[讨论]开个案例集，大家来讨论讨论，一天一个 - 栖息谷-管理人的网上家园

超群饲料公司在十年前本为一家大型农业用品公司旗下的子公司之一，目前它的销售范围涵盖了美国中西部与南部地区，经由这两个地区的数百家独立经销商来销售其产品。这些经销商趸售各式各样的农业产品，它们也同时销售超群公司竞争者的产品。超群饲料公司所提供的特殊饲料配方在一般农民与畜牧业者的心目中，评价一直很高，这点构成了该公司的一项竞争优势。直到两年前为止，饲料的销路一直是非常畅旺且销售利润也极高。但自从两年前，外国货以其高品质、低成本的饲料打入国内市场后，超群饲料公司的竞争优势遂告消失。

公司的行销组织是：行销副总裁下辖一位负责现场销售工作的经理，该销售经理下辖四位区域经理，每位区域经理下辖九至十位地区经理，而每位地区经理又下辖十到十二位业务代表，每位业务代表所涵盖的销售范围约为五个乡镇。另外行销副总裁属下还包括一位市场调查经理、三位产品经理。每位产品经理要负责一条主要的饲料产品线。

产品经理的主要职责是针对现有与潜在行销区域的开发事宜进行规划工作。他们主要是借着与各区域与地区经理在电话中交谈的方式，来搜集市场情报。他们将地区性以及全国性广告，还有区域与地区经理企所推行的各种销售活动等结合在一起，冀图使其能产生最大的影响效果。除了少数特殊的情况外，产品经理也有权订定产品的价格。

在所有的业务代表中，约有半数具有四年或四年以上的工作经验。其余半数则年资尚浅，工作经验少于两年，且有很多人都是最近刚从大学毕业。

每位新进业务代表都要接受为期一周的职前训练，训练地点在总公司，采集体讨论的方式。训练结束后，每个人须与一位资深的业务代表见习三个月。见习期满，公司就赋予他们每个人一个属于自已的销售地区(但这个地区通常不是每个人原来的见习地区)。从此时起新进业务代表就要自行独立作业，但每个月中，各地区经理会选择一天，召集辖下的业务代表至地区营业所，以集体讨论的方式开会一次。

除此之外，地区经理腾不出多余的时间来与业务代表在一起。因为除了要负责行政工作外，他还要负责掌握住辖区内的最大批发商。

公司认为，销售饲料产品的最有效方式是：由公司出钱，鼓劢各批发商邀请畜牧业者参加餐会。在会中，业务代表可向他企说明公司拟推行的各种卓越的家畜饲料计画及其优点。

这些年来，由经销商所举办餐会数目每况愈下，因为他们似乎很不愿举办餐会，尤其是很不愿意应那些年资尚浅的业务代表的要求而举办餐会。但公司的政策仍然是完全依赖业务代表来与批发商打交道，或是找出一些方法以使畜牧业者能参加餐会。这个政策也同样适用于大型经销商，但如前所述，地区经理直接将公司的产品售给这些经销商。

最重要的潜在客户来源可能是那些大型畜牧业者。他们在大规模畜牧作业的管理方面具有高度的技巧，且在选择饲料与饲养计画方面倾向于自已作独立的决策，不喜欢被他人左右。

在这些大型畜牧业者中，只有20%的业者采用超群饲料公司的产品。公司以往的经验已证明，想打入这类型客户的市场相当果难。甚至在与那些小型畜牧业者打交道时，业务代表也需要拥有相当的专业知识，故业务代表自然地就有避免去拜访些大型畜牧业者的现象发生。如同某位业务代表所说：「我自已尚无法确定，我的专业知识是否足以应付大型畜牧业者所提出的问题。在这种情况下，我若贸然去拜访他们，可能成效不彰，甚至自寻难堪。」

大忠公司创立于1966年，董事长陈大伟先生是由中本纺织公司提前退休后自行创业，经营纺织及针织业务。当时营业额约为50万元，经过20余年之惨淡经营及全体员工之努力，该公司目前已成为全国排名100名以内之企业集团，年营业额达180亿元。其产品主要区分为消费品与工业品两种，详细如下：

陈董事长很早就为公司之接班问题预做准备，公司总经理系由其弟陈大刚先生担任。其公子陈小龙在日本神户大学获得经营学博士学位，即回国担任生产副总之职务。次子陈小虎在美国南加州大学获得博士学位，亦立即回国担任行销副总之职务。目前公司之运作表面上看起来似乎十分稳定，但公司内部却暗潮汹涌，主要之问题如下：

n 年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟，许多问题无法开诚布公来讲，造成冰山一角。

n 由于受教育背景不同，使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营管理之理念及制度方面之看法南辕北辙，且在许多正式开会场合常争执不下，其它主管看在眼里，不知如何化解两人之争端，更不知听谁的才好。

n 大忠公司有相当不错的经营团队，却缺乏完整之中长程策略规划目标，因而造成管理能力及执行能力不足，使这几年之获利能力每况愈下。

陈董事长对于公司目前及未来发展之情况颇为忧心，正在思考如何进行组织改造，使公司能步上正轨。

（一）试就您所知，由决策模式、组织设计与运作、目标管理、激励制度及工作价值观等角度，说明一般所谓日本式管理模式与美国式管理模式之异同点。

（二）我们常说一个组织是否能运作成功，要看高阶之企划能力、中阶之管理能力及低阶之执行能力。试说明在进行每一阶层之目标设定与控制时，应注意那些因素。而这三个阶层又应该如何互动才能使组织之运作更为顺畅？

