栖息谷-管理人的网上家园

标题: 绩效管理演义——某电源公司绩效管理实录（连载转帖)-->小七转移 [打印本页]

作者: 德隆 时间: 2003-5-12 13:25
标题: 绩效管理演义——某电源公司绩效管理实录（连载转帖)-->小七转移
序
我在浙江大学管理学院读研究生时，从来没想到我的职业生涯会与绩效管理挂钩。硕士论文草草做了一篇人力资源外包，侥幸过关。毕业时因种种原因，未去成广东电信和山东移动，与电信运营商擦肩而过，一直耿耿于怀，最终进了一家属于电信设备制造商的电源公司。
当时该公司请某高校做的3P咨询项目接近尾声，急需一名人力资源专业的学院派来交接，以使项目成果能够继续发扬光大。我的第一份工作的切入点就是第二个P：绩效管理。
为了总结我在电源公司一年的绩效管理工作经验，我将简要介绍该公司绩效管理的关键历史事件，在此基础上，按照时间顺序分章节描述并进行总结。

跋
在刚开始参加工作的日子里，没有概念、感悟、没有资料。靠的是把压力变为动力，根据自己的理论功底发明了一些分析的简单工具。但绝对是原创。一切成型的东西最初都是简单粗糙的，事后才会去修饰和补缺，自圆其说。所以我更重视草案、过程文件，我认为那些东西记录了个人在工作中闪光的火花，是价值创造的一部分。到后来资料积累的多的时候，别人的系统的东西看多了，发现逐渐丧失了自我。该说的人家都说了，想说的好像层次太低。所以慢慢学会资料的裁剪，整合，而不是原创。自我造血的能力在下降。情绪常常感到莫名其妙的烦躁和迷失方向感的痛楚。
于是我决定暂不买书，整理自己当初最原始的一些土办法。从头到尾回顾一件自己做过的事情，实际上是提供了一种技术路线。那些转折点，困惑、痛苦和豁然开朗的高峰体验，是事业成就感的源泉之一。
正象我在新网通提出的创业、创新、创造的三创概念，激情是伴随我们前进的原动力。愿与象我一样寒窗苦读的学院派共勉

演义提纲
第一章老总讲义
第二章手册修订
第三章亮相
第四章分析框架
第五章子公司考核
第六章电子化
第七章动态检查
第八章考核报告
第九章专题会议
第十章 Hewitt

作者: 德隆 时间: 2003-5-12 13:26
简介

一、绩效管理三个阶段

1、以“OEC”考核为代表的自主建设阶段（1996—2001）
关键事件：1996年公司总裁赴海尔取经，学以致用，实施著名的“OEC”考核。

2、以“3P”项目为代表的外部资源利用阶段（2001.9—2001.11）
关键事件：公司与浙江大学管理学院合作，历时三个月，进行了3P咨询项目，包括职务分析、绩效考核、薪酬设计，形成岗位说明书、薪酬制度和考核手册，人力资源管理体系初步建立。

3、内外结合阶段（2002.1—2002.11）
3P项目结束以后，公司采取了以自主开发为主与咨询公司帮助相结合的模式。关键事件：
1月：利用公司管理信息系统平台开始实施电子化考核；
2月：在以往资料和记录的基础上编制考核手册。
3月：利用总经理办公会议或绩效管理会议，对中高层管理人员进行了培训，达成了新的共识。
4月：补充了和君创业为营销总部咨询的成果，形成了营销考核体系。
5月：补充了浙大管理学院为研发中心咨询的成果，形成了项目考核体系。
6月：委托杭州分公司形成工人系列考核体系。
7月：2002年3月份开始根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI（关键绩效指标）设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。
8月：上海子公司新3P咨询项目。
9月：转向业务流程的研究，认为40%的绩效实际上来自流程。认识到这是电源公司未来绩效提升的方向。
10月：顾问式服务：在二次创业的背景下，公司在提出如何为客户实现价值的企业战略。人力资源部及时提出了基于客户实现价值，构建以绩效管理为核心的人力资源管理体系，采取了顾问式服务，与咨询公司合作的新模式。在职位分析、绩效考核、人力资源规划三个领域，通过利用咨询公司的工具与方法，使绩效管理在人力资源整体系统背景下得到提升和改进，同时锻炼一批学习性的团队。

