读完《蓝海战略》后的疑问 - 栖息谷-管理人的网上家园

首先谢谢版友的推荐，让我知道了有关“红海”与“蓝海”战略。

篇幅很长，浏览了一遍，理解很浅，结合实际工作，想想之后，又滋生出一些疑问。

我觉得对于生产或营销个性化产品的企业或个体，书中所说能起指导作用，而对于代理产品的代理公司，我不知该如何走“蓝海路线”。

在知识经济时代，蓝海战略是必然的趋势。只是时间差的把握问题，谁知道在什么时候你的产品温度合适？

不过说道红海和蓝海,不必要太绝对区分,其实,你用业务组合去分析你就不会有这种想法了

说的也是，很多管理思路还是要在实际中产生的，这样更符合现实市场。

5楼的同学，我也是在版内的“读书”版块里找到的，你搜索一下。压缩文件解开后是WORD文档。

我也曾看过本书.我分析了蓝海中的几个经典的案例之后发现了一个共同点:几乎清一色的是由于新产品开发的蓝海.几乎全部是终端市场的案例.而对配套行业没有进行案例分析.本书并没有对博士或德尔福之类的企业之行分析.

我个人理解,蓝海其实已经在我们现实生活中已经发生.只是作者总结和整理出来而已.

比如:上海最近的一出话剧,与作者的太阳马戏团的案例完全一样.

所以.其实这些都已经在我们的身边发生了.而且记得MBA案例库中有一个案例:为叫化子做一个战略.也是能够体现出来的.

并非是作者发现了蓝海.而是作者故意定义和微化了红海.使得企业管理战略体系变得更加小了.而范围的重新的界定是正常战略管理学术中一个必要的项目.

个人认为,蓝海这一本中的思想并不太具有可实际操作性.只是一本基础研究性产物

藍海戰略看了後,有下面幾點疑問: 1 藍海和紅海之間的區別是很難進行界定.

2 實際操作中競爭對手各項關鍵因素投入我想不太可能通過一般的調查方法得到.

3 價值曲線圖表現的只是一種投入的分析,而缺乏效果的分析,不足以判斷是否進行了有效的分析.

4 書中的案例都是直接面對顧客的企業,對於中間態的企業分析不明白採用什麼手段

1 此書所運用的手段也是藍海戰略的其中一個證據,觀點比較突顯,雖然不是全部認同.

以下是引用willon7411在2006-1-5 15:39:07的发言：

藍海戰略看了後,有下面幾點疑問: 1 藍海和紅海之間的區別是很難進行界定.

2 實際操作中競爭對手各項關鍵因素投入我想不太可能通過一般的調查方法得到.

3 價值曲線圖表現的只是一種投入的分析,而缺乏效果的分析,不足以判斷是否進行了有效的分析.

4 書中的案例都是直接面對顧客的企業,對於中間態的企業分析不明白採用什麼手段

5 藍海戰略需要建立在一個穩定系統的基礎之上.

優點:

1 此書所運用的手段也是藍海戰略的其中一個證據,觀點比較突顯,雖然不是全部認同.

2 有些工具可以運用.

3 比較系統

4 翻譯的水平不錯

這是我讀完以後的感覺,希望各位家人指正.

作者用“纽约市治安”的案例总结操作思路，应该是不恰当，

本人非常同意12楼的说法。另外，根据本人肤浅的知识，太阳城马戏团也好，西南航空也好，其实这是战略的制定，在我上过的EMBA中都讲过。

从真正创造蓝海的层面上来说，我认为只有SWATCH的案例是成功的。西南航空只是战略的差异，其实同样面临其他航空公司，乃至铁路公路的竞争，没有创造蓝海。

最近“蓝海战略”风头正劲，据说已被翻译成了二十多种文字在全球发行！真的很幸运，能有这样的机会，传播新的管理思想。蓝海战略是空隙发现战略；是需求开发战略；是创新机会战略；是回避竞争战略。我是很赞同蓝海战略思维的，我同时更想到了中国古老智慧说到了“不战而屈人之兵”和“不争是争”的思想。