（三）假设您是个案公司之总经理，请问您认为公司应如何在组织设计、权力运作及管理模式等方面进行改变才能使公司之冲突减小，绩效增加。

产销消费品的赫斯公司总裁约翰接任五年之后，向前任总裁彼得发函请教，信函如下：

很抱歉在您远居洛城安享退休生活时，还写信烦扰你。可是，我又有多少良师益友可以请教？至今我仍记得在您手下担任执行长(chief operating officer)第一周时，您确切地掌握到赫斯公司的核心，而对董事会报告说：「诸位女士先生，公司销售的是空调，而不是冷气机。」此事令我象深刻，现在我正需要这种真知卓见。

不家都知道你把这家公司交到我手里后，营运状况相当好。利润成长的速度令人满意，毛利率也确实不错。我们的营业收入比去年又创新记录，我们在同行中排名第一。华尔街喜欢我们，股票分析对我们青睐有加，董事会赏识我，纽约时报夸称我们是：「少数长存的美国机构之一」，可是我却忧心忡忡。

不错的业绩，实际上得自售价提升与人口的成长。三种核心产品的市场占有率尚能维持，但这些产品的诉求对象主要是老年人口。老年人口在二十年之后将会迅速下降。我们以年轻人口为诉求对象的新产品线，其市场占有率则难以令人满意。我对顾客基础的转变深感不安。人口结构变化的趋势对我们越来越不利。二十年之后，我们的顾客结构不知将做何变动？

显然地，本公司有拟订新策略之必要。我的幕僚已经着手利用既有的产品或服务，以目前的品牌和加盟店为基础推出一套计划。我们也可以利用既有的品牌推出较有可能打动年轻人的新产品。我们的销售是建立在公司的形象、信用及声誉上。如果我们开始扩充产品线并延用公司的品牌，尤其是以年轻人为诉求对象，是否会危害到形象和顾客的忠诚度？对于老年核心顾客的成功，是否反而变成我们的绊脚石？

我希望以当初您对待我的方式，对待新进员工，我希望公司能够永续生存。然而，竞争者来自各种截然不同的行业，所挟持的不但是跟我们类似的产品，而且有全新的做法，致使我们的市场大受威胁。我经常觉得自已像是一个面对大型仓储批发的最高主管，或是一位跟传真机对抗的快递公司的总裁。即使我们采取渐进式的着手进行各种作为，也几乎必然会搅乱金融界、新闻界，以及我们的员工。为什么要以各种变革惊扰大家，而不照以往的方式做下去？

我已要求某些幕僚思考这个问题而毋需任何顾忌。我甚至要他们想想是否可以出售公司，重新创业。我们这块招牌「少数长存的美国机构之一」迄今仍相当值钱。我告诉他们当时可口可乐公司曾经大胆宣布取消老配方，像似疯狂的想法。可是，可口可乐最后的成果却是更上层楼。我请员工们思考可行方案，譬如：

(1) 把公司和品牌卖掉，然后靠一大堆钞票和一些能干的人才，另起炉灶。

(2) 以低价购买在美国本土和远东地区的企业，降低未来人口结构的变化对我们的压力。

这个问题看起来或许很小，但是我担心当它开始恶化时，将很快变成危机。我拟即速采取未雨绸缪之计。我相信董事会将同意我的意见，您是否能拨冗想想赫斯公司的问题，并给我指教，我会当面听取您的高见。谢谢。

(一) 约翰向彼得发函请教，是否妥当？为什么？公司当前到底发生了什么问题？

(二) 利用现有品牌推出年轻人的新产品，此项策略有何利弊？对品牌、通路及广告策略应特别注意什么？

(三) 赫斯公司目前所行销的产品与市场，在美国国内未来市场结构的变化(老人20年后将迅速减少)，有何行销策略可行？

(四) 出售现有公司与品牌，并购买低价之相关企业，你对这种构想觉得妥或不妥？若维持现有公司改善经营，是否较有利，为什么？

在今年元月份的一次高阶经营会计中，八十几岁的老董事长很不高兴的指出：「经营这家彩色印刷公司投下三亿元的资本，还不如将之存于银行生息。如果不是看到二十五年前开办不久时以三千万元所购买的厂地，将有为数可观的增值利得，早就关门不干部了。你们这几位经验丰富的六、七十岁高级主管，大多数都在其它公司干过总经理、副总经理、厂长等高级职位，都已领过退休金，我还给你们优厚的薪水，为什么做出这种成绩来？」大家听了训示，面面相觑，忍气吞声，头都不敢抬起来。

于是老董事长首先要求业务部张经理发言，张经理根据财务报表的资料提出他的意见。他说：「去年的制造费用二亿元，销管费用0.七五亿元，都是固定成本的，其它的成本费用均属于变动成本。印刷制作之边际贡献率52%，印刷用纸张之边际贡献率8%。一般而言，印刷业者之产品，包括印刷用纸与印刷制作成品，其中印刷制作成品占50%的销货收入，另一半为纸张销货收入。该两种产品之固定成本，在会计处理上全多属于印刷制作。本公司业务员由于深怕倒帐又想提高销货边际贡献率，以遵守老董事长的要求。所以，往往要求客户自备纸张，致去年总营业额之中纸张营收只占25%，难怪去年税前只有0.53亿元的盈余，不过，这样的绩效已经是历年来所未曾出现的了。可是，现在市场竞争剧烈，单价无法提高，要争取更多业务实在很困难。何况工厂制作品质虽好，交货却老是拖延，而引起顾客抱怨。」

