我们公司的主体是门店，基本上基层的培训开展都是围绕门店来进行的，但最近开始分管培训，有一件事让我很是郁闷，各部门对于门店培训工作的开展都十分积极，准时提交了培训计划和大纲，但反而作为门店的主管单位——X部，却迟迟未见动静，打电话过去也是百般推托（此部门主管领导空缺，几个区域经理经常互相推托），催他们交培训计划简直象催债一样，我平时的作风不够柔和，别人没完成任务的时候我就会想到用强硬的罚款政策压下去，但这样一来，那几个区域经理对我的意见很大，但是，作为一个主管部门，对自己下边人员的素质不闻不问，不做系统的人员提高计划，到头来还一肚子怨言说人事部的手伸得太长，这是让我感到不可思议的，其实我也想柔和起来，但是柔和的后果仿佛在祈求那个分管单位去做好原本就是他们职责范围内的培训，我不禁产生困惑，难道是人事部在管理下边的门店？到底谁才是门店的主管部门？
我感觉我走进了一个误区，本来公司的事应该是所有部门的事，人事部也应是培训的主管部门，可我就是看着那些嘴上叫得凶，到了实际行动时便是一点力都不出的人不顺眼，也许我的心态也有不好的地方，把自己做好无愧于心就成了，管别人做啥的，但是，对于公司部门间这种皇帝不急太监急的常见现象，请问大家在日常工作中如何解决的？
在此很是谢谢大家给予我的建议与意见，至少在我即将生气爆发的时候，家人们提醒了我很多，包括心态，包括技巧，针对这种人员和我们公司所处的现状，我还是决定以制度的形式将培训要求细化下去，把相关明细定细定死，让那些老爷就算想推托，程度上也会少得多，以下是这份制度的节选，请大家再指定一下。
3.2 月度部门培训计划
各部门负责人于每月25日提交下月培训计划表和本部门培训需求，人事行政部进行整合与汇总，编制《月度培训课程表》并发文公布，以便各部门、各网点及时做好工作安排，配合培训计划有效实施。
3.3 专题培训
《部门培训计划申请表》适用于临时性的专题培训，需要进行培训的部门，在表中列明培训教材、师资、受训人员、场地、进程和标准，按要求报人事行政部，由人事行政部予以发文组织培训。
所有培训计划、培训方案和培训预算均上报公司领导审批，并建立培训项目档案，以便于公司培训资源的管理与积累，逐步形成独具特色培训系统。
4 培训时间与课件开发
各部门负责人员须将培训工作纳入日常本职工作的一部分，为保证人员的相关工作技能能够满足现有或未来的工作需求，对各部门培训时间与开发课件数量提出以下要求，其中网络管理部以区域为单位分别进行提交：
① 业务部门（XX部、XX部、XX部）内部培训每月不得少于4课时，每两个月开发课件不得少于1门；
② 专业部门（XX部、XX部、XX部）每月培训不得少于2课时，每三个月开发课件不得少于1门；
注：完整课件包括：课前提供教材或讲义PPT、课时1小时以上、课后检验的方法或试卷，培训后教材、讲义的满意度为80%以上，为有效课件。
6 计划执行力度检验
每月底人事行政部拟定当月培训计划实施情况，按以下规则为各部门实施情况进行评分并予以奖惩。
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部门 |
当月培
训课时 |
当月开发有效课程数 |
本部门受训
人员比例 |
培训满意度 |
计划提交
及 时 率 |
合计得分 |
|
说明 |
以该部门实际培训课时数-当月应完成课时数（详见第4条），一个课时为1分。 |
以该部门实开发课程数-当月应完成开发数（详见第4条），一个课程为1.5分。 |
以当月该部门受训人数/当月底部门人数*100%（除东莞分公司外，其他分公司暂不纳入部门人数），起评分0分，小于50%，每减少10%扣一分，大于50%，每增加10%加1分。 |
主要指集体培训满意度（包括新员工入职），如当月该部门培训中，总体满意度或平均满意度低于80%，则扣1分，高于85%加1分，高于90%加2分。 |
以25日为界，迟交1天扣1分，未交者扣10分。 |
将各部门评分进行排名，分数最高的部门负责人奖励5分，作为部门奖金。分数最低的部门负责人扣罚5分，如有该部门有多位负责人，则由所有负责人员平均分摊罚金。 |
这都是常有的事，每个人的心态度不一样的，想法也不一样。
有点人是想当一天和尚就要把钟撞响，有的人可只管自已好处，不会管公司利益。
中国人呀！都是开会是一片祥和。背后放马后炮，拉后腿，这种人多得很。
虽是常有,但不能说常有就不是问题,没有人有一些较好的应对方法吗?
