最伟大企业家的三个群落：教徒、军人、发明家（2） - 栖息谷-管理人的网上家园

执行力、信仰与创新为什么蓝血、教父型、技术型这三种企业家在商业史上占据了如此重要的位置，为什么偏偏这三种人或者是具有这三种功能的企业家创造了如此庞大的商业帝国？企业的成功，或者说如此的成功，从短期来看应该说毫无例外的是出自于偶然。但是，从长期来看，为什么他们总是从那些历史条件类似、量级相仿的对手中胜出，并且能长期保持这种胜利？技术型企业家，准确地说，他们不是企业家而是行业家，他们大多数创造了一种行业而不仅仅是一个企业。福特创造了汽车行业、微软开创了个人电脑的软件行业、英特尔开创了芯片业。这种企业家至少在短期内不会成为中国企业的主流，在中国仍然很少有人将科技作为一种信仰，也缺乏这样的技术实力。同时，他们的成功也是很难仿效的，首先，对所学习技术的选择与热切的爱好是偶然的，其次，他们运用这种技术创办企业并获得成功而所需要的特定条件也是偶然的。盖茨的经验不可以照搬，因为没有人有信息革命的时机。而且，从管理上理解他们可能会带来很多偏差，彼得•杜拉克在《创新与企业家精神》一书中说：“至于‘高科技’企业家。似乎只有爱迪生是典型代表。他是19世纪最成功的发明家，他把发明转化成一门学科——我们现在称为‘研究’。不过，他真正的野心是创建一个企业，成为一个大亨。但是，他完全不善于管理他建立的企业，因此。最后为了挽救事业，他不得不从他的所有企业中抽身出来。如今，仍然有许多（可能是大多数）高科技公司是以爱迪生的方式——更准确说是管理不善——来管理的。”就目前对技术型企业家的观察来说，杜拉克的论述很大程度上是正确的。总体来说，技术性企业家成功的主要因素是创新。对于教父型企业家，关于清教与资本主义，武士道与日本的现代化的论述已经多如牛毛，但是真正考察他们在具体企业中的作用的又非常少见。由于这些企业成功的精神基因的特殊性，我们要花费一些气力来研究他们，他们成功的最主要因素是信仰。蓝血企业家他们自身以及他们的企业表现出来的最明显的特征是执行力，像军队一样的强大的执行力，而这执行力的背后，是维持这一执行力的持久的执行文化。执行的问题不仅仅是执行本身，正如猎豹有强大的奔跑能力，不仅仅是由于其运动系统一样——尽管这一工作由运动系统来完成，猎豹的奔跑是一个完整的系统的合力，包括神经系统、循环系统、消化系统等等方面的完美的结合。其中每个方面都是重要的，缺一不可的。但是，居主导地位的是它的神经系统。执行的要素：战略、流程、人员。三者的结合就是执行。而执行的基础就是企业的文化、企业的精神，也就是柳传志所说的，怎样让士兵爱打仗。企业家的行为是暂时的，短暂的，只有他们创造的文化才生生不息。我们从上面对创始人的论述可以看出这三种企业在企业文化上的差异。教父型企业家创造出的是理念型的企业文化，而蓝血企业家创造出的是执行型企业文化、技术型企业家创造出的是创新型企业文化。理念型的企业文化强调的是实现某种理想，产品是为了某种道德观念或者信仰而出现的。执行型企业文化强调的是速度与竞争，创新型企业文化强调的是不断创造更好的产品。科特认为：企业文化力量如何与企业经营业绩相联系，理论逻辑有三个基本点。第一是目标一致。具有力量雄厚企业文化的公司中，员工们方向明确，步调一致。在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，做到这一点非同小可。企业文化的作用巨大，而且难以模仿，难以复制。以上所说的三种文化在具体的企业中时常出现混杂的现象，难以辨认。这三种文化各有优劣，最好的方法是结合起来。

创始人或最主要领导人

公司名称

宗教信仰

松下幸之助

松下

佛教

杰·温安洛、理查·狄维士

安利

基督教

斯隆、杰克·韦尔奇

通用电气

基督教

老托马斯·沃森

IBM

基督教

土光敏夫

东芝

佛教

洛克菲勒

美孚石油

基督教

玛丽·凯

玛丽·凯公司

基督教

洛克菲勒

美孚

基督教

亨利·福特

福特

基督教

姓名

公司名称

备注

柳传志

联想

创始人

任正非

华为

创始人

王石

万科

创始人

任志强

华远

创始人

沃尔顿

沃尔玛

创始人

雷·科罗克

麦当劳

创始人

沃尔特·迪斯尼

迪斯尼

创始人

弗雷德·史密斯

联邦快递

创始人

亨利·杜邦

美国杜邦

改造者

小汤姆·沃森

IBM

改造者

威廉·惠利特

惠普

创始人之一

罗伯特·伍德鲁夫

可口可乐

实际创始人

盛田昭夫

日本索尼

创始人

亨利·福特第二

福特公司

再造者

希尔顿

希尔顿旅馆

创始人

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节录自《蓝血企业——塑造企业的斯巴达与雅典精神》 中国经济出版社

节录自《蓝血企业——塑造企业的斯巴达与雅典精神》中国经济出版社