厂长对于交货时有延误之事则认为，这两三年来工资不断上扬，公司获利情形不佳，致调薪跟不上市场行情，资历在三年以下之技术工人流失甚多，为增补新人而提高招募员工之薪资水准，如此却更造成资深反而低薪之怪现象。在这种情况之下，能消化目前的业务量就已经很尽力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪资，否则不但新人留不住，仅有的少数资深技工更将再离去。

老董事长听了他们的对话之后，更加不悦，训斥总经理提出对策，如果今年不能确保24%的税前投资报酬率，则应提出解散公司的方案。公司里的资深员工听到欲结束营业的消息，心想快要到手的退休金将成为泡影，顿感坐力不安，不知如何是好。

(一) 如果真如业务经理与厂长所言，产能无法提高，售价亦无法提升，今年欲有24%之税前投资报酬率，则有何途径可行？能否以个案资料提出具体作法及达成时之总营业额。

(二) 公司获利不佳，无力大幅调升全体员工薪资，致年资三年以下之技工无法留住，如何是好？

老董事长目前遭遇到什么问题，应如何解决？如果你有幸取代其职位，则目前及未来将采取什么策略？

案例1，销售体制有问题，照例子来看，这家企业是不注重变革的，用了几年的方法，已经不能适宜新的市场了，但仍没有变革的意思

在扬大饭店是新港著名的三星级饭店，在软件设施与硬设备上均在同业水准之上。但长期以来，在经营上一直有个问题困扰着管理阶层：像卫生纸、香皂、茶包等低价的消耗品的费用高居不下。按照正常估计，像在扬饭店规模的旅馆每月消耗品约在五万左右；但在扬饭店的消耗品却高达十万元，这意味着饭店必须颜外支付六十万的成本。

总经理洪一权认为是该大刀阔斧、正视问题的时候。于是他责成人力资源经理高淑芬，要求她到各部门去调查，并在两个月后提出一份详实的调查报告与解决方案。

经过高经理明察暗访之后，问题发生在客房部。原来这些消耗品一到客房部，就被某些服务生零星或成箱的偷回家去了，而服务生却说是客人浪费所致。客房部经理蔡博文并不是不知道这种情形，以往也试图以检查制度来杜绝偷窃，但员工认为这种制度有不被尊重的感觉、工作士气低落而成本也未有显著下降。蔡经理向高经理诉苦，希望高经理设计出有效的方法来解决这个难题。

此外，在资材的管理上也有问题。资料部经理许育诚宣称：为配合会计制度结转上的方便，易耗品物料是以一次摊销法。这给所有经手消耗品的人迼成可乘之机。

(一) 请从学理的观点分析在扬大饭店目前所遭遇的问题有那些？并尝试分析这些问题的根本些问题的根本原因。

请为高经理提出一套人事与组织的解决方案，并简单说明这套解决方案的理论依据。

某一行动电话公司为因应市场遽然激烈之竞争，考量大市场因削价竞争及投资建设金额远比预期高，董事会决定经理部门原提下年度计划中之员工增加员额，必须修正裁减一半，以提升公司竞争体质，并交由总经理一个月内提报执行计画。该公司总经理立即将董事会决定，请各部门主管先研提裁减计画后，发现各部门所提裁减计画，与董事长会订定目标相差甚多。

总经理召集各主管先行研商结果，其它部门问题都可依公司决策配合解决，惟行销部门及工程部门主管，却认为该部门确实无法达成裁减原计画之目标，希望总经理考量增加其它部门裁减人数或建议董事会修正原决定目标，致总经理面临决策犹疑。二部门提出无法配合理由大略如下：

行销部门主管认为：市场越是竞争，行销导向之要求越迫切。又客户数剧成长，业务行销、客户服务等人力必须相对增加投入因应，年度成长计划中之员工增加员额，已相当精简，实在无法减少。

工程部门主管认为：公司以增建基地台及增加网络功能，提高网络服务品质，以因应竞争需要，目前公司技术人员与业务人员比例为三比七，与中华电信公司之六比四相较，相差比例悬殊，人力明显不足，工作压力大，亟需以年度计划中之员工增加员额补充，不应减少。

我也向大家请教一个问题,一位离职不多久的员工(员工甲)打电话回来跟他的主管说,怎么上个月的薪金没有佣金,你不是说某某项目完成之后给我百分之三十的佣金吗?

员工甲说的事情是这样的,员工甲走之前负责公司一个小项目,这个项目的高管是主管的朋友啦,当这公司有需要的时候,主管的公司也顺理成章接下这个单子,但在这个单子实施的时候这有点波折的(软件行业内的通性),后来还是达成协议,员工甲在过程当中是起到重要的作用,对方公司也跟员工甲接触的多,很多东西都直接跟员工甲沟通,后来对方追加服务又增加了一个小项目,在报价以及方案拍定的过程员工甲在主管给的价格底线里出面签单的(由于项目小,主管也就交给员工甲负责了)

公司的制度在这种案例里边是没有提成规定的,但不知道怎么的沟通过程,员工甲就说主管有对他说过这个项目他做了业务这一块,会有百分之三十的提成.

