所在公司的信息. 一切从实际的角度出发,与现实同步,工资\招聘\融资\跳槽\挖人\合作\背叛\收购\倒闭\解雇等.参与人员可以像现实生活中一样,谈天说地版块可以偷偷的说老板坏话\发表不同意见寻求知音等,管理层的人要自制看到不可以记仇,志同道合版块可以内设一个人才交流中心,旅游摄影版块可以内设一个户外拓展或是公关类场所......
以上是一点幻想,如有不当之处,可一笑置之,如觉得可行,热切盼望ing
我是做投资银行的，目前担任几家公司的外部董事、投资顾问或者合作伙伴，自己也做了一个小投资公司。我有一点肤浅的体会：
做投资银行的时候，我主要看项目、资源、资金三要素。首先，是项目本身是否具有较高的商业价值以及可控的风险；其次，是我们的内外部资源能不能消化得掉这个项目，包括财务、商誉、精力、公共关系等；再次，是我们能不能借力，善用财务杠杆。
目前，做小投资公司的时候，我想的是经营、组织、管理三阶段。现阶段，主要忙于经营，就是抓具体项目，开源节流，内部暂时只分为前台、后台两大块；若干项目进程稳定后，开始补充与开发人力资源，内部优化组织结构，优化业务流程，逐步向事业部过渡；业务进一步发展后，开始进入发展的平台期，那时再开始抓管理，包括内控、人力资源、市场营销、财务管理、流程管理等等复杂的工商管理内容。
有共同感触。
楼主的题目是“给咱一个公司……”，我定义为一家小公司，所以咱不能把简单的事务做复杂了，我认为初期主要的工作有以下几点：
1、明确公司资源，如何利用好现有资源，开拓新资源。
2、现金流是否充足？运转是否合理。
3、业务目标是否明确？推进是否顺利？
因为是小公司，所以在以上工作做好以后，再考虑流程、人力问题。
找正确的人，以正确的方法，做正确的事。
呵呵，跟没有说一样！[em04]
管理是一门艺术，寥寥数语说不明白，就谈几点感想坝。
1.核心价值观。不论公司的大小，公司必须树立一种文化，虽然在现在看来，中国的企业文化更多的是成长在口头上，没有实现员工真正的认同，但是这也正是一个优良企业所必须的，只有上下观念、思想的统一才能有最大的矢量和，众人拾柴火焰高，也就这个道理。核心价值观代表着一个公司的奋斗方向，可以适当的放大，但也不要过分，“让每个办公桌上都有一台微机”的豪言壮语是不错，让人振奋，但那并不适合我们。不同的阶段有不同的任务，这叫做分清形势，认准方向。
2.围绕价值观的团队建设。纵观国内的企业称团队的很多，但真正实现团队机制的企业却少之又少，到是一些小而精的公司更有些团队的实质。对于团队的建设，我个人还是比较赞同于世维的观点，应将自主、思考与合作作为其基本点，体现人性化、民主化，以好的机制促进良性的发展，正如前面有人提到的“流程远胜于个人英雄”，一种机制或者一种文化，往往比个人英雄主义更具理性。可是令人叹息的是，中国文化千百年来的英雄情结太重了，个人英雄主义的泛滥就造就了“成也萧何，败也萧何”的若干现代版本。
本来还想再谈谈领导，呵呵，我还在受着资本家剥削就先不提了，[em07]，等自己混个什么ceo干干在说。
路漫漫其修远兮，只有我们一同上下求索了！
给点实质性的建议好不好啊
提一点小建议,个人楼主的题目比较大,而且太自由了.同时在家园中看到很多高人很多好帖,那么可不可以提议家园搞一次沙盘模拟式的公司运营.先确定下两家或两家以上的同行业公司或产业链竞争群,然后有家人自愿加入各个公司或各个环节.从家园各个版块中的精华帖为范本,打造各个公司的架构(或直接取材于一些真实公司),各个公司的背景可以是创业,可以是现有,可以是跨国公司.刚开始的公司职员可以招募,毛遂自荐,通过演讲拉票等形式组建. 半月\一月由票选决定人事变动等.最好还有虚拟经济媒体的介入,以周或半月,一月为时间单位发表观点\预测\点评\广告宣传等.各公司内部机密等由公司提出保密时限,最好不超过半月,由家园暂时保密,时限到时再公开.成败\好坏等由财务数据和投票决定,质量问题等由现实的同步信息中同步获取,(报纸\电视等媒体)以影响较大的媒体发布的信息为所在公司的信息. 一切从实际的角度出发,与现实同步,工资\招聘\融资\跳槽\挖人\合作\背叛\收购\倒闭\解雇等.参与人员可以像现实生活中一样,谈天说地版块可以偷偷的说老板坏话\发表不同意见寻求知音等,管理层的人要自制看到不可以记仇,志同道合版块可以内设一个人才交流中心,旅游摄影版块可以内设一个户外拓展或是公关类场所......
