[原创]奋斗二十年打败“麦肯锡”(兼谢栖息谷及栖息谷家人) - 栖息谷-管理人的网上家园

题记：经过整整四年的准备、构思和写作，《打败“麦肯锡”》一书终于正式出版，预计在本周就可以在各大书店上市。在此郑重感谢栖息谷，因为两年多来我一直是以“深潜”的姿态在这里如饥似渴地吸取营养；特别要感谢栖息谷上可爱的家人，您们在论坛上的精彩帖子对我完成本书助益甚大。特别是胡涂等牛人编写的“谷仓之管理咨询分册”，那里面收集了很多栖息谷家人关于管理咨询深刻的论述，给我的创作之路带来很多灵感。请原谅我未经您们的同意而在书中引用了您们那些伟大的帖子，请允许我在这里一并表示我的感谢（正式的答谢词已经发表在我的博客上：cdrucker.blogchina.com）。最后，将该书的前言发表于此，以让大家明白我这样一个“无名之辈”为什么要去打败“麦肯锡”，为什么相信我们可以打败“麦肯锡”。

四年以前，笔者还在大唐电信投资管理部工作，公司正好请了麦肯锡做战略咨询。那时的我，还是一门心思做着投资银行方面的工作，其实对管理咨询并没有什么太多的接触。只是各种机缘巧合，曾经接触过麦肯锡的一些咨询报告，因此发现它提供给公司的报告里有很多东西似曾相识。加上自己的硕士毕业论文就是研究转轨期中国企业的战略管理问题，于是有感而发，写了一篇1万多字的文章《打败麦肯锡》。

没想到这篇文章在网上很快流传开来，在很多管理论坛上都成为了点击和评论的热门；更没想到，自己竟然慢慢跟管理咨询结下了不解之缘。4年之中，我以各种各样的方式跟各种各样的咨询公司展开过合作，也以各种各样的方式收集到了各种各样的咨询报告，现在更是以独立咨询顾问的形式在为企业提供管理咨询服务。回头再看那篇文章，已经相信其中的论述有很多不完整、不准确甚至不够理性的地方；但我仍然相信，文中的话题对发展中国管理咨询业、寻找中国式企业管理思想以及指导中国企业的管理实践都有非常重要的现实意义。于是也就有了写一本书来深入探讨这些话题的冲动。

需要说明的是，虽然这本书仍然采用了“打败麦肯锡”这个看上去很挑衅或者说非理性的标题，但全书致力于用一种理性的笔触来展开分析：在追求观点鲜明性的同时，更注重逻辑的严密和论证的充分；在强调文章可读性的同时，更希望它能成为一本严肃的学术著作，具有学术著作的严谨和规范。这一方面表现在凡是引用公开出版物的地方，将尽量注明出处并在“参考资料”中列出，以体现理论的来源。另一方面，由于本书讨论主题的特殊性，将不可避免地引用很多咨询公司的咨询报告。这些报告都是原版的，很多都没有公开披露，有的甚至还处在“保密阶段”。为此，在引用过程中将隐去咨询公司和企业的名称。除此之外，笔者未做任何改动，以保证论据的真实。

需要强调的是，“麦肯锡”在这里只是一个代名词，代表的是那些国际咨询巨头。对于这样的“麦肯锡”，笔者可以列出一长串的名字：牢牢占据战略咨询最高端的麦肯锡、BCG、贝恩、博思艾伦、科尔尼、摩立特、罗兰贝格；与IT咨询紧密结合的BIG FIVE(由过去的五大会计师事务所分拆而成)：IBM(普华永道)、毕博、埃森哲、凯捷安永、德勤；擅长于人力资源咨询的韬睿、HAY、翰威特、美世、华信惠悦等等。笔者是怀着深深的敬意写下这一长串名字，并在本书第一章中对他们的历史与现状进行了研究。这样系统性的研究在国内应该还是首次进行，而在这样的研究中，我们将发现，其中任何一家公司都有很多值得本土咨询公司学习之处，任何一家公司的历史都比中国管理咨询业的历史要长，任何一家公司全年的收入都比中国管理咨询业一年的总规模还大。在这里面，毫无疑问又以麦肯锡公司的综合实力最强，在中国的名气也是最大，所以笔者以它的名字作为国际咨询公司的代表。这样一来，当我在书中以“麦肯锡”或者“麦肯锡”们来论述的时候，它事实上是泛指那些国际咨询巨头。