最后这为主管想他的上级经理报告这件事就是,这位主管对说过这样的话没有印象,但以对员工甲的了解员工甲是不会说慌的,这点主管和经理都认可.

请问这时候这位经理应该怎么处理这件事情.不把钱给员工甲,让主管出这笔钱(钱不多),公司出这笔钱,或怎么办呢?

A公司一生产主机板的公司，成立历史有10年，资本额约为12亿，员工人数约有200人，与其同业相较之下，此公司规模较小，历史较短、成长快而且获利能力较高。此公司乃是由7个原先同在一家大计算机公司工作的工程师脱离原公司所创办的。A司刚开始的资本额只有3千万，在十年内的资本额扩展十分快速。由于其产品市场的高度成长、经营者的卓越管理及工程师团队的先进技术能力，近几年来，公司的经营绩效十分卓越，每股税后盈余由刚成立的前五年(1988-1992年)的平均4元，提高到1993年到1994年的平均12元，近两年(1995-1996年)的平均更高达33元。A司的股票于1996上市以来，股价涨幅达300%，每股的交易市价已达700元，A公司的总市值于短时间内上涨数倍。

(一) A公司因1996年经营绩效卓著，董事会于该年度终了时，决定提拨盈余给200名员工作为年终奖金，但尚未决定以何种方式来发放盈余。若全部以现金发放工，则每名员工平均约可得三十万元，若全部折算为股票来发放，则每名员工约可得市值近千万元的股票。请评估以上两种不同盈余分配方式对公司可能造成的利弊得失。

(二) 由于A公司的成功多半凭借的是工程师团队的技术及合作能力，因此如何继续维持工程师团队的合作与稳定性为公司持续成长的关键。如果你是A公司的高阶主管，针对工程师团队，拟定你的领导方式，并说明理由。

由于工程师的研发需透过团队合作，冲量个人绩效有其困难，然而就实际考量，A公司的高阶主管认为仍有必要针对个别工程师的绩效予以评估，作为升迁与加薪的依据，如果你是人力资源主管，拟定一套适用于工程师的绩效考核方法。

小李原为该公司企划部门的科长，是一位积极进取、认真负责的年轻人，且为留美硕士，颇得老板的赏识，在业务部门主管出缺之后，在众多竞争者中，老板决定升他为业务部主任，可是小李还没有享受到升迁的喜悦，却已感受到业务部门所传出不友善的讯息。

原来业务部门的科长老张，在公司服务已久，是目前公司少数几位资深干部之一，由业务员一直做到科长，目前负责的是公司最主要产品行销，由于年资己久，与客户间建立了良好的关系，其属下的业务员对其亦甚为倚赖。可是公司近几年业务虽尚维持平稳，却总无法突破。

在此波人事异动中，大家原本均看好老张会接掌业务部门，老张自已亦甚笃定，谁知老板为求业务部门能有新的气象，注入新的管理方式，以期公司业务能更上层楼，乃对小李委以重任，老张心里真是满肚子的不服气，对小李所提新的理念与驳斥，且常暗示小李他有能力带着客户一起跳槽，另立门户，面对老张的掣肘，小李该如何来推动业绩？

某一集团企业拥有十八个事业部门，海内外转投资企业五十余家，经营内容横跨食粮、食品、仓储配送、游乐事业、贸易、租赁、营建、电子及金融等项目：在『追求高成长』及『国际化』两大策略下，与国际知名企业共同投资合作，以吸取国际化经营的观念与技术。更进而跨出本土迈向国际，除了购并美国知名饼干厂，并于加拿大、中国大陆及东南亚等地投资经营。

该公司于1967年7月以资本额$32,000,000创立以来，经多次增资后，截至1986年12月31日止，额定及实收资本总额均为$18,461,040,000

股，每股面额＄10。本业主要的经营项目为各种食品、乳品、食品、饲料、面粉等之制造、加工及销售。目前在国内有五十余家协力企业。

该公司投入大陆资金已逾美金一亿元，已开工生产的据点包括近十一个食品制造厂，兴建中的厂商有张家港油脂厂，此外尚有多家大宗食品厂正在积极筹划当中。除了在中国大陆广设生产据点以外，为了配合政府的「南向政策」，公司亦将经营的触角伸向东南亚等地，目前已设立且生产的有印尼方便面厂、泰国综合食品厂及透过关系企业于越南设立的制罐厂及食品厂。筹划中的尚有菲律宾的方便面厂、越南的饲料厂等。

此外，为了拓展企业经营多角化，该公司于1990年8月成功购并美国某大饼干公司，1998年9月再并购另一国际知名品牌公司，而其归并至其旗下后，无论在销售网络或是产品线方面，均有极明显的扩张。并致力于改善公司财务结构，以提升产品竞争力，如今已成为美国五大饼干公司之一，年营业额约四亿美元。在加拿大方面，则与某集团合作成立投资移民公司，办理投资移民业务，并于温哥华地区投资兴建饭店、办公大楼、购物中心及生鲜超市等。未来亦将持续进行策略性之投资和外销市场之推广。

该公司秉持人才自已培育的原则，建立一套完善的员工教育训练及人才培育计划，教育训练及人才培育计划，孕育不少杰出的专业人才。为兼顾公司业务拓展和员工个人的成长，更规划一套相当完整的教育训练计划。从琳琅满目的内部训练过程至海外研习计划，目标是尽量作到全员训练，配合「选才一用人唯德、用才一适才适所、育才一全人教育及留才一生涯发展」的人才资源理念，达成其经营的二个目标，第一是获取利润，以维系企业永续经营，并与员工、社会共享成果；第二是透过企业在职训练而造就人才，以提升企业的竞争力。

