还没有去那个企业，只是听董事长介绍了一些情况。
1、生产跟不上市场需求。
2、质量问题层出不穷；
3、工人素质比较低；
4、目前的管理水平低下，基本上没有任何绩效考核。
[em02]典型的民营企业，我从事生产管理工作十余年，服务过国营、外资、民营企业（包括管理咨询公司）。具体的方案谈不上，因为你自己对现状都不了解。以下仅供参考：
换了我会这样低调介入：请老板在适当的场合清描淡写般介绍自己作为一个企业管理方面的毕业生，正在着手毕业论文，以本公司为研究范本，希望相关部门给予配合。在个别接触时，我会向当事人强调只是写论文，不会涉及具体公司和具体的人和事，并尽力自己动手、少听多看。最好能住到那里，同吃、同住、同劳动，把自己定位在一个的有强烈好奇心的实习工程师
以流程为线索，在调查了解中应重点关注以下几个流程：从概念到样品的设计开发流程/从订单到交付的信息传递/从原料到成品的实物加工/支持性流程此外还有组织结构、人力资源、质量控制等
时间视企业规模定，1周或1个月。完成后方案自然就会浮出水面，在此之前最好什么动作也不要做，除了协调人际关系，让大家消除对你的戒备心理，把你当作朋友。民营企业就是这样，MBA基本上用不上
象楼上所言,典型的民营企业,我觉得可从以下几方面着手,仅供参考:
1.了解公司管理层对上述问题的基本看法,特别是高层的 看法.如果从上到下,都觉得这些问题是正常的,走为上;
2.建立解决上述问题的团队,能快速解决一些问题,建立威信.
3.建立部门的日常管理内容,设定部门的工作内容及其相关标准;
4.要不断的进行沟通,及其培训.
上述也只是简单一些想法.
首先以低调介入,然后制定一些规定,规范日常行为
板门弄斧了。我作QC、QA出身的，现在也在做生产管理（兼职负责培训）。这位兄台的问题我也面对，如果你权限够得上的话，可以考虑低调介入，考察和改进3方面：
1.组织架构/部门职责2.流程+生产质量的细节3.追求质量和顾客满意重在落实，基础要加强－管理制度和员工专业培训要跟上。
我从事生管有7年了，听老兄的现状，很是可怕，毕竞你的MBA头衔在从事这样的一个岗位来说，就单从经验来说，根本没有用，你可能注定要失败，因为生产是最讲经验，人际，还有对千头万绪的基础情况的了解的，而你目前最缺的就是这块，能行吗，我替你捏把HAN。
董事长看上你，说明你有这个能力。
抓生产，关键是熟悉企业生产运作的整个流程。
你当然首先低调去了解情况，建议你至少一个月内不要做任何动作，尽量维持原来的行事方式，在一个月顺利完成调研的情况下，你应该有能力知道企业存在的根本性问题，然后针对性的列出解决时间表，一个一个去解决。
如果你指望一上来就把所有问题全面解决，注定会失败的。只有成功地做解决了一个问题，你才会逐步得到下属及领导的支持，才有可能却解决更多的问题。
看贴子已有两年了，不知道你这两年是怎么过来的，如果能把这两年的处理方式，做一回顾，我想对你自己，对大家都会有帮助的。期待你的回忆录。
[em07][em07]发这个帖子时，由于时间紧迫，没有做详细的说明。
今年7月份我认识了这个企业未来的总经理（当然，现在已经到任），之所以成为未来的总经理，是因为他当时还没有明确答复董事长是否接手这个企业。
他当时在一个代理销售管材的企业做营销总监，之所以找到我，是因为他感到一个人过去还是有些势单力孤。当时他接触了其他一些人，其中大部分肯定有过生产管理经验的。他之所以最终选定我不外乎这样几个原因：1、他低估了生产管理的难度（做营销出身的，常犯这样的错误）；2、他高估了我的能力；3、他对我还另有安排（当时他让我挑是做生产总监还是营销总监，我如实告诉他，我以前既没做过生产，也没做过营销。他当时答应我说：可以做常务副总）
我经过1个多月的考虑和3次深入的谈话，答应和他一起做事。随后我辞去了济南的工作和优厚的待遇，来到胶东的一个小县城。我认为自己做了一些牺牲（这里生活环境和工作条件自然无法和大城市相比，底薪也比在济南时略少），但是我更看中这次锻炼机会：1、总经理只做过营销，而我以战略和人力资源见长。对于生产运做，我俩都不太懂，这样他会比较倚重我，我可以获得更多的锻炼；2、这是一个房地产企业的下属子公司，规模不大（3000万左右的固定资产），董事长的心思全在房地产上，不会对这个企业有太多的干涉；3、后面有集团公司支持，即使做得不好，短期内也不会有很大的资金困难；4、董事长用人不疑，企业成立了三年，亏损了数百万，前任总经理才被换掉。