作者: 德隆 时间: 2003-5-12 13:26
二、考核体系七个特点

1、系列化：以管理人员为对象的职能考核体系；以研发人员为对象的项目考核体系；以一线销售人员为对象的销售考核体系；以一线工人为对象的工人考核体系。
2、电子化：利用公司管理信息系统实现绩效考核自动化和员工参与，实现“e-HR” 的局部应用。
3、内部客户评价：在业务流程分析的基础上，为了解决部门扯皮的传统难题，在考核中引进了内部客户评价的概念。其特点是职能部门为客户部门服务，并且坚持3个主要客户的原则。
4、两条主线：一方面应用经营目标分解的思路，适用公司领导和系统主管层，年度考核，自上而下；另一方面应用组织结构支持的思路，适用部门经理和岗位员工，季度考核，自下而上。
5、四个互动：员工与部门经理的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）；部门经理和分管领导的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）。
6、责任分解：认为绩效考核的责任就是承担业绩的责任。总体方向是要把组织目标的层层分解转化为员工承诺的意愿。
7、两级模式：股份公司人力资源部的政策支持和各系统行政人事部的执行层面。

三、小结

在我离职的时候，我在辞职报告中说：象电源公司这样的中小企业，在短短两年时间内，通过引进多家咨询公司，提升公司的人力资源管理能力，的确是非常少见的。我在电源公司听过人大某教授亲自讲《华为基本法》的来龙去脉，目睹了营销咨询项目成果汇报时咨询师与营销人员的激烈辩论。对我个人来说，通过借助管理咨询的成果和技术来获得实际操作经验，比较迅速地实现了从管理理论向管理实践的转化，其中Hewitt的培训是我在电源公司最难忘的一段工作经历。

作者: 德隆 时间: 2003-5-12 13:27
第一章老总讲义

一、背景

1月份我进入电源公司的时候，还是一个做事毛手毛脚、书生气十足的学生。当时3P咨询项目接近尾声，处于方案实施的试点总结。由老总亲自做了一份报告，叫做“3+7”考核体系讲义。前面我已经说过，我的硕士论文是一篇人力资源外包的东东，对绩效管理的认识也仅仅局限于英文版的课本和“老板”讲课的简单笔记。可以说是从头学起。我内心倍感心虚，并深切地感受到“书到用时方恨少”的切肤之痛。

二、工具

这份讲义不是我的原创，只是我第一次接触的有关绩效管理的企业资料。我将在考核报告一章描述。我只拎出这份报告的核心，叫做绩效管理的“五有”原则：有职责、有计划、有标准、有考核、有提高。
见图1。略。

图1：“五有”原则

三、体会

我认为“五有”原则是一种比较有概括力的说法。它使我第一次体会到用诸如“五有”、“3P”这样的简单字眼来概括的重要性。因为绩效管理首先要得到高管层的重视和支持，巧妙地使用一种共同语言和其偏爱的文字风格来进行书面沟通（报告）是比较关键的。所以我在后来频频使用“四个互动”、“两条主线”、“4+8考核体系”等，实际上锻炼了我的文字功底。

作者: 德隆 时间: 2003-5-12 13:27
第二章手册修订

一、背景

咨询项目当时只提供了考核表格和考核指标，没有形成书面的考核使用手册（很奇怪）。所以我接到的第一个实际任务就是编制、修订完整的考核手册。第一稿的手册只包括管理人员的职能考核体系，并且是咨询公司提交的。我的任务是吃透它，其次才是考虑提出修订意见。

二、工具

在开了几个晚上的通宵后，我也费了一番心思来整理修订的总体思路。我选取了其中一张PPT来说明。按照手册文本结构，从文件、流程图、表格三个部分入手。一个指导思想是从3+7变为4+8，因为要增加一个系统层面。列举了要增加、删除、修改的表格类别，叫“增、改、删”。见图2。