“麦肯锡”们都已经进入中国，并已牢牢占据了中国管理咨询业的最高端——招聘了最聪明的人才，服务于最著名的企业，收取最昂贵的费用。本土咨询公司只能在他们不愿接不屑接的领域打得不亦乐乎。聊以自慰的是，麦肯锡公司兵败实达使他们有了批判“洋咨询水土不服”的谈资。笔者在第二章中对国际咨询公司从2001年开始在中国遭遇的所有批判进行了全面的梳理。这样的批判都不无道理，但我们不得不承认，他们在深度和广度上都存在不足，并没有触及到“麦肯锡”的灵魂，亦难以阻止“麦肯锡”在中国继续攻城掠地。更为讽刺的是，很多本土咨询公司在一边大骂麦肯锡的同时，一边又在疯狂地复制和引用麦肯锡的报告。毫不夸张地说，中国的管理咨询公司很多都已成为麦肯锡方法的奴隶，已经自觉不自觉地和“麦肯锡”站到一起，在向中国企业贩卖那一套所谓最先进和最科学的管理思想。

惟其如此，笔者才认为打败“麦肯锡”已经成为一件非常紧迫的事情，甚至要上升到捍卫管理思想阵地、抵抗外来文化侵略的高度去认识。这里的含义是我们要把麦肯锡方法请下神坛。凯恩斯曾经说过：“那些相信自己已经不受任何思想摆布的正常人，通常都是一些已逝经济学家的思想的奴隶。那些聆听着流行观点的占据权威地位的疯子们，正在对几年前的三流学术人士们积聚着狂热。”这句话可能同样适用于管理咨询业。笔者将从第三章到第八章，用整整六章的篇幅去论述“麦肯锡”倡导的“科学”其实是以牛顿力学为代表的近代科学，所谓的“先进”应该归属于19世纪的工业文明。更为严重的是，“麦肯锡”传播的管理思想其实是以还原论为代表的西方思维。这是他们真正水土不服的根源，也是他们可以被打败和必然被打败的根源。

打败“麦肯锡”方法的最终目的是为了打败麦肯锡公司。这一点对于很多本土咨询公司来说，恐怕将是他们生命中不能承受之重。中国咨询公司的寿命无疑是所有企业中最短的，笔者估计平均不会超过两年。在第九章中我们从创办人的角度把本土咨询公司分成“学院派”、“MBA派”、“明星派”和“经理派”，但令人遗憾的是，他们最终往往都成为了“分家派”。更让人生气的是，中国的管理咨询业基本上可以被定义为“一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。”笔者在第十章中将大胆揭露中国咨询业的黑幕。对于这样的咨询公司，我们显然不能寄希望于他们去打败麦肯锡公司。

罗兰贝格的亚洲区总裁冯凯乐认为，做出一个咨询品牌需要一群天才踏踏实实地干上至少20年。本土咨询业要想真正打败“麦肯锡”，可能确实需要这样一批人，在咨询中寻求自我实现而不是赚钱的机会，真正把咨询当成自己的事业甚至是生命，坚持不懈地干上20年。目标远大且脚踏实地，豪气干云却循序渐进，本土咨询公司打败麦肯锡公司就并非没有机会。一方面，中国出现了适合本土管理咨询业成长的土壤。有相当多的中国企业已经进入了学步期，笔者将在第十一章中详细论述这类企业所面临的管理危机。在他们之中无疑存在着巨大的聘请本土咨询公司的现实需求。另一方面，在人力资源管理特别是薪酬考评领域，企业存在着很多急需管理咨询公司解决的问题，而“麦肯锡”们在这方面并无明显的竞争优势。为此，本书的第十二章将深入研究这条适合本土咨询公司的成长路径。