然而，由于该公司各部门主管的本位主义，对于公司所提供的教育训练计划并未积极推荐员工参与训练。公司人事经理虽然经常提醒各部门主管重视人才培训的工作，可是依效仍然有限。尤其该公司一向较重视生产与行销功能，使得人事功能未能获得各阶层管理者的普遍支持。为了使得公司有更多人才因应国际化与多角化的扩展，人事经理正苦思有效的人才培育策略。

另外，为了配合大陆设厂的需要，截至目前为止在大陆长期派驻的干部约有100名，其来源皆由内部所培训派驻，其作法是公司透过内部的征才，由各机能部门所遴选，使有意要外派的人可登记储备，其中主要考虑的准则为忠诚度、眷属对驻外意愿、专业能力及过去在公司的表现等为主要考量重点，因此，在人才任用方面，其高阶主管大多由台藉干部担任，除了解决初期营运的各种问题，还可和大陆事业群相互支持，以维持公司的文化与理风格；其中，大陆厂总经理相当于母公司的经理，经理则相当于课长，中、基层主管则几乎起用中方人员。由于文化差异，公司在管理风格虽仍承续母公司的管理，仍然会有业务员卷款或采购人员拿回扣的事件发生。此外，值得注意的是，台藉干部海外任期结束后，回到母公司时，通常无法立刻安插合适的职位，使得他们大多有未受重视的感觉。

该公司在印尼、泰国、美加等地，大多采取在当地找寻合伙的对象进行投资，除了借重合作者在当地的经验及销售通路及可能涉及一些法令障碍等因素外。另一个原因可能是语言不通的因素，例如在印尼与ABC公司合作。尽管东南亚的市场看好且菲律宾、越南等地在未来均会前往设厂，但当地的政治却有着令人忧心的高度不稳定之处。

东南亚或其它地区在台藉干部的选、用、育、留上，最大的不同是必须自行培训，并无大陆事业群的人力可为后盾外，其余在干部的遴选、任用、培育及留任等并无差异。因此，截至目前为止在该地区长期派驻的干部约有10名。印尼、泰国当地的基层或中阶主管多已本土化，台籍干部在人力资源方面并无特殊的作法，较不同处则是因宗教信仰上的不同(印尼为回教徒、泰国为佛教徒)，避免去碰触这方面的禁忌。

(一) 公司对于驻外干部的派任虽属意资深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存观望；新生代又经验不足，因此，应如何规划适当的驻外人选，并激励其意愿？实施有效的管理？对于大陆当地的人才应如何实施有效的任用、培育与考核？

(二) 面对海外事业的文化差异，该公司在人力资源管理方面应如何因应，才能成为一个具有竞争力的国际企业？

(三) 试从策略性人力资源管理的观点，分析该公司应如何有效的培育人才？人事部门应如何调整其功能？

1984年刘成在桃园成立了凯格电子股份有限公司，主要产品是以内销为主的低价位电子计算器与液晶显示手表等，1987年至八十年间经济十分景气，产品供不应求，因此刘董事长于八十年间在中坜地区又扩增一厂，是为中坜厂，刘董事长为借重桃园厂之经验而将厂长郭峰转调至中坜新厂，1992年左右起公司经营产生凭颈并遭受不景气冲击，公司面临经营危机，刘董事长意识到应开始调整其经营策略以挽救危机，因此最高阶管理阶层计画以提高产品和服务品质来维持企业竞争力，并计划拓展一部分亚洲外销市场，为实现此一策略，公司首先改变人力资源的用人政策，因此随即开始着手大量向竞争厂商挖角。

王刚二十九岁毕业于电子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究机构工作二年，二年前进入凯达公司，前后期进去的还有李东、陈发二人，分别各为三十五岁和二十八岁，两位亦都是毕业于相关电子研究所的硕士人才，在此之前李东曾在一家中型高科技公司担任基层主管(副课长)三年半，而陈发则在一家大型通讯器材公司研发部门担任初级工程师一年，桃园厂先前并无选任高学历人才的经验，而中坜厂亦只是在八十三年间改变用人策略后才开始选任高学历技术人才。近年来公改变用人政策除了为提高品质以增加竞争力之外，尚有以下二个主要原因：其一是想培养未来企业管理菁英与接班人；其二是想藉重他们在其它公司的经验来改善公司企业文化和作业流程。

王刚等三位录取后先后被分发到中坜厂在郭厂长手下服务，原来从桃园厂调任中坜厂的郭厂长五十二岁，是一位从基层做起且经验丰富的主管，管理常藉重自我经验、高度追求生产效率、心思细密、态度严谨而个性倾向保守。王刚等三人报到后分别被郭厂长分发到制二课生产线上实习，为期六个月，实习期间按原薪九五成支给，其它应发津贴与福利维持，六个月期满经考核通过后则发给全薪，凡考核不及格者继续实习，并每三个月再追踪考核一次，直到通过为止。