图2：考核手册修改程序

第二点是列举了收集到的逐条修订意见。并根据实际进程，根据是否已修改、是否已实施分四个象限来判断修订意见所处状态和对策。见图3。

状态修改
未修改已修改

实施未
实施
1（未修改，未实施）：
继续发现
2（已修改，未实施）：
电子化
已
实施
3（未修改，已实施）
错误
4（已修改，已实施）
完成
图3：意见状态

三、体会

其实人力资源部每年都会面临绩效考核制度的修订工作。从哪些方面考虑修订计划防止遗漏，如何判断动态的修订意见并给出相应的对策是两个关键问题。我感到我是一种摸石头过河的办法。当在修订过程中感到剪不断，理还乱的时候，只好尝试着用一些简单的工具。我在这种边干边学的培训方式中，在发现问题、分析问题、解决问题的过程中，逐步对电源公司的绩效管理有了基本的认识。

作者: 德隆 时间: 2003-5-12 13:27
第三章亮相

一、背景

这是进入公司后，是在给我一段时间熟悉公司、熟悉工作后，老总对我的第一次考验。因为在前一次的时候，老总约我和丁博士（女博士生）一起谈谈绩效考核的事情。我感到那时我充其量只是一名旁观者，插不上嘴，更亮不出观点。这实际上对我在公司的发展是致命的。幸好只是第一次，还有一些原谅的理由，比如熟悉时间较短。但是我已经感到隐隐的压力扑面而来。毕竟丁博士是外面的专家，没有压力，可以谈笑风生；而我已经进入了企业，无论如何要向坐在我面前的“老大”有所交代。
果不其然，不久的一天下午，我接到总经理秘书的电话，要我在周五的总经理办公会议上，代表人力资源部做一个简短的发言。我该怎么办？我必须向高管层介绍对新接收的咨询公司交付的绩效管理制度的见解，说服老总。

作者: 德隆 时间: 2003-5-12 13:28
第五章子公司考核
背景：
2002年3月份开始根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI（关键绩效指标）设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。

工具：
丁博士的回信：
灰灰，你好！
收到你的邮件，我想说一下自己的想法，仅供参考。
我想按照现在的战略思路和管理策略，考核体系里应该加上一层。根据黄总上次开会的意思，还是叫做系统绩效比较恰当（股份公司下面挂有四大系统）。
我认为平衡记分卡适合于任何有具体战略目标的业务单元或其他组织形式。当公司、系统、部门或团队有自己独立的经营目标，内部能够相对独立的运作，都能够应用平衡记分卡。
不过现在也有很多公司将平衡记分卡应用于个体绩效评价。但是平衡记分卡是一种理论性很强的方法。就像我们上次谈到的，其中存在着许多传统考核同样面临的问题。但是我们可以借鉴平衡记分卡开发指标的思路。和君上次说到将平衡记分卡与其他可以将指标量化的其他方法结合起了，也不失为一种好方法。平衡记分卡思路虽好，但指标开发非常困难，弄不好，会对整个企业造成非常大的影响，因为平衡记分卡涉及到的是战略的问题。
咨询公司不肯提供考核表和指标也是非常正常的，因为这需要花费很多心思去开发，并且承担了很多的风险。我觉得你最多只能设计出表格，指标的问题还是要和公司高层共同商议，人力资源部还承担不起这样的责任。
我觉得考核制度里面需要修改这么几个内容：重新界定考核权限和责任；加入系统层面的考核；再次梳理公司的业务流程，明确内部客户关系。另外，可能还要考虑客户评价是否可以采取更好的形式。虽然我在这里提到的内容不多，但是操作起来却是十分困难。
你刚毕业就能够承担这么多的工作的确非常不简单。我相信你一定能行的。
祝工作顺利！

小丁
2001年×月×日

作者: tom 时间: 2003-5-13 13:36
非常好的东东，对我启发很大，希望赶快连载完，如果有更加详细的资料就更好了

作者: 胖娃娃 时间: 2003-5-13 15:04
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 胖娃娃 时间: 2003-5-14 11:13
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: pushu 时间: 2003-5-14 16:17
3p呢？指什么？？

作者: 夜半悄悄雨 时间: 2003-5-14 16:20
德隆：
我的QQ是88667023，想和交流一下。

作者: 德隆 时间: 2003-5-15 12:39
我的QQ是185345234但是不常常开

作者: 胖娃娃 时间: 2003-5-15 14:06
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: qiqilin 时间: 2003-6-7 14:16
是一本书的梗概吗？什么时候出版，我可要买一本。