“神居胸臆，而志气统其关键。”有的时候，精神的力量就是要胜过物质的力量，很多丰功伟绩也正是由那些不信邪的人创造的。马列主义和中国革命实践相结合，就可以产生毛泽东思想，就可以领导中国共产党从无到有、从弱到强，并最终取得中国革命的胜利。通过前面的分析，我们相信，打败“麦肯锡”绝非不可能完成的任务，寻找中国企业管理的“毛泽东思想”的重任更是历史性地落在了中国管理咨询公司的身上。在本书的第十三章将详细论述，中国式企业管理思想只能在本土咨询公司的咨询实践中产生，只能在基于东方文明的咨询范式中产生，只能在中国企业自身的管理实践不断丰富和不断发展中产生。

最后，笔者愿意将本书当作一封写给“麦肯锡”的战斗檄文——这是一封写在2005年，决战在2025年的挑战书。之所以选在那一天，是因为罗兰贝格的研究报告告诉我们，中国的咨询市场在20年以后可以达到200亿美元，将成为全球五大咨询市场之一。相信到那个时候，应该会有很多本土咨询公司在这个市场上叱咤风云，甚至团结起来在国际咨询市场中与“麦肯锡”一较高低。也正因如此，笔者又希望将本书视为一份献给本土咨询业的革命宣言——这是一份写在2005年，辉煌在2025年的同盟帖。20年是一个充满想像和希望的时间段。经过20年的努力，中国经济在21世纪初实现了国民生产总值翻两番的战略目标。《人民日报》为此发表评论员文章，标题正是《再干一个20年》。笔者愿意引用该文的最后一句作为这篇自序的结束语，并与全体中国管理咨询业的同仁共勉：“携起手，肩并肩，同心干，再干一个20年！”

文章写的不错，其实我只是星星点点的看了一点，但是感觉有一点说得非常不错。咨询是需要热爱的。现在可能非常多的MBA等等，之所以去咨询公司并不是热爱，而是因为高额的工资，不错的跳板。如果去做咨询，报这样的思想，是学不了太多的东西，也不可能给咨询行业，乃至管理界，带来任何实质的东西，只是在维持一个生命的运转。当然我们需要这样的人，我们不能希望每个人都像“真的咨询顾问一样思考”，而且社会也需要多元化。

咨询界需要一些更多务实的人，更多对管理真正感兴趣的人，更多需要深入分析的人，更多喜欢做的与众不同的人，更多有责任心的人（当然可能会牺牲一点点和家人团圆的时间）。

希望能有更多的这样的人加入咨询行业，也希望打击做选择的时候多多定位自己。

真正当成一个事业来做，一个人，一帮人，一群人.......自己的思想显得尤为重要，楼主也说了中国咨询事业的成功需要很多天才的加入啊

我与希望自己与楼主一样，成为中国公司成为世界一流公司的见证人。

我是一个农民，至今拥有农民身份的农民，而且是一个典型的湖南农民。湖南人：灵泛而霸蛮。灵泛：灵活、敏锐、好学；霸蛮：持之以恒，不达目的不罢休。当年毛泽东同志提及的：吾于近人，独服曾国藩。曾、毛皆为典型的湖南农民，亦是湖南人的典型与骄傲。

我是一个MBA，拥有农民身份的MBA。我深知，灵泛有取巧圆滑之意，而霸蛮即有愚昧蛮横之嫌，而医愚惟有读书。农村人念书不易，大学毕业后，几经反复，我仍然再次拿起书本，自费脱产就读中荷管理项目MBA班，并取得了荷兰马斯特里赫特管理学院MBA学位。

我是一个企业人。读万卷书得行千里路，即实践是检验真理的唯一标准。我毅然投身企业。在一家我服务了近3年的企业，从办公室小秘书到工地材料管理，从采购中心到市场部，从总经理助理到工厂副厂长，我体验着成长的快乐，也实践着自己要做一个优秀的职业经理人的美丽规划。职业人：既拥有职业技能、职业道德与职业修养，重要的是还要有切实的职业生涯规划并认真严格的贯彻执行。

我也是一名咨询师,对咨询行业我非常的热爱,我在工作过程中非常的农民,我讲究因时因地做好咨询工作,不能是放之四海而皆准的套路.尤其是对客户要有十二分的责任心,象对待自己家的二亩薄地,苦心经营咨询工作.