以上是一点幻想,如有不当之处,可一笑置之,如觉得可行,热切盼望ing
看了這貼...偶還是學生...沒有實踐沒有發言權...覺得這個提議不錯....
可是一定的難度...但願家人有更好的提議.....
现在我没有能力做到这一步
但是我先从所有的经验上去积累
我想有一天我会成功的
一个公司不是一个人就可以做得好.
我现在是外资企业,上头经理和我们说过一些事,说在任何的公司都需要各式各样的人,只要有一个好的领导去管理就行了.
联想到六顶帽子......
从基础做起，完善业务流程，精细管理，
少天兄弟这个贴子的意义就在于倡导大家要把理论学习和实践工作结合起来：不仅要对实际中管理问题寻找了理论上的支持，更要把所学的管理理论运用起来，就自己的所处的现实情况进行模拟。前天一来就看到了这个贴子，感觉很不错，于是就写了几句，和大家交流一下。
关于管理理论和实践的问题。
理论研究只是从众多的管理问题抽取某一个方面进行潜心的研究，通过事先一系列的假设把问题限定而且不再变化了；而企业管理者面对的则是不断涌现出来的各种各样的问题所组成的一个整体，它们是不断发展变化的，发现和确定问题可能要比处理本身更为困难。对于理论研究上一个很简单的假设，管理者就需要耗费大量的时间来收集信息进行甄别。而管理问题只是掺杂在这个整体中的一小部分，至少在时间上讲是这样的。管理者都想把自己有限的时间用来处理组织中最重要的工作，但这之前他必须确定什么是最重要的工作。很明显，管理者很少有独立的时间来研究单纯的管理问题，管理者要对大量掺杂在一起的管理与非管理问题进行确定甄别分级，综合处理。比方讲，管理者通常都要会见公司的大客户，而在同客户的交流中，管理者除了着重于商机外，还可能试图发现公司在营销体制上或是某个下属人选上所存在的问题。
由于所处理问题的不同，所需的能力和处理方式也是差异明显的。自从管理学研究作为一门科学以后，科学研究的一般方法也就得到了基本的运用。单向、静止、孤立的设定研究课题和前提以及逻辑推理和实证的研究方式就成为管理学的主要研究方法，这有助于问题的深入研究和研究结果的推广（这种方式的缺点也是存在的，但是更好的方法还没有总结出来），而管理实践却不能如此，必须要全面、综合、发展的处理问题，综合发掘能力和发展的眼光尤为重要。
因此，让搞理论研究的人的去搞企业实践，作为建议可以，但实现却很困难，这是因为理论研究和实践工作差别如此之大，一个人很难兼顾，无论是精力上还是能力上。换言之，理论研究和企业实践的接合是必须的，但是如果要想做到两方面兼顾，反而会哪一方面都不突出。即使象德鲁克这样的“大师中的大师”，也没有过在企业待过，我们尊重他们，是因为他们的理论给我们思想的启迪和方法上的指导。这就够了。
下面谈接手经营的问题。
给你个公司，你将如何经营？每个人都会有一套设想，但是无论事先设想得如何完整，都是不切实际的，即使由二把手晋升为一把手，也会由于角色和地位的变化而看到不同的问题，也就是说一把手在想什么、做什么，二把手是无法完全理解的。因此，接手之后，首先是调整心态，重新审视企业，修正自己的设想,而不是急切的去推行。
但是，现实往往不会留给我们充足的时间来这样做，因为很多急迫的问题而不是重要的问题需要处理，这时所应遵守的原则就是“先急所后大场”，只有真正处理了最急迫的现实问题才能有长远的打算。这样讲的另一层含义就是，在充分理解一种事物的意义和它对企业的迫切性以前，不要仅凭感觉重要或是流行就采取行动。