既然不战，还要战略做什么？战略应当是以“战”为前提的事。所以，我想到了自然界物种的进化“物竞天择，适者年存”能生存下来的物种，可能是这种物种基因的胜利，也可能是大自然环境还没有给这种物种以灭绝性打击的机会，还看不出他是强与不强。可以肯定的是某个物种上的灭绝并不是因为有天敌和竞争对手。而是它自己基因不良，导致不能适应环境的变化而亡的。看来自然界的物种是靠基因的优化变异而存活的。

如果我们把市场经济的大环境比之于自然界，企业比之于自然界的某一物种。企业的生存与发展靠什么？靠企业的文化基因！优秀的文化基因是企业健康成长的根本。企业倒闭，究其原因并不是真正死于有竞争对手，而是自身的管理经营失败（当然包括选错了行业，选错了进入时机，对自己估计有误等等自身“基因”没有消化市场资源的能力。）那么，企业的文化基因如何才能优秀？（注意，这个优秀是相对的，是相对于企业立身的行业环境而言的，你在这个行业优秀，你此时此地优秀，换了时间，变了地点还是不是优秀就难说了）。既然优秀，又如何时时“保鲜”与时具进呢？像这样根本问题在“蓝海战略”里没有提到。所以我们提出一个问题：“蓝海战略”之后会是什么？还有什么“新战略思想”供我们去战斗呢？

我们先来回顾一下“战略竞争理论”的前提：就是资源有限，而人心之欲望无限。你不去争，你吃什么？你还能发展？人作为生物体在生理上要求的衣吃住等基本需求，当今社会已基本解决，只是温饱型占多数。小康与富裕占少数而已。

在基本生理需求得以满足之后的需求，追根到底，就是源自于我们内在的心理需求。精神追求与享受。幸福生活就是一种心理上的幸福。

面对半杯水，悲观者看到的是只有半杯了，而不是满杯而不安，忧虑。可同样的这杯水。在乐观者看来，太好，还有半杯之多，值得高兴。半杯水没有变，人的观念不同，心态不同，感受不同，一个幸福，一个忧伤。那么，我们为什么不试着去改变我们的观念，改变我们的心态，换一种角度看发生在我们身边的让我们欢喜，让我们忧愁的事呢？

绿色策略管理理论和模式就是在改变了对“竞争”看法的方向，是一种新观念前提下提出来的全新管理理论与实践模式。这并不是说我们闭上眼睛，世上就没有了竞争了。竞争是存在的，而且是一种企业存在方式中的一种。绿色策略管理思想和模式不是否认竞争的现实存在。而是，提出一种新的看待“竞争”的思考模式。也就是“共好模式”

“共好模式”前提就是尊重每一个企业在市场中生存的权利，市场资源是共有共享的，共同保护好我们共有的资源，避免价格战这种破坏性竞争，是每一个市场参与者的义务和责任。（这就是一种观念）

很多企业主都要说累，太累，危机四伏。并且发展出完整的危机管理理论和实践模式，其实有很多是我们通过转变竞争观念就可以实现多赢的。同行之间打价格战是消费者的选择吗？不是，是我们自己在作乱市场。这样做能不辛苦！

我们同是也认为，基于竞争的思维则是害多益少的。天天想着如何打败对手。忘记了自己的发展目标。时时想独霸市场，如何过河拆桥？如何赶走对手？快点把他置之死地等等。这样思考方向是引火烧身的不明智思考问题的方向。

有熟语说：“同行是冤家”我们则认为“同行是资源，是相互都要在利用的资源。商界有一个定律：就是一个市场如果有利可图，特别是利大时，没有可能让谁独享，你可能费尽心机赶走一个“竞争者”还没有喘过气来，新的竞争者更有害！来的更猛，你靠“斗狠”行吗？不如换一个角度看问题，同行可能成为盟友，同是市场资源共享者，利益共享者，是互为可用的资源，优势还可互补。这样的结果，我们有更多的时间和精力去服务于我们的消费者，去研究市场的新变化，去开发更能满足市场需求的产品和服务。

换一种心态，换一种模式真的能使我们过的更轻松，过的更幸福，过得更自信，过的更有效率。我们也有更多的创造力去面对未来的变化，去优化我们的文化基因。避免了大量存在的资源浪费，又会有更好的环境，更健康的生活，更富裕的生活，这一切的一切美好的结果并不要国家投资一分钱，也不用你花更多钱的，反而能为你省下很多的钱，用于更多更好的产品，服务开发之中。享有自己那份市场资源，靠提升品质，优化基因赢得更多的利润。