人生不如意的事，常十八九
经常有时候对自己说：这个我能
事实上我并不能，事实上就是酱菜~
此人(不合作的部门)还有上司吗?他的上司对你的工作是否抱着积极的态度?如果是,你就找他,让他去安排.对于其本人,与其沟通时放柔和点.关系太僵了对谁都不好.
我遇到这样的情况,有一个部门主管从不把我放在眼里,我要求的事从不去做,于是我就找他经理,呵呵,马上就有效应了,什么事都很主动了,而且平时见了我还挺礼貌的,不管他背地里是怎么想的,至少他能很好地配合我的工作.这就够了.
本人不是管理员之列,所以浅薄之见,请多指点.
领导是一团和气型,工作可以不做,但一定要看到一个个和和气气的,就万事大吉
俺觉着根本上还是激励机制和权责机制的问题。
主体当然是门店或者说是其主管部门了，当你（部门）的努力被他们认为是一种必要的帮助之时，我想那就是关系理顺了吧。
cnaps的发言：我也有和你同样的郁闷啊！但是我最近想通了，原因还是在于咱们的定位有误（不要埋怨环境和老板），咱们是执行者，并不是决策者。这非常重要，老板有老板的考虑，咱们最多也就是为他们提供一些信息和建议而已，千万不要在不知不觉中把自己搞成了决策者啊。
cnaps的上述发言很有道理，人在职场，首先要完成自己上级交代的任务，使上级满意。这时你就可以在领导面前提一些合理化建议，如果领导对你的工作满意，对你产生信任感，就会采纳你的建议，并把你的建议作为公司的决策贯彻下去，这时局面就会改观。而你离升迁也不远了。
绝不要如 Leanway所说希望“你（部门）的努力被他们认为是一种必要的帮助”，结果不是“关系理顺”，而是矛盾百出，搞不好就要走人。如果在另一个单位，走谁还不一定，但在你目前的单位，一旦矛盾爆发，走的很可能是你自己。导火索可能是一些很小的事。
记住管理大师的话：只做领导交代的事，不做自己想做的事。等领导对你说“你办事我放心”时，才是关系理顺了。
讲得不对之处，敬请指正。
一团和气型的领导也不错，缺点是考虑较多，行事不够果断。
应该先抱着请教的态度，与相关经理沟通，比如说：“我这里有一个思路，但是我对门市中具体的工作要点不是很了解，请您看看需要在哪些方面具体完善一下？”之类的话，把面子给对方。
不要让对方误以为你是在个人表现，让他们觉得自己无光。
达成共识后，再进一步向领导说明此事的必要性。注意少说我以为，要多说“我与*****共同商定的具体办法是……”。让老板觉得这不仅仅是你个人的注意，起码要让老板感觉其他部门是认可的。这样老板就会积极支持了。
里应外合，自然一帆风顺。
楼上两位指点的都非常有道理
绝不要如 Leanway所说希望“你（部门）的努力被他们认为是一种必要的帮助”，结果不是“关系理顺”，而是矛盾百出，搞不好就要走人。如果在另一个单位，走谁还不一定，但在你目前的单位，一旦矛盾爆发，走的很可能是你自己。导火索可能是一些很小的事。
是的,从工作年限和与领导的关系来说,根本没有和那些部门相比的余地,我们的部门只能还算是一个年轻的部门,导火索的事也说对了,有的时候,有的小事,往往都可以成为别人的借口,管多了,嫌你手长,管少了,说明明是你工作范围的事,你应该配合我.
达成共识后，再进一步向领导说明此事的必要性。注意少说我以为，要多说“我与*****共同商定的具体办法是……”。让老板觉得这不仅仅是你个人的注意，起码要让老板感觉其他部门是认可的。这样老板就会积极支持了。
hohuiyi[em02]的这个办法好,我们公司有一部门领导就是这样,他一开口,就说其他部门的意见是……，我也觉得是……，这样的话，什么火都烧不到他头上
不是为了推卸责任，起码个人不这样认为。
而是为了更好的推进工作。
是的，有的时候改变一下说话的技巧，工作会容易推进很多，我以前没注意过这方面，谢谢你。
蛋，俺看到那些把公司的事不当事，把员工的事不当事，只会想着自己怎么不干活也能多拿钱的部门经理们，俺就恨不得一个个掐死他们[em01]
蛋，俺看到那些把公司的事不当事，把员工的事不当事，只会想着自己怎么不干活也能多拿钱的部门经理们，俺就恨不得一个个掐死他们[em01]
颇有同感！
可是见得多了，其实生不过来的。能够洁身自好不与其同流合污已经很不容易了。
一方面，很多时候这种人是绕不过去的，另一方面，生气会导致情绪化，于人于己、于公于私都没什么好处。理智的看待和处理问题很有必要。只有先管理好自己的情绪才有可能管理他人的情绪。
提醒——这类人在业务上可能不行，可是在玩弄权术方面往往是很有一套的！不得不防。
另外建议：可以适当读一些宗教方面的书籍，个人觉得奥修的作品比较不错，比较通俗易懂。这样有助于心态平和，多一些开通与达观。
不跟他们一般见识，做好自己的份内之事，留下好口碑更有意义。
（一己之见，见笑了）
小弟之言，首先是自己别生气，然后再静下来好好想办法解决。
在必要的时候吃些亏也是必然的！
言之有理!