企业在发展过程中,有些事物对企业的是至关重要的，而且是基本不变的, 像现金流、赢利模式等，它们是企业运营的根本，缺失了它们企业也就离死亡不远了。
但是在不同的发展时期，企业的发展会有不同依靠，只有依靠这些东西企业才能顺利的度过这个发展时期，否则企业的发展会很艰难甚至停滞不前；而另一方面企业在不同时期的资源优势和经营管理能力也是不同的，企业必须充分的认识这两方面，并对这两方面进行平衡，确定发展的重点。这种平衡并不是简单的甲乙丙保持一个固定比例不变，而是强的不能过头，弱的不能势灭，并根据发展势头动态的调整。比方说，很多企业在度过最初的创业期之后，人才和机制就成为发展的关键，但是两者不可能同时得到发展，必然会出现有先有后的情况，这就需要先发展的一方面，但是在这一方面得到发展后，另一方面必须跟上，否则就制约了。
另外，对于不同的行业的核心竞争力是不同的。对核心竞争力，通俗的讲就是，产品竞争的关键是什么，用户最看重的是什么。像核心竞争力这类的东西，是企业在有了一定的基础之后才做的，而且需要长期的投入；这不是说一开始不可以做，而是说要想做成行业领先，就要做这些。
其实，经营管理企业没有什么最有效、简捷的方法，大家的方法都差不多，关键能否认准一套方法，能否把这套方法玩得很熟。有些东西即使没有也可以学别人，不存在什么模仿不了的东西，有些东西看起来模仿不了，是因为榜样已经做了好多年，自己才做了几天，只要用心学、坚持下去，就一定学得会、做得好。
经营管理企业最重要的是什么？不是作对了什么，而是做错了什么、漏了什么――踩中一颗地雷，游戏就有可能结束，因此，在忙碌中、在成功中，反省、审视必不可少。
含英 2006-3-3
企业发展阶段对于企业战略核心和各项关键环节有很大意义。
我认为全面预算是各位必须研究和使用的体系，预算是平衡企业资源最有效得方法，也是统一企业上下观点的有力手段。
谈一谈自己的看法。
处于不同发展时间的企业，运营的重点应该也不是同的，我想运营好一个企业的关键应该是了解企业当期应重点要解决的问题，并将期解决好。
处于起步阶段的企业，应重点关注产品、销售，这个时候要重点考虑企业的生存问题
渡过了生存期，这个时候应重点关注企业的长期发展能力，要解决体系、团队、战略等问题，关注现金流、关注投资，实现良性循环。
发展顺利的时期，要居安思危，注重内部管理、控制风险。
这个话题太大、太深，楼主提出是否有欠考虑？不同的资源能力、不同的外部因素、不同的产品、不同的市场、不同的领导风格、人格魅力。。。。。怎能混为一谈？
我个人认为企业的经营管理有几点需要把握：
1、发展战略与计划应与内外因素相匹配；
2、成败的重要因素在于执行与坚持；
3、不同阶段的管理模式应不同；
4、追求利润与增长是经营者的使命；
。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
1、现金为王（短期和长期）
2、模式至上
3、贵在坚持
企业经营的三要素。目标 资源 流程
制定正确得战略，并且在恰当得时候努力执行，一个企业的生命力关键在于执行。
[em04]企业家的本质:企业家必须有伟大的想象力，对于任何事情，他都能找到答案，在它的字典里面没有“不可能”这个词。他的思考结果往往是别出心裁的，即使是面对相同的情况，也能用新的方法完成。这种总是避免落入企业界常规思考模式的个性，就是一个企业家成功的主因。企业家都是伟大的人性观察者和研究者。“发明金钱的另一用途”
