让HR管理渗透到各个部门去
在中国，对于人力资源管理，很多企业管理者和HR从业者都会有一种无法说清的感触，那就是到底人力资源管理在企业管理中扮演什么角色。因为定位的模糊，往往导致企业管理者对人力资源部门失望和HR从业者感到工作有挫折感。根本的问题就在于对人力资源管理的本质没有全面认识。
对HR部门推行人力资源管理工作特别是绩效考核工作时，其他部门的管理者常常理直气壮的说，这些都是你们人力资源部的工作，得有你们来做。而企业管理者也往往把人力资源管理工作作为一种管理工具来使用，没有经过人力资源部门的调研分析而直接决策，然后由人力资源部去具体执行。当其他部门推委和企业管理者轻视的情况下，作为HR从业者，也往往因此而迷茫，人力资源管理工作究竟该如何做，为什么如此之难？其实摆脱这些困惑，需认真分析人力资源管理工作的本质。
一、 从角色演化看人力资源管理本质
在计划经济时期，很多企业都是以工厂的形式存在着，负责人员管理的部门是人事科或人事处，主要负责员工的引进、工资和社会福利的发放、员工提干和晋级等工作。那时，没有资本、产品和劳动力市场的概念，人和物一样，仅仅是一种生产要素，通过组织的调配来满足个人的工作和生活需求。随着市场经济体制的不断健全，围绕着供需矛盾而产生了对资本、产品市场的分析和争夺。而对于劳动力市场，基本上以“现用”为原则，只重视高级人才的引进，忽视“内生性”的用人机制。从总体上看，在资本和产品市场上争夺越激烈，对劳动力市场的忽视越严重，主要原因在于认为培训人才需要花费大量的成本，如果人才流失，这些成本就成了沉淀成本。
由于全球化浪潮的冲击，国外的企业开始大量地进入中国市场，在带来竞争的同时，也带来了先进的管理理念。这些管理理念是基于西方社会成熟的市场经济环境而建立的，所以有着特殊的背景依托。为应对外企的竞争，也为适应国际化的要求，很多企业把原来的人事部改为人力资源部。但对劳动力市场的重视和分析仍然停留在初级的层次，依然认为劳动力是一种成本而不是一种可再生资源。这主要有两个原因，一是中国中低端的劳动力市场上供大于求，企业在发展阶段不需要为劳动力来源而过多忧虑；二是对人力资源管理理念认识不清，对人力资源管理技能掌握不够，对人力资本成为新的利润增长点没有切实体会。
根据马克思的剩余价值学说，我们得知，是劳动创造价值，同时随着社会进步，产品被赋予更多的科技含量，因此，作为知识和技能载体的劳动力对于产品的价值起着决定性的作用。而产品的价值又决定着企业的利润和长期的生存与发展。所以劳动力对企业来讲才至关重要。人力资源管理的根本目的就是确保企业始终拥有高素质的员工，并且对其知识和技能进行开发培训，最终促使员工的知识和技能转化为产品的价值。
二、 部门经理管理职责随着市场环境变化而需要丰富
企业的管理模式是随着外部市场环境的变化而不断进行更改的。部门经理的管理职责是根据企业的管理模式而相应地进行规定。当劳动力成为与资金和物质同样重要的资源时，部门经理的管理职责就要增加新的内容了。
对于企业管理者来说，所面临的外部市场环境主要有资本市场、产品市场和劳动力市场。这三个市场在企业管理者的工作比重又由外部政治经济文化环境所制约。当资本市场和产品市场竞争较为激烈时，企业管理者的关注点主要是资本募集、运作和市场拓展、客户关系管理。这样的情况一般为处于新生发展、战略转型状况的企业。当资本市场和产品市场不再成为企业扼喉之束后，来自劳动力市场的力量开始需要平衡。资本和产品为企业发展提供现实动力，而人力资源则为企业所提供的是持续增长动力。进而对人力资源进行开发与管理已经亟需成为部门经理管理职责了。当市场竞争程度越充分，企业战略意图越清晰，人力资源管理的比重就会越大。
在这种情况下，如果其他部门经理再推说人力资源管理问题是人力资源部的事情的时候，那他就落后于时代了，是新经济时代不称职的管理者。作为部门经理，其职能不能再简单是根据生产任务而进行计划、组织、指挥、协调、控制五部曲了，虽然很多时候这些工作也未必得心应手。根据平衡记分卡的理论本质，目前，企业的依存和发展更多地依赖对来自于股东、客户、组织、员工等方面需求的满足。股东的需求得到满足才会为投入更多的资金，客户的需求得到满足才能使企业市场份额增加，组织的需求得到满足企业才能有效运行，员工的需求得到满足才能促使企业所需知识和技能的创新。为达成这些需求的满足，部门经理的管理职责应随之而扩大。当员工的需求满足成为部门经理的一项重要职责时，他就不能再简单地说人力资源管理的问题是人力资源部的事情了。
三、 通过战略分解渗透HR管理
通过上述分析，可见HR管理并非人力资源部的独有职责，各个部门都应该有人力资源管理的任务。然而，针对人力资源管理，人力资源部与其他各部门所扮演的角色肯定不同。如何将人力资源管理渗透到各个部门，化其于无形，确实是当前人力资源管理者认真思考的问题。
人力资源管理者所要研究分析的是员工的工作特点和组织行为，一个重要的目的就是要在组织有效配置的基础之上，激励员工运用高效的组织行为为公司产品提供高附加价值。人力资源部主要的作用在于为其他部门提供专业支持，运用一些专业的手段，使业务流程灵活应变化和组织架构积极有效、进行战略规划和分解、建设企业文化、招聘其他部门想要的人员、整合培训资源和方案、明确绩效管理导向和原则、制定薪酬管理制度、理顺劳资关系等方面。而其他部门应在人力资源管理的细节积极主动。部门人力资源状况分析、员工激励、员工知识技能培训和潜能开发、职业生涯规划、战略目标的分解与落实等方面应是其工作的重点。人力资源部定规则，掌全局，其他部门去执行，重细节。
然而，如果企业仍然以资本或者产品市场为战略重心时，人力资源管理不可能提升到战略的高度，尽管企业管理者或者部门经理们经常抱怨人力资源管理各种问题，真是痛而不知其所痛。当人力资源管理问题让企业不堪其扰时，企业管理者就应该认真审视其战略规划。通过战略规划，根据平衡记分卡的理念，从财务、客户、内部管理和员工学习和发展等方面来综合实现企业发展目标。通过战略分解，部门经理在重视财务、客户等经营指标的同时，也必须兼顾内部管理、员工学习和发展等管理指标。这样人力资源管理就通过战略规划和分解，无形中渗透到部门的具体管理中去了。并且通过考核，部门经理对组织和员工的管理直接影响着他们的工作业绩。
对人力资源的重视，不仅仅在于把部门名称改变这么简单，而应该把劳动经济学和组织行为学等科学理念作为基础，真正把人力资本视为企业发展的重要资源，人力资源部和其他部门共同配合，实现企业与个人的共同发展。
仔细拜读料一下。
个人的观点：
1，语言表达尚待提升，至少不精炼，还没有谈得上精彩；
2，你谈的人力资源管理是基于没有或者不规范的人力资源管理的假设上的，如在这个基础上谈人力资源管理，是不能有很高的立意或者很深的意义的，通篇文章显得是在自娱自乐，缺少深度；
3，文章的逻辑有些乱，或者说某些地方的逻辑有些牵强。
仅供参考。
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