我们每一个人到这个世界上来，肯定不是为了和谁竞争而来的。都是为了享受幸福生活而来的。我们办企业的初衷更不是要打败谁，而是要实现自己的理想，更好的体现自己的人生价值，同时享受创业之美，充分感受我们自由的力量，美的力量，通过提供优质产品和服务回报社会，社会太需要我们的创新，我们的服务。这一切就大自然道，当我们的所作所为符合大自然的规律时，我们就会得到大自然的奖励，我们会十分的快乐，充实。并且我们有一股内在的力量牵引我们，（高峰体验，自我实现的需求得以实现时的感受）我们信心十足，我们很有成就感，我们感受到最美好生活。

我们想要的生活就应当这样，这是每一个人基本权利，都要可能享有这样的生活。这并不是靠钱累积出来的生活。

一切都是美好的，就看我们如何看，如何去做。而现实的情况令我们不敢乐观，因为，恶性竞争比比皆是，花样多多！累坏了我们多少优秀的企业主。蓝海战略为我们提供了新的思考角度，绿色管理策略更是立足于“共好，共享”这样的前提。我们已开发出了从转变观念到各行各业如何实现绿色策略管理的操场作模式。以期为大家服务。

管理工作大师德德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”。

“绿色策略管理”模式的创立者靳秋平，诚邀有实力推广并看好这个管理新模式的机构或者个人合作，为社会贡献更多的精神食粮。同时也收获应有的回报。

5.蓝海的作者最值得尊敬之处在于，他们将非常复杂，非常高深的创新思维过程，尽力简单化了，为了让大家能够看懂，所以，请大家静心，认真用心，而不是用眼，再看一遍

我也想要一本电子档的啊？哪位家人可以好心发一下？谢谢啦

蓝海战略这本书过分夸大了红海和蓝海的区别。其实类似的理论早就有。

比如有种理论讲，企业只有三个方向可以致胜：产品领袖地位，（product leadership）,成本最优化（cost effective）,客户服务体系（solution intimacy）但这本书最大的贡献是构建和包装了一个完整的体系，更加鲜明。

在电子行业，比如intel,samsung走产品领袖道路。戴尔走成本最优化道路，HP走服务体系道路。（企业的资源是有限的。没有企业可以完全把三个方向都做到完美。just sharp the edge!）

回到蓝海战略，它的总体思路是希望超越竞争。按照它的逻辑和规则，书中的案例可以认为是蓝海。但问题的关键是所谓的蓝海很难是长期持续的蓝海。市场的竞争是惨烈和快速的，蓝海很快就在变成红海。

规根结底，没有保治百病的良方。但至少有些药可以治一些特定的病。

这本书我前后粗略读了三遍，最大的收获是企业要时刻审视自己在竞争环境中的定位并做及时的调整。正如韦尔奇winning讲的战略没有那么复杂，定好方向找对人去执行然后及时调整。这也让我重新审视了企业价值曲线(value curve)的作用，它可以让你清晰看到自己和竞争对手的优劣比较和KSF(Key Success Factor)关键成功要素。

说白了，就是发现现在的产品要素、产品在满足客户需求方面还存在哪些空缺，在开发客户需求和满足之间寻找时间、营销的平衡。

没什么蓝海可言，任何一个产品——只要是新产品，都是开发了一片蓝海

只有先了解了红海才能知道蓝海在哪里，如果只是一味的谈蓝海，那是空谈甚至是空想。

这是我自己的一点看法，如有不对或者错误，希望大家批评！！！

每一种理论都有适用的前提条件和边界范围。不是每一个企业都适宜所谓蓝海战略，企业要根据自己的实际情况而定。国外管理理论最大的弊端就是没有讲清楚其理论使用的前提条件。

所谓蓝海，个人感觉确是差异化而已。其本身所带来的新意并不很大。差异化其实有很多表现方式，只有别人无法模仿的差异化对企业来说是根本。

领先一步的是先进、领先二步的呢？恐怕只能是先烈了。想想以前的VCD行业