不曾有在现场实习经验的三位新进员工，工作战战兢兢，不久后他们即面临前所未有的经验与挑战，例如工作现场环境脏乱，体力负荷重，基层员工和同事的不合作态度，以及基层主管的冷漠对待等，三个月后最年轻的新人类陈发终于递出辞呈，另谋他职。王刚和李东实习六个月并经考核通过而渡过难关。评核的结果整体而言，王刚和李东在专业上皆能独当一面，但王刚在性格上较积极、进取、活泼，与同事较能和谐相处，在工作上亦较积极经营。

二个月后，制二课长出缺，王刚有意争取主管职位，而郭厂长以李东和王刚过去在前一家公司的相关经验为由，而晋升李东担任制二课长，王刚则由原来制程三级工程师晋升为研发二级工程师。王刚失望之余接受调升，厂长曾尝试安抚王刚并暗示未来在此单位有机会晋升，半年期间王刚在研发部没有具体成果呈现，郭厂长不满意其工作效率，又将王刚再度调回制造部并给予制一课组长职位。

担任制一课组长不久，王刚不满的情绪开始发酵，公开或私下场合时常批评郭厂长不了解公司政策、对待部属不公、领导无方、观念保守、及不懂得体恤部属等，郭厂长听在正里非常不悦，但亦不曾向王刚当面解释式尝试疏通。此外，在一些会议上王刚也常常借机挺身为其部属和公司同仁争取不休假奖金加成计算、周休二日、弹性上班、医疗保险等福利，因此更造成他与厂长间的紧张关系。针对该些诉求，厂长独自思索盘算后，在一次管理会议上以「成本过高、不切实际、不易执行」为由全部否决，并公开指责王刚身为干部不为公司着想却处处站在员工立场为难公司，并意有所指称“体恤部属会影响生产效率，思想保守可使企业稳健成长，我是厂长我不了解公司政策谁最了解？”王刚感受极大压力，此后，因此倦勤而经常请假迟到，两人的关系雪上加霜，厂长与王刚的沟通频率明显降低，厂长也逐渐开始越级指挥他的部属，在公司工作二年左右之后，王刚终于辞职，他的部属及一些同事们为他举行离职餐会茶叙一番，餐会中厂长缺席。

(一) 新进人员现场实习的制度是否适用在本个案的公司里？为什么？本个案的新进人员现场实习制度有何优缺点？

(二) 郭厂长是属于领导者(leader)还是经理人(manager)？为什么？

(三) 请评论郭厂长处理王刚晋升、转调、和冲突事件的作法？如你是郭厂长你会如何处理王刚的情绪反应问题？

(四) 请评论王刚在公司批评主管和为部属争取福利的各种行为表现？对于如何与郭厂长相处和其辞职的问题，你会给他些什么建议？

(五) 个案公司发生经营危机而调整其经营策略，你是否赞同该公司最高管理阶层为配合该策略所使用的人力资源用人政策？为什么？如果你不同意？你有何建议？

一个周六的午后，周副总经理正思索着下周一如何答复便利公司的询问，关于帮便利公司遍布全省的连锁超市，代工制造一系列火锅料的产品，尤其是便利公司要求制造的产品皆是公司较为较为畅销的项目，而便利公司准备将这些产品，纳入其近年来大举开发的「超值」系列品项内，这极有可能会冲击到海裕食品原本在便利公司的连锁超市中卖得好好的产品；但是，便利公司又是公司相当重要的零售通路之一，拒绝此一订单会不会有任何不利的后果。

海裕公司是一家颇负盛名的餐饮与食品制造厂商，成立近二十年的时间，主要从事连锁餐饮的事业，此一连锁餐厅提供小吃与宴席的服务，在餐饮同业中，海裕餐厅算是以中价位提供海鲜类产品为主要特色的公司；八年前，海裕以与餐厅同名之品牌，开发提供一系列火锅料产品，如鱼饺，蛋饺、花枝饺等，由于过去在餐厅服务市场的知名度，加上初期广告与促销活动的支持，海裕的火锅料系列产品逐渐在市场上崭露头角，加上国人在家吃火锅的机会原即相当普遍，海裕透过餐厅知名度，很快就在市场上受到消费者的喜欢；目前该公司的火锅料系列产品，一年总销量约为120万盒。

海裕的火锅料产品和一般生鲜类食品一样，除了在自己的餐厅内贩售外，透过生鲜超市、量贩店、传统市场等多重通路销售。近年来，由于通路的层级逐渐缩短，同时，朝向大型化、连锁化与信息化发展，这使得通路对于多数的产品供货商形成较大的议价力量。运用此一相对议价力，通路通常对产品供货商会要求许多的正常折扣以外的服务费用，如入仓代送费用、产品陈列折扣、广告赞助折扣、新铺开张赞助金的等金额与项目视产品的强势程度而有高低多寡之别，碰到强势的通路，一个产品被「剥几层皮」才得以上架则是常见的事，为确保利润，厂家常会有意地提高进货报价，或谓增加成本信息的不对称性，以应付通路采购提出的各项服务费用；所幸，海裕的产品由于量产规模够、加上品牌知名度也够，目前为止还相当有利润。

便利公司的连锁超市，系五年前才进入国内的通路厂商，短短时间内便发展成遍及全省主要都会市场、近70家的主零售通路势力。前一年中，便利公司在国外母公司的主导下，大力地发展通路自有品牌的策略，迄今已有近两百个品项的商品，透过外包代工的供应方式，挂下「超值」的共同品牌在店内各区销售，虽然商品别有差异，但是「超值」系列产品通常较同型产品定价低15～25%，由于，透过代工方式，便利公司可以规划与主要品牌产品功能与内涵相似外包供应，因此，此种同质却低价、而且确保有货架位置的商品，对品牌厂商而言，极具威胁性。