不过对于书中针对模型假设的意见,本人持保留意见,主要是因为任何的知识成果都会带有瑕疵或不足.我们可以在原来的基础上加入适合中国的元素,这样才是积极和建设性的

不知道作者还能否看到我的留言，请问您提到的这部作品，是否是王瑶的《打败“麦肯锡”》呢？

如不是，能否写明该书的全名及作者的名称，方便购买，谢谢~

但是, 每一个公司/企业都在分析着他们的竞争对手, 观察对手的进展, 调整自己的优势,并排挤对手进入市场或者阻止对手分享市场分额. 如果假定M在20年没有任何变法,一如即往的does what it does, 那中国本土的咨询公司或者有机会可以打败她.

可是,不要忘记, M在为别人做咨询的同时, 也应该在为她自己咨询着.它自己也在发展着和不断提高着. 已经落后了50年以上的本土咨询公司, 能否在M不断提高的同时,在20年的时间打败她呢?

3. 中国本土咨询的优势如何在M进行完全本土化的同时发挥出来?

5. 如果只是在中国本土阻击,节制M, 可M 仍然会在国际市场上有很高的声誉.这样能否被称做打败?

7. 在全球化的潮流下，如果仅仅把自己定位为打败进入中国本土咨询市场的公司作为目标, 是否太过于狭隘了?

8. 为什么不能发挥本土咨询业的优势, 在咨询产业里专著于细分市场?从而进行一个产业互补形式的竞争?

最后一个开放性的问题给大家思考: what is a good competitor? what is a bad competitor?

中国传统上倒是很多咨询师呢，比较著名的丞相，比如管仲，张仪啦，范睢，吕不韦呀，诸葛亮啊，鲁肃啊-----等等

都已经接受了世俗道德伦理的洗礼,把现有法律制度,学术权威当作趋真理,还想跳出这个框.

但世界未尝不可改变:"借:工资;贷:成本/费用";"借:人力资本;贷:人力成本";两种制度,两个世界.

作为咨询界的一员,深感自身的局限性,这可能就是作者在序言中所说的,中国咨询界很不专业,很浮躁.

其次，我认为，中国的咨询公司肯定是和中国的其他企业共同成长而超越世界500强的，从这点出发，希望有志于咨询业的朋友，能脚踏实地帮助成长中的、有长远发展志向的中国企业。"如何团结到这些朋友和如何发掘并持续地服务于这些企业?"就成为超越MKX的首要问题..。

我2002年做管理咨询某项目负责人时曾经和麦肯锡交过手并且打败了它，不过那只能算是战术上一时的胜利；中国管理咨询要想屹立于世界级管理咨询同行之中确实还有很长很远的路要走。

中国的咨询公司要打败mckinsey就好比中国的企业要打败世界500强一样，中国的企业还没有彻底的走出家门呢，更不用说打败人家了，真的很难。

不过我们有自己的好东西，当然可以在充分结合别人精髓的基础上在我们自己的地盘上达到超越，我相信这个时代可以到来，而作者说到的那个2025年将是将是我们80后的时代，是属于我们的舞台，我们来了。

希望作者的檄文可以唤醒中国的咨询人士，唤醒中国的企业家，让我们为了中国企业的强大而振奋的努力，为了中国多出些世界名牌而努力。

以下是引用doudou3566在2006-3-28 13:41:34的发言：

我职业生涯的目标就是做一个咨询顾问，因为觉得这是一个充满智慧的岗位，能为别人指点迷津、能通过我的出谋划策帮助企业走出困境。真希望梦想实现的那天，这样，偶们自己的咨询队伍又壮大了

好文章，真想我们国内的咨询公司可以有自己独立的思路和真才实学，奋斗20年，也许很漫长，

但是对于真正将咨询作为自我实现的人来说，站在2025年来看到今天的一切，会有登上山顶我

为峰的感觉！！我非常希望看到那一天，而且自己也是站在峰顶！

顶楼的兄弟，有没有电子版的啊，让我也好好的学习学习，看看如何打败麦肯锡啊。

实在不明白，这本书为什么取这个名字“打败麦肯锡”，有意义吗？管理的问题，除了理念更重要的是执行能力，而麦肯锡自创始人开始就树立了只给方案，不参与实施的。而国内很多咨询公司事实一定要带着跑一段的。这是一种模式的差异，谁好谁不好，还难说，看站在谁的立场。

治大国如烹小鲜。关键在于人把握的分寸。不要指望一套通用的方法来打败谁。。。。