朱瑞娟1 杨光明2 李令开1
（龙马管理咨询有限公司1 长沙 410011）
（湖南省电信公司2 长沙 410011）
摘要：本文从现代企业竞争环境面临的复杂多变和日益不确定性出发，指出了动态竞争环境下传统战略分析方法的不足；阐述了动态战略方法的主要特点和应用模式；说明竞争情报工作应成为企业建立竞争优势和战略管理的基础。
关键词：竞争情报 动态竞争 动态战略 情景规划
进入二十一世纪以来，企业生存环境最突出的特点就是复杂而不确定的未来。影响和决定公司发展的因素是多样化且多变的，从这些因素的历史轨迹根本无法推演未来趋势；甚至有一些因素是未来新出现的，根本就没有历史数据可以借鉴，而传统的战略分析和制定方法大多是以历史和现实状况作为预测未来的主要依据。一旦公司未来发展环境与预测发生了重大偏差，运用传统方法制定出来的战略就必然与现实脱轨。
于是，基于竞争情报的动态战略管理应运而生，成了企业克敌制胜的有力武器。
动态竞争也称超级竞争。有关的研究兴起于二十世纪80年代初，其源头可追溯到50年代中期Edwards对企业间对抗的研究。这派理论主张从企业竞争行动的视角来探讨竞争战略，认为战略是由一连串的行动构成的。这些行动包括并购、进入新市场/新行业、合作联盟、降低或提高价格、推出新产品等。这种视角与以前对企业战略的研究思路有很大的区别，后者对企业战略的研究强调战略的概念类型或者一般战略，例如Porter的低成本、差异化等战略分类以及Miles和Snow的前瞻者（Prospector）、防御者（Defender）、分析者（Analyzer）和反应者（Reactor）分类，或者从资源等角度对战略进行量化。从行动视角来探讨企业战略可以看作是对企业战略作基于行动的量化，企业竞争行动的数量和质量是企业获取竞争优势的工具，所以企业要使企业的整体战略有效发挥，就必须将其转化为大量优质的竞争行动并且有效地执行。所谓优质竞争行动指已被证实是能快速、并且能加大竞争者回应的延迟或者根本无法回应的行动。
动态竞争战略有以下几个特点：
（一）动态竞争战略的制定以重视竞争对手分析为基本前提。
在静态竞争的条件下，制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下，制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力。因此，企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：谁是我们的竞争对手、竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应、你应该采用进攻策略还是采用反击策略、你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响、竞争对手的反应又会给你造成什么影响、你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响、改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响等等。
（二）动态竞争战略强调创造新的竞争优势。
在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本出发点就是发挥自己的长处，而且认为企业的长处可以作为竞争优势而长期保持。在动态竞争条件下，竞争优势都是暂时性的，所有的竞争优势都会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿，有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入已试图保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下，虽然也要保持竞争优势，但是更加重要的是如何及时地创造新优势。通过创造新优势，削弱对手的竞争优势，或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。所以，美国战略管理学会主席、著名动态竞争战略专家陈明哲教授说，传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手，而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势，而建立新的优势。如果长虹公司能够在自己规模成本优势达到顶点的时刻主动放弃。而不是过分依赖这种优势，集中资源创造自己在研究开发、销售渠道和售后服务方面的竞争优势，那么就不会在连续两个回合中使用同样的降低价格的竞争策略。
可以看出，动态竞争战略的目的有两个：一是获得高于平均水平的投资收益；二是要在动态竞争互动中建立新的竞争优势。在战略制定和实施过程中，要想达到这两个目的，就必须充分建立和完善企业的竞争情报能力，加强环境预警及竞争对手监测，综合运用博弈论及情报规划等分析方法，迅速行动，立足于不断寻求暂时性的领先。
（三）动态竞争战略的运用需要新的分析工具和方法。