今天先说到这里，我希望能把我最近的工作经历尽量详细地告诉大家，大家可以把这件事情当作一个案例来讨论，也算是帮我出谋划策。
没有充分的准备时间
新的企业的主要业务是生产铝板幕墙，属于装饰材料，应用于大型商用建筑。8月初，我同新的企业谈妥以后，总经理希望我马上到位，而此时我才刚刚向原单位提出辞职。原单位老总起初坚决不同意，百般挽留，见我去意已决，提出让我再工作一个月，完成工作交接。
当一个月以后，我完成原单位的工作交接，根本没有任何休整便杀奔胶东。由于工作的变动，前些日子没有上网。朋友们提出的一些建议很有道理，和我当时的计划不谋而合。刚去第一天，总经理向大家介绍我时，说我是他在一个咨询公司的朋友，过来帮忙，大家也都以“老师”称呼我。虽然明确了我将主管生产，刚开始的10几天我并没有在生产上投入太大精力。总经理希望我在整体上考虑整个管理体系的重建，因为一旦明确了我主管生产，我可能没有太多的时间协助他搞其他方面的事情。
不好意思最近工作太忙
这个公司是生产铝板幕墙的企业，用于大型建筑外装饰或室内天花板吊顶。比铝塑板高档，用纯铝板加工成型以后，再喷涂上油漆或者氟碳粉。工艺比较简单，主要经过开料、配料、折弯成型、焊接、打磨、上线（喷涂线）、前处理、喷涂、下线包装几道工序。唯一另人头疼的的是，产品不是标准件，根据不同的建筑风格，其产品的形状不同，各道工序的繁简程度不同，很难做到均衡生产。而且在生产方式上属于定单生产，接到定单后才开始采购原料，几乎没有原料和成品库存来调节生产。
我在最初的几天主要是了解情况，作为“咨询公司的老师”，大家对我的戒备较少，了解起情况来也比较容易。这个企业的管理混乱到让人吃惊的地步。
首先没有销售部门（曾经有过，后来被合并到技术部），原来的总经理就是一个大业务员，自己当者企业的管理者，还拿着客户的回扣，产品基本上一成本价出售。
其次这个企业有很多派系，首先有总公司派驻的管理人员形成一派，以常务副总为首。原来的总经理以及从南方招来的技术工人形成另一派，双方勾心斗角。从总公司派来的，人浮于事，官僚注意严重，拉帮结伙，任人唯亲。南方工人，技术能力较强，是生产上的骨干，工资奇高，而且动辄以罢工和跳槽相要挟跟公司讲条件。
第三、这个企业没有任何人力资源管理，工人来上班既没有岗前培训，也不签劳动合同。实行计时工资，没有任何定额。大家上班时磨洋工，下了班之后，继续工作挣加班费。甚至有的人加班费比工资都高。
可以用十个字来描述这个企业的现状：作坊式经营，杂烩式管理。
在最初的十天，我主要是做了一些规划方面的工作：
首先重新设计了组织结构，形成四大管理体系：生产运做体系，市场营销体系，财务管理体系，行政和人事管理体系。计划重建销售部，然后把质检部、技术部、生产部、采购部划归到生产运营体系之下（原来这几个部门都归总经理直接管辖，部门之间协调不畅、矛盾重重。
设计了新的薪酬体系，基本思路是由计时工资制向计件工资制转变。
我和你现在的情况一样，但是要对自己的工作有些信心才是最为重要的！
万事开头难！
方法：1、首先要得到上层的认可，与支持
2、要组建自己选拔的新团队，工人都是好的，但是中层的阻力最大。
3、首要找到问题的来源，分析轻重缓急，先易后难，先做些成绩赢得上层和周围中层的成绩认可。
4、因为你是新人所以积极参与各项生产活动了解生产细节，以便于你发现问题和解决问题。
我的浅显看法，多多指教！
我和你现在的情况一样，但是要对自己的工作有些信心才是最为重要的！
万事开头难！
方法：1、首先要得到上层的认可，与支持
2、要组建自己选拔的新团队，工人都是好的，但是中层的阻力最大。
3、首要找到问题的来源，分析轻重缓急，先易后难，先做些成绩赢得上层和周围中层的成绩认可。
4、因为你是新人所以积极参与各项生产活动了解生产细节，以便于你发现问题和解决问题。
我的浅显看法，多多指教！
二楼.三楼的朋友说得很好,一个生产型的企业质量不稳定就等于人失去了活力,生产型企业一定要紧抓产品质量.
我是个新人以后还要大家多多照顾!!!!!!