上周三，便利公司的采购余小姐向海裕表示，希望能由海裕供应三样最为畅销的火锅料产品，加入「超值」的系列中，产品内涵与品质与海裕目前供应便利公司的一样，并请海裕公司依每年10万盒的订购量报价。周副总衡量过公司的产能，足可以吸收此一代工生产量，同时有助于公司固定成本的摊销，加上无行销上的风险，每年可多进帐300万，实在没有不承接的道理；但是，由于海裕本身的产品在便利公司的超市，每年大约有15～20万盒的销售量，虽然产品挂不同品牌，但是难保不会产生因产品同质而生业务抵消效果，至于此一抵销效果有多高，取决于许多因素，包括消费者是否认知「超值」或火锅系列是否是由海裕代工的、两种商品摆置的位置、产品价差等等，一时似乎也难以确立；更棘手的事，供应火锅料的厂商又不只海裕一家，便利公司总会找到代工的合作伙伴。

(2) 如何面对其它通路也提出同样的代工要求，或因见「超值」的价位而要求海裕降低进货隔格？

(1) 此一订单若由海裕的主要竞争者承接，则海裕在便利公司的业绩也极有可能降低，如何因应？

(2) 其它通路如果见便利公司的做法，欲起而效法、同时找上海裕代工，海裕公司是否承接的原则是否会改变？为什么？

鸿奇公司创立于1976年，最初资本额为100万元，员工十一人，从事电视游乐器生产、信息产品设计及代理ZILOG微处理器等项目。并随后与大亚计算机合办「鸿亚处理机研习中心」，以及代理Z80微处理机，而大幅拓展业务。1981年转投资成立鸿奇计算机，资本额一千万，在新竹科学园区设厂，跨入信息产品制造业。1985年首度跨越国界，在日本、德国成立分公司，并于1987年将原来个人计算机品牌「Aultitech」更换成「Mcer」，正式迈入国际行销时代。随后进行一系列国际购并活动，包括1987年购并美国高点计算机公司。1980年购并美国普通出版实验室，1990年购并美国康斯计算机公司。国际合资事业则包括1989年与美商德洲仪器成立生产DRAM的德奇半导体，1991年与德国奔驰集团旗下Temic公司成立国奇公司，1994年与墨西哥经销商Computer合资成立拉丁美洲鸿奇公司。目前集团下的事业群及转投资企业超过五十家。其全球组织中，地区性事业群(RBU)包括鸿奇北美洲公司、鸿奇欧洲公司、鸿奇国际公司、鸿奇拉丁美洲公司、鸿奇科技公司；策略性事业群(SBU)包括鸿奇计算机公司、明奇计算机公司、德奇半导体公司、高智科技公司、国奇电子公司、第一波文化事业公司。

鸿奇集团之跨国组织型态与控制模式系以「主从架构」(client-server framework)为骨干，采分权式管理，维持各事业体自主与弹性，却不失绩效要求。以公司旗下的鸿奇国际公司为例，其运作是由总公司负责所有后勤相关业务事宜，包括售后服务、财务、技术服务等方式之支持。而由新加坡公司之负责业务事宜，受管辖区域拥有完全的管理自主权，但同时也分享鸿奇公司之核心技术和市场经验，此即为主从架构模式。在跨国组织的计算机化管理上，台北的总部扮演着「集中控制的角色」，以追求经济规模。据点间的连系，则有赖计算机系统的建立通盘管理。

1995年鸿奇公司为在亚洲建立物流中心，且希望藉由海外投资设厂大幅提高公司生产量，因而在菲律宾苏比克湾的自由港区设立海外第一个计算机工厂，此次的投资设厂不同于以往的组装模式，以往主机板和零件由台湾送到全球39个厂，再针对当地顾客需求组装计算机，并销售至其它地区。而菲律宾的设厂则是进一步在当地设厂生产主机板，过去在美国南美和区洲等地区的投资是采用组装模式，针对当地销售市场行销，为区域事业单位(Regional Business Unit，简称RUB)，鸿奇拥有一半股权，而菲律宾厂则是纯生产厂，属策略性事业单位(Strategic Business Unit，简称SBU)，拥有百分之百股权。菲律宾厂定位在生产中阶产品，年产量最高可达约500万片主机板，而新竹厂的定位则为发展高阶产品，年产量最高可达约200万片主机板。

菲律宾人天性不喜欢要求别人或「唱黑脸」，平常人与人相处平和融洽，社会权力差距(power distance)较小，这些民族性与本地人有很大差别，文化亦有差距，苏比克湾厂张厂长与王副厂长对此有深刻认知，因此他们都认为「不能以本地人的观点去要求菲律宾员工，需要一些时间彼此认识」，因此鸿奇目前有一套完整的训练方式，但王副厂长说「我们会采用渐进方式的方式来训练他们」。此外由于菲律宾人习惯以「YES」的态度响应别人，较习惯接受命令，因此较缺乏创造新能力，缺乏创新能力与创新文化不符鸿奇的企业精神。