SWOT分析、波士顿矩阵以及波特的五力模型等都是传统的静态分析工具。它们假设竞争优势是可以长期保持的，从而主要从保持和发挥竞争优势出发为制定和选择竞争战略提供依据。在动态竞争条件下，分析、评价和选择竞争战略的方法不再立足于竞争优势的可保持性，不是只考虑一个竞争回合，而是立足于竞争对手之间的互动。例如，把博弈论和行为科学的方法运用于对竞争对手的行为和反应的分析；把多点竞争分析方法运用于对竞争性互动的分析；把情景规划、战争游戏和模拟分析等方法运用于竞争战略评价和选择等。
情景规划是一种适用于在复杂的、不确定的环境中制定发展战略的战略分析和制定方法，由美国兰德公司开发并推广运用。情景规划的基本原理在于通过分析对企业未来发展造成影响的因素可能出现的状态及各种状态出现的可能性，将企业未来发展环境界定在一定的范围内，并针对未来出现概率最高的发展环境确定战略方向和战略措施。情景规划法不仅适用于战略的分析与制定，同时还可用于产品规划以及市场营销规划等领域。
情景规划以公司内外部相关人员为主体，运用想象力对未来发展环境的各种可能性进行挖掘、归类，从而提高公司感知其经营环境的变化、思考这种变化的含义、改变心智模式以及据此采取行动的能力。与传统战略方法相比，情景规划优势体现在：
1. 让公司领导者比别人提前看到可能的威胁与机会；
2. 使公司领导者的固有思维和心智模式更容易改变；
3. 让战略对话变得更积极、更坦率、更真诚；
4. 让公司领导者对未来做好多种准备（抓住机会、回避风险）；
5. 让组织适应变革的能力明显提高；
6. 有效地提高了组织学习能力。
运用情景规划法，可以帮助公司回答如下问题：
n 如何帮助公司管理层突破个人的不同观点、创造统一的公司战略愿景？
n 公司是否需要开发新产品（产业）？
n 改变公司的互联网战略是否有利于公司的发展？
n 谁将是新的有潜力的进入者？
n 未来将如何影响公司创造利润的能力？
n 管理者怎样才能对公司现有业务战略进行重新整合？
n 管理层在公司推行新战略时如何迅速获取员工的认同？
（四）动态竞争优势的重点是以知识和情报为基础的核心竞争力。
在静态竞争条件下，许多企业认为效益主要决定于客观环境、市场结构和行业竞争结构，所以他们把大量的精力放在分析环境、预测趋势、选择行业方面，一旦选择了好的机会，就大胆进入。因为他们相信先动优势，而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下，越来越多的管理者认为客观环境、市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的，而且变化越来越快。例如，可口可乐和百事可乐公司所处的行业本来是没有什么发展和赢利潜力的，因为可乐饮料有一个强大而且几乎是不要钱的替代产品——水，于是，可乐公司用自己的战略行为创造了一个发展和赢利潜力很大的行业。没有什么优势不变化，或者可以长期保持的，重要的应该是能力，尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一个具有很高能力的企业，不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且可以改变和创造新的竞争优势。一个行业的主要企业可以通过自己的战略和策略行为，改变行业竞争的关键制胜因素，提高或者降低行业动态竞争的水平，缩短或者延长产品的周期等。
动态战略方法由战略制定和战略执行两个循环构成，在战略制定部分，利用情景规划法（ Scenario Planning ）、实质选择权（ Real Option ）、价值管理（ Value-based Management ）、财务分析（ Financial Footprints ）等方法，分析产品市场吸引力和企业在各市场中的竞争地位，确定企业的战略定位，同时分析企业在资本市场的盈利性和成长性，确定企业的财务定位，综合产品市场和资本市场的分析结论，确定企业的战略方向以及战略定位。在战略执行部分，将战略要点细化到企业的组织资源和绩效管理层面，通过重组组织架构、重新配置资源来优化企业组织和资源，通过绩效管理制度和激励机制实现绩效管理，从而实现企业价值创造最大化。
孙子是全球公认的竞争情报之父。同时，孙子也是众多国内外学者公认的动态竞争的鼻祖。我们在长期从事竞争情报工作中有一个切身的感受，那就是竞争情报不是为了研究而研究，而是直接服务于企业的决策和战略需要的。在复杂且日益不确定的市场环境中，企业存在的根本目的是盈利；战略作为重要的工具，其目的是为了给企业指明方向，知晓到哪里盈利以及如何盈利；竞争情报的目的呢，除了大家公认的决策支持、市场预警和标杆学习之外，我们从战略层面的另一个角度来看，应是尽可能地提高战略的速度、正确性和灵活性，降低决策的盲目性和风险。这也是在很多领域，竞争情报也被称为竞争策略或是竞争智慧的原因。
作者是专门从事企业竞争情报和竞争战略咨询和培训的专业公司。
希望和各位咨询大师交流。
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