作者: possible 时间: 2003-6-7 16:26
期待中！

作者: h13333009 时间: 2003-6-13 13:47
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: kelong 时间: 2003-6-25 08:52
希望能连载完毕，有一个整体的印象；非常不错的工作体会，出一本书也会销售很抢手的。

作者: hx023 时间: 2003-6-25 10:38
这篇文章最早见于“中人网”HR沙龙，但好象该文作者比较忙，没有写完。大家既然关心这方面的问题，等我MBA课程考试考完后组织有实力的家人一起就考核方面发一个专题，与大家一起交流。不过大家要有耐心哦！！

[此贴子已经被作者于2003-6-25 18:41:11编辑过]

作者: kurtchen 时间: 2003-6-26 16:02
写得很实在，有闪光点

作者: catherine 时间: 2003-6-26 18:42
严重期待中！

作者: sarahlaike 时间: 2003-7-2 13:31
期待中,什么时候能有下一篇.

作者: dawn 时间: 2003-7-7 11:30
不错，很好的一篇文章，写的很有一种实在的感觉

作者: dr 时间: 2003-8-19 13:32
DR代表所有关心人力资源的家人对此文表示最严重的关注~~~

作者: luyuan 时间: 2003-8-26 11:32
你在nandu吧，
写得不错，继续。

作者: 思绪飘飞 时间: 2003-9-14 21:57
快点继续啊，另外，强烈建议把省略的图补充上

作者: 灰灰 时间: 2003-11-14 14:40
标题: 大家好：
今天在参加51JOB组织的一个培训，中午碰到我的一位博士师兄，他跟我说起在有个叫“栖息谷”有一篇绩效管理演义的东东。问是不是我写的？
所以我现在上来看一看。就向前面有一位先生说最先在中人网发布，是对的；还有一位先生更直接地问是不是ND的。
这篇东西一直没有写完。看到在这里大家的鼓励，我又觉得要把它写下去。
其实这段时间我还是做了一些工作的。最近，我想和一位同事合作，写一本《绩效管理推进》（暂名）的书，关注焦点在实施。《演义》将作为一个附录放在后面。目前正在写出版方案书和提纲（每章说明），大概10章左右。
《演义》我拟分上、中、下三篇分开来写，这样难度回小些。上篇已投稿，中篇完稿一半，下篇只有影子。
在中人网只是发了一个大概，想看看别人的反映，看看有没有价值。目前完成的动司，包括PPT，是比较完整的。
我会努力的。
第一次到这里，请多关照
灰灰

作者: shiff 时间: 2003-11-17 14:57
能否给一个完整版的？

作者: 鲁能人才网 时间: 2003-11-18 09:24
有意思。

作者: 灰灰 时间: 2003-11-18 10:32
标题: 绩效演义新版（东吴电源自传）
主题：第一章虚拟公司描述

第一章虚拟公司描述

这是一个虚拟的公司。
自从《华为的冬天》面世以来，电信设备制造商的日子就开始艰难起来。日子难过的时候，大家才真切地感受到什么叫拴在一条腿上的蚂蚱。电信行业供应链的上下游企业随着电信运营商的兴衰，一损俱损，一荣俱荣。一线的消息不断地传来说，中国电信开始“五项集中”，选型的形势变得严峻起来，因为开始要“统谈统签”了。
正所谓“成也萧何，败也萧何”。时势造英雄。（企业家）
这样的形势也波及我们这样的一家电源公司。
说我们也许有点早。因为我也是刚刚才进入这家公司。
那时候，我正从广东电信和山东移动面试回来。由于各种原因，部分是因为留恋浙江这一方水土，使得我在薪酬和职位的双重吸引下，最终选择了电源公司。一出校门，就能拿到6万年薪和人力资源部经理助理的头衔，对我来说还是很有吸引力的。对于刚刚从高校研究生毕业的我来说，对后来2002年5月发生的中国电信南北拆分还没有任何敏感性。
我是在1月份提前预就业，进入电源公司的。正是在第一次列席参加的总经理办公会议上，我第一次听到了诸如“统谈统签”这样形容电源市场形势变化的字眼，也接触了“OEM”和“OEC”等在电源公司流行的陌生行话。
真地，一切都是一个新的开始。
Yesterday once more。一年前的情景，如昨日重现，仍历历在目。假如让我再来一次，又会怎样呢？
那就让我从头说起，来介绍一下电源公司的情况吧。
这是一个虚拟的公司，叫东吴电源。