楼主的问题和我碰到的差不多,但看了多位仁兄的建议,现在心态平和很多了!
我不清楚贵公司的组织机构和职位权限，所以允许我假设一下，假设两个前提：第一，X部的区域经理有足够大的权限（好像岚裳JJ说过X部是门店的主管部门）；第二，这些区域经理们对你的意见足够大，大到故意捣乱。如果这两个假设不成立，那我后面说的全是扯淡。
现在俺就是X部的区域经理小C，看你岚裳JJ定的制度最后一条，分明就是冲俺们几个来的，那好，小A小B小……，咱就给她捣捣乱！不是让俺们交计划么？俺们交！但别指望俺自己做，底下不是有门店么？每个门店一套计划连方案、预算交上来给俺，俺是主管他们敢不听？理由很简单你也没法反驳：每个门店情况不同。而且你的培训制度里也没说不让俺这么干。他们交上来的东西肯定五花八门，这中间怎么协调就不是俺说了算了，俺全交给你让你岚裳JJ着急去吧。
然后俺就该算算俺得多少分了。俺们手下N个门店，光算课程数就得N*1.5分，你制度里没说不让这么算啊，只要俺们25号前交上去，就算不培训看制度你最多扣俺们1分，他们其他部往死了培训也得不了多少分，俺的N大，估计不会是最低分，如果N足够大，没准儿俺们还是最高分！这多好，门店出力，你岚裳JJ着急，俺们几个分奖金，嘿嘿嘿。
这不怪俺们，谁让俺们几个没头头管？谁让你们不从俺们几个里选头头？除非培训搞好了有机会当头头，要不然俺们才不费这个神呢，有这工夫还不如去泡泡吧，没准儿还能碰上个对俺感兴趣的妹子，多好。
以上纯属妄测！各位家人看看就好，表鄙视我……
要是满意度检验上动不了手脚，俺也看不出啥问题来了。
8过，俺总觉得这不是治本的办法，还是尽快给他们找个婆婆管着，要不上有政策下有对策，他们还得想办法较劲，就像hohuiyi 说的，这号主儿们这方面的创造力可是无穷的，防不胜防，而且宁恶君子莫恶小人，真要斗起来对公司也不好，岚裳JJ觉得呢？
[em08]唉，说实话，这些主儿的本质也其实也不算太坏，只是呢，奏象您说的一样，没婆婆管，原则上是总经理管，但总经理呢，管不过来，其中只有一个是超能做表面功夫的，偏偏其他人又唯他马首是瞻，于是造成现在的这个局面，所以，现在要先分化他们，让他们单独作战，再个个击破，等到其他三个都进步了，那个做表面功夫的也熬不下去了。
满意度检验，俺统计，他们四作不了弊的，哈哈
是了，俺也觉着俺上面说的有点较真儿。干啥也不能要求完美，能在现有的缺憾里找到一种平衡就算是管理的行家了。
今天上您的博客里溜了溜，俺的《天之痕》咋就不用拔光驱呢？
说两句废话，要说您这名字起得也够捣蛋，俺用拼音打，默认出来那俩字怎么看怎么别扭，要是俺犯懒没改，再像您说的那样加一句多余的话：丫怎么起了这么个XX名字……
呵呵，不敢再说了，怕您给俺下一蛊就够俺喝两壶的，就算您没辟毒珠，俺也不姓唐不是？
[em07]我是负责管理连锁门店的，我们的工作环境一样，在我们公司也有这样的培训，不过我们都很积极的配合。出现您说的这种现象，我觉得是由于业务部门所要求的和培训部门所给予的有偏差。在我公司，员工如果业务提高不了，我们是非常支持培训的。建议你首先要动脑筋让业务部门知道培训的需求（比如说员工工作经常出问题，区域经理经常会因此被责骂）
关键在于,俺们那总经理,他不骂人[em04],区域经理没压力,不干活
你们把问题想太复杂了
解决问题只需要5个字 “给他穿小鞋”
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