另外，鸿奇公司为使派外人员能有充分的时间适应当地环境充分发挥其能力及功能，鸿奇派外任期通常订为三年以上。派外人员若因业务本身特性，可订为三年以下之任期，但大多数例子多不少于一年。当公司派外人员在同一地区(Region)任期超过三年以上时，鸿奇规定得由派外人员、派驻地直属主管及国内行政部沟通协调，将之纳入当地雇用者之行政体系管理之。

鸿奇早期国际派外经验不甚成功，许多驻外回任人员都有工作不适应的问题，并且对公司也常有不满的反应，甚至有跳糟离职之情形发生。

(一) 请问作成一个面对国际激烈竞争的高科技公司，您认为鸿奇公司应采用那些合适的人力资源管理措施？原因何在？

(二) 国际人力资源管理有那些不同型态，请以「全球整合」与「地方差异响应」两个构面图标之？您认为鸿奇公司属于那一种型态，为什么？

(三) 对于菲律宾子公司的各阶与各项功能主管的任用，您认为在不同国藉上应如何考量其优缺点？在长短期方面有何任用策略？

(四) 对于菲律宾厂的本土技术人员与主管的文化差异，应如何训练较为有效，请分别提出建议？对该公司国际人才的培育，您有何建议？

目前，美国化学制造商所面临的主要问题是资金，而未来中东地新兴制造商所带来的竞争将是一项更大的挑战。负责杜邦公司国际和非能源业务的副总栽马克林说，中东地区拥有世上最便宜的制造原料，这是他们的有利竞争条件。杜邦是美国最大的化学制造商，同时也是世界巨头工业之一。杜邦的业务营作主要在海外，它去年的销售总额达四十六亿，其中约有廿亿是生产于美国，但售予外国，另外的廿六亿即全部产于海外，并售予海外。

在汇率的影响下，美国生产石化制品的原料价格比较贵，而售价在国市场上也相对地贵些。马克林说：「美元定值过高的情况，使我们在竞争上处于不利的地位。中东地区化学工业的动工，对美国的石化工业影响甚钜。」他举出三个中东地区的工厂会比美国工厂有利的条件：第一，他们拥有丰富的石化工业原料。第二，他们产品售价要比美国便宜。第三，外国政府征收的进口关税相对地提高美国产品的售价。

早在几年前，杜邦就已看出目前这种情势发展，也早已准备好应付的对策，整顿自己迎合市场的改变，例如集中强化某些地区的业务和推出新的产品线。马克林说：「杜邦在某些地区生产了特别的产品，我们正试着不与生产低价格商品的制造商作直接的竞争，我们这项试验的结果令人满意。」

太平洋盆地是杜邦成长最快的海外市场，主要是日本、台湾、韩国和新加坡。而马克林说：「拉丁美洲国家在财政上虽有着很大的困难，但杜邦今年在这地区的销售量到目前为止仍提高了十四个百分点。他说：「这是令人费解的事。可是我们在那地区已拥有好几年历史的市场，我们也早已有这种每年通货膨胀百分之二或三百的工作经验。」他指出，不同的国家和地区在政治和财政上都会有不同程度的不稳定。「我们不能因为那里会有一点冒险就不敢待在那里。」他说，杜邦接受这种冒险。就当它是做生意的一部分。

尽量雇用当地人也是杜邦不畏冒险的表现，在海外，其所雇用的三万五千人中，仅有百分之一是美国人。

许多开发中国家希望从杜邦之类的外国公司引进技术，希望外国公司利用他们提供的资金或允许他们在设备及研究发展上作投资。杜邦一向喜欢在已有营运的国家里建立自己的分公司，这样，杜邦才能拥有业务上和技术上更多的支配权，马克林说，如果有必要，杜邦愿意和当地的公司做共同的冒险，但是出卖自己的技术是杜邦不愿意做的事。杜邦花在发展制造过程和产品技术上的钱是无从计算的，与其出卖这些技术，还不如杜邦自己生产制造来得好。试就本个案的内容回答下列问题：

第一个案例造成问题的原因是:公司对于外来的竞争缺乏敏感性,没有相应的应对的措施,归跟到底还是机制上的不健全

解决的方法:对于原来的但是现在丢失的大用户进行人情攻势,原来长期的合作关系会起到很大的帮助,聘请资深的专家对产品进行宣传.加快技术上的改造,提高质量,降低成本.

楼主慢慢来，一看到你写那么多就不知道从哪看了，一个讨论好了再发第二个好不好？

应该留点地方给大家发表意见,不然大家没地方讨论啊,我觉的这些案例都不错,挺有意义的!!

以下是引用许辉在2005-8-28 21:22:01的发言：

1、

去年在公司的饲料销路下跌后，经销商的库存量随即上升。

在所有的业务代表中，约有半数具有四年或四年以上的工作经验。其余半数则年资尚浅，工作经验少于两年，且有很多人都是最近刚从大学毕业。

除此之外，地区经理腾不出多余的时间来与业务代表在一起。因为除了要负责行政工作外，他还要负责掌握住辖区内的最大批发商。

问题：

(一) 造成个案问题的基本原因？

(二) 应如何解决这些问题？

行销：行销副总裁——1现场销售的经理——4区域经理——9～10地区经理——10～12位业务代表

3.矛盾点： a.销售饲料产品的最有效方式——餐会？ b.如何争取最重要的潜在客户来源可能是那些大型畜牧业者？ c.不愿举办餐会，尤其是很不愿意应那些年资尚浅的业务代表的要求而举办餐会。综合表现在：资历浅的业务代表！