留言人：张明辉 (2003/11/18 10:12) 我要订阅回复回贴数 0 条　

作者: 灰灰 时间: 2003-11-18 10:34
标题: 第一节东吴电源公司简介
主题：第一节东吴电源公司简介

第一节东吴电源公司简介

我刚刚到公司上班的时候，我的同学吴三桂就问我，你们是不是做南孚电池的公司啊？
其实大家真的不太了解我们。我们不是做干电池的，是做铅酸蓄电池的。通俗的说，电池是小的，电源是大的。
那电源有什么用啊？吴三桂又问我。
大道理是这样讲的：从战略上来说，通讯是决定未来战争的关键因素。决定空中各种无形的信息传递的条件之一是，不能停电。所以，通讯必须要有后备电源。因此，后备电源发价值有时候是无穷大的，就象防空洞。可是大家太平的时候都不重视。就象我们自己都没有后备电源，停电的时候和大家一样打烊回家（这跟卖冰棍的只喝开水，卖家具的家徒四壁插不多。总是要勤俭持家的嘛）。
小道理是这样讲的：你听说过华为吧？你知道华为起家是靠程控交换机吧？你知道程控交换机是放在电信公司的机房里吧？对了，就是在那个机房里，一个不起眼的角落，就放着我们的铅酸蓄电池——在电力公司断电的时候我们开始放电。
要了解电源公司，你不能不知道一些行话。
第一个是“小蜜”。我们的产品有大的、中的、小的。根据密封程度的大小，分别习惯称“大密”、“中密”、“小密”。
第二个是“OEM”。OEM是委托加工的意思。我们的管理真的很先进，当我还在研究outsourcing的时候，人家东吴电源已经早就实行外包，并且是在供应链竞争了。
第三个是“OEC”。这是海尔的东西。
国内电源市场被三分天下。北方电源（简称北电）、西蜀电源（简称西电）和东吴电源。我们就是这样逐鹿中原，为中国电信、移动、联通、铁通、网通等运营商提供电源，渴望在电信行业这块肥肉上分一小杯羹。
可是大家都陌生的这么一个小小的行业，居然也被我们做大了。当然主要靠我们的老大。
我们现在是一个集团公司。在外面我们都叫东吴电源集团。
我可以拿张图给你们看。我们的组织架构：

　

作者: 灰灰 时间: 2003-11-18 10:36
标题: 主题：第二节东吴电源存在问题
主题：第二节东吴电源存在问题

第二节东吴电源存在问题
一个企业的问题有时候是一个性格的问题。一个企业的命运就象是人命运。我是个悲观的人，我老早就跟一个同事说过：成也萧何，败也萧何。只是没料到有些事情会变得那么快。
我们和华为一同成长的。中国电信是一条大河，华为是一条小船，东吴电源是一片树叶。我们就这样随波逐流，可是也过得很滋润。现在大河的水位下去了，船也有搁浅的危险，树叶又能漂向何方呢？
有时候我觉得自己就象一只蚂蚁。我们的老大站在这片树叶上领导我们向前进。从某种意义上来说，我们就是在拓展训练。
老大是一只做过拓展训练的大蚂蚁。带领一群蚂蚁乘着树叶闯荡江湖，真的很不容易。可是，英雄总是比一般人容易骄傲一点。我有时后觉得老大简直是一只全能的蚂蚁，什么都会做，害得那些管营销、生产、研发的副总们个个都不好意思，很自卑。
还有，我们很早就集结了一拨下游企业和我们结成供应链，和北电和西电竞争，可是不知道咋搞的，那些下游企业简直不知道什么叫甲方乙方，供应链的响应速度简直比蜗牛还慢。为什么？新来的人都会这么问，老人都笑而不答。不该问。
就算是树叶一般的企业，就算是蚂蚁一般的员工，都会存在各种问题。
我们的问题是：