我认为作为一个在生存期的企业，首要的问题是生存．作为企业的所有者和经营者，首要的问题是要能有一个切和市场需要和实际的赢利模式，并且与之配套的业务流程，并且根据业务的流程来设计企业的组织结构．同时，要能有一支稳定的团队，团队的建设是企业与员工相互磨合和淘汰的过程，需要花很多精力财力．也需要有一个过程．也可以说团队建设是最企业能否在市场立足关键因素．
代理起步—贸易发家—地产为王—资本添翼—渠道制胜—技术立身—解决方案提供商
楼主说的有点大
不知怎么说好！！
不管怎样，在运营中要要善于把握”细节“及执行力度。否则在好的规划和策略都是图有虚名了。另外，楼主的问题太粗。必须分细。
理论和实践的距离从各个角度来看都是很大的
当我们在讨论这些问题的时候，会不会怀疑自己呢！
谈这个问题意义是什么呢
理论和实践的距离从各个角度来看都是很大的
当我们在讨论这些问题的时候，会不会怀疑自己呢！
谈这个问题意义是什么呢
但实践在论坛上总要写出来让人看吧？写出来的时候是不是就有点理论了？你本身也提到了这个问题的答案——讨论这些问题的意义就是怀疑自己。
还有，不少家人都觉得问题大，也有不少人认为需要思考，为什么有这种差别呢？
当负责一个公司运营的时候，自己先明白该做的是哪个层面的事情，宏观？微观？
这个主题不错，我是这样操作的
1、以服务代替管理（狠抓企业凝聚力）
2、以事件为驱动规范企业工作流程（紧盯部门经理）
3、专人作专事儿、一件事情只有一个责任人
4、计划、执行、检查、分析总结
5、要说的太多了
可不可以换下图标，看了很不舒服。
我自己亲手创办了两个公司, 都以失败告终,对于如何运营真是很多感概, 书上,老师讲的听的时候非常非常有道理,但真的实施却很困难,因为这个过程由很多因数组成,而老师往往讲的是特例,然后通过这个例子来阐述观念,所以,听时很好. 所以,老师讲的,书上讲的仅供参考,关键还是在过程当中灵活应变,因为很多看起来很好的构想,真正实行起来,却一点都不现实,很垃圾!!!
要成功的做好一家企业,要四个方面的人才(创业家(设计企业),金融家(资本运营与融资等),职业经理人(企业的管理等),技术总监(产品)).如果企业比较小的话,就要老板兼任了,四个缺一不可. 因为我属于创业型的,思维活跃,有激情,但是不会理财,而且产品和服务没处理好.有的东西真的只有深入下去,才真正明白.所以泛泛而谈,根本没什么用.
成功的运做一个企业的经验不多.但是失败的教训却很多.我现在正着手第三次创业.也非常希望得到大家的交流.
电话:13387535423 e-mail:willperson@163.com 项目blog:http://spaces.msn.com/daqishu/
我自己亲手创办了两个公司, 都以失败告终,对于如何运营真是很多感概, 书上,老师讲的听的时候非常非常有道理,但真的实施却很困难,因为这个过程由很多因数组成,而老师往往讲的是特例,然后通过这个例子来阐述观念,所以,听时很好. 所以,老师讲的,书上讲的仅供参考,关键还是在过程当中灵活应变,因为很多看起来很好的构想,真正实行起来,却一点都不现实,很垃圾!!!
要成功的做好一家企业,要四个方面的人才(创业家(设计企业),金融家(资本运营与融资等),职业经理人(企业的管理等),技术总监(产品)).如果企业比较小的话,就要老板兼任了,四个缺一不可. 因为我属于创业型的,思维活跃,有激情,但是不会理财,而且产品和服务没处理好.有的东西真的只有深入下去,才真正明白.所以泛泛而谈,根本没什么用.
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