　

作者: 灰灰 时间: 2003-11-18 10:36
标题: 主题：第三节东吴电源绩效咨询项目的背景
主题：第三节东吴电源绩效咨询项目的背景

第三节东吴电源绩效咨询项目的背景
我们是一个学习型组织。
我们特别重视产、学、研的结合。我们在东吴大学设立了“东吴奖学金”。并且常常参加东吴大学商学院的学术会议。这是在这种背景下，我们逐步树立了以人为本、管理先进的高科技企业的名声。有时候，声誉就是这样累计的。谁不渴望投奔一个名声在外的老总呢？我就是在这样的场合接触了赵总。
高手过招，总有其高明之处。高手之间的交往，也总是特别默契。层次高的人总是惺惺相息。
我们一直在做一个学习型组织。赵总是在听了东大商学院的钱教授决定与时俱进的。钱教授一个博学的人，在东吴大学2000年国际人力资源管理研讨会上，应用学习型组织理论得到了一个新的结论，“中国共产党是学习型组织”的观点，一下子引起了理论界的轰动。根据我当时的回忆，钱教授的意思大致是这样的：
我对“与时俱进”的理解。中国共产党修改新党章是一个与时俱进的组织行为，符合学习型组织的本质。为什么这么说呢？按照阿吉里斯的观点，“组织学习就是一个发现错误并修正错误的过程”。从心理学角度来看，组织是一个拟人化的个体，组织学习就是组织行为发生变化的过程，包括学习新行为和修正错误行为的过程。同时组织学习是一个双环学习，即当组织内的个体犯错误时，不是简单地按照制度进行惩罚，而是首先反思制度本身是否存在问题，并能够改正。在这种意义上，企业才是学习型组织。给我们的一个重要启示是：打造学习型组织绝对不是“全员学习”这么简单，关键要反思企业的组织行为，即政策。
有了这样的水平，赵总很容易就接受了钱教授对3P的理解。于是以职位分析、绩效考核、薪酬设计为主要内容的3P咨询项目就开始了。

作者: magpiess 时间: 2003-11-18 16:41
后面呢？书什么时候能出来？

作者: wjhbing 时间: 2003-11-19 11:00
看了以后真的是不错，不过最好是打包上传。

作者: hx023 时间: 2003-11-19 13:44
感觉从中人网转过来的写得更好一点。

作者: HerrRubin 时间: 2003-11-19 15:03
不错！

作者: 灰灰 时间: 2003-11-19 18:28
谢谢这位老哥的感觉。
我自己觉得中人网的那篇风格比较平实：篇幅也较短，结合了背景、工具和体会；
这一篇呢，我自己觉得风格比较虚拟一点，叙事有点飘渺；但是我想开篇尽量散一点，从第二章开始展开，因为要设计推进过程的问题和技术，想必要扎实一点。

作者: 灰灰 时间: 2003-11-19 18:42
[em10]

作者: lysxj 时间: 2004-11-26 14:18
赞！就一个字，势必跟踪追击！收收之前的内容很有效果啊！

作者: dalaowan 时间: 2007-11-22 22:08
不错，学习

作者: radin.yu 时间: 2007-11-26 21:18
感觉作者的道行已经被修炼出来了，是挑战更是机会这句话真对！

作者: 灰灰 时间: 2012-10-12 23:41
本帖内容终于成书了。

新书预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》出版
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去岁秋，吾曾告数友：吾书将出矣！然秋去冬至，复春去秋来，斗然已逾一年矣，可谓望穿秋水。正所谓：好事多磨。出书，亦如妇人产子，须怀胎十月，足月方生。此书，亦出版社打磨而成也。
此书厚300页，橙红色封面，字大，表多，有图，兼心得,专讲各类企业绩效管理实施与推进的方法论（亦称分类考核），内部咨询项目案例10余个，皆作者亲身经历裁剪而成。
附植入广告一枚：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-7-122-15189-6，即将上架。新华书店、当当、京东、卓越有售。特告。
作者 2012年10月
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