深入实际挺重要，调研出结果，解决方案会在逻辑下出来，等楼主回来与家人探讨
我认为楼主首先最需要作的是忘掉自己是MBA，（发工资时别忘），
管理是从问题的开始一步一步走向规范，一定要契合实际因地置疑不能盲目下结论。
职能不分，员工工作消极，我认为：
1、要争取高层的大力支持
2、摸清公司的整体情况
3、建立相关的制度，职责分离，进行目标成本管理，员工工资与产量挂钩
我同意8楼兄弟的说法，一定要先设法搞清现状，然后找易处理的地方入手，由点到面。
和很多朋友的建议一样，我开始的打算也是先了解情况，积累生产管理方面的经验，抓紧业余时间恶补一下生产运作方面的知识，再进入实质性的工作。但是，事实上我到公司的第11天就被任命为生产总监，并一屁股坐在源工厂厂长的椅子上开始工作了。
这主要是总经理已经按耐不住了，他首先就拿工厂厂长开刀，把他“退货”给了集团公司（我在前面介绍过，这个企业派系斗争很激烈。集团公司派来的是集团派，生产厂长、财务总监、采购经理和办公室主任是这个派系的主要头目，还包括一些车间基层管理人员甚至员工。以前任总经理为首，加上前任总经理从南方带来，以及后来从南方挖来的技术人员属于南方派，包括总工艺师、技术部长、车间主任、关键岗位的主岗）。事实上，长远来看我们两派都要灭，要不然以后工作很难开展。但是，由于南方派长期把持技术类职位，没有培养出几个技术过硬的本地员工，当时还有几个订单没完成，为了不是生产陷入停顿，我们只好先从集团派入手。
都说“新官上任三把火”，其实是很有道理的，但是当时情况容不得我像楚庄王那样“三年不鸣，一鸣惊人了”。总经理经常向我私下里炫耀他的“三把火”——“竖旗杆”“大扫除”“免掉生产厂长”，即让人看到新气象，又起到“敲山震虎”的作用。
但是，我刚上任时还一头雾水，我的“三把火”该怎么烧呢？
最可怕的可能是企业的人际关系协调，
以及解决方案的执行！
这方面要做好心理准备！
低调介入，多看少听，要有足够的权力。
重点突破，建立威信。
重视技术部门，重用技术人员。
该公司应该组织结构不完善。
董事长看上你，说明你有这个能力。
抓生产，关键是熟悉企业生产运作的整个流程。
你当然首先低调去了解情况，建议你至少一个月内不要做任何动作，尽量维持原来的行事方式，在一个月顺利完成调研的情况下，你应该有能力知道企业存在的根本性问题，然后针对性的列出解决时间表，一个一个去解决。
如果你指望一上来就把所有问题全面解决，注定会失败的。只有成功地做解决了一个问题，你才会逐步得到下属及领导的支持，才有可能却解决更多的问题。
看贴子已有两年了，不知道你这两年是怎么过来的，如果能把这两年的处理方式，做一回顾，我想对你自己，对大家都会有帮助的。期待你的回忆录。
[em07][em07]把劳动人民的觉悟看底啦:
一直在关注你这个案子，常常想你如果是以咨询师的身份进去比你以生产总监的身份可能更合适些。做事很容易，涉及人际关系就很累很难，这时你的MBA标签反而可能是一种障碍。
大家的建议都很好，我也希望能够低调进入。就像打够级，在猜不透对门手里的牌，自己手里头又没有大牌的时候，最后不要硬冲，否则极有可能被扪。但是，前面我也说过，由于老总的着急，我被硬生生地推到了前台。
上台之后我首先从组织结构着手，把整体组织结构分为四大系统：营销、生产、行政人事、财务。然后把与生产相关的采购、生产、技术、质检全部集中在生产系统的管理之下。然后是改革薪酬体系，把原来的计时工资制改成计件工资制。第一步很容易调整，重新下任命文件，调整一下办公室，根据新的组织结构要求，修改一下营运流程，一个星期左右的时间就完成了。
第二步就比较麻烦了。首先，因为这跟生产员工的收入息息相关，不可不慎重。其次，大家可能还不太了解，我们的产品是非标准化产品，见图加工。有时候一天下来，生产出来的产品没有一个重样的。所谓的计件，就只能是按照生产的平方数发工资。但是，作为非标准化的产品，每平方的劳动含量也是不一样的。更重要的一点是，大部分工序都不是单个人完成的（西方新制度经济学称之为“队生产”，曾经有一个很著名的例子来说明“队生产”——一群人单独搬砖头，和一群人共同台一块大石头，很显然，“队生产”中很难将每个人的付出进行量化，就不可避免有“免费乘车”现象发生）。而且，由于加工的难易程度不同，生产的淡旺季不同，以前月份之间生产的平方数差别很大，一旦实行了计件工资制，工人们每月的收入会悬殊很大。
关于计件工资制度的设计，我的思路是先宏观再微观，先整体再部分。
首先将以往的工资总额与生产总量以及一线员工的平均人数计算出来，另外通过各种渠道打听其他同行业企业的计件单价进行比较。经过比较后确认了9元/平方的计件单价。这个单价，在大家付出的劳动与以前相当的情况下，收入也大体相当，与上海一家同行业的计件工资单价相等，但明显高于山东本地的一家同行业企业。最终我还是确定了这个数字，主要是因为以下两点：1、这个行业，以铝合金板和氟碳涂料为主要原料，流动资金占用量大，属于资本密集型行业。相对于每平方米300-600元的售价，人工成本所比例甚小。2、高工资可以吸引高素质的工人，工人素质提高了，减少材料损耗，提高工作效率，所带来的成果远可以弥补人工成本的增加。
确定总量很容易，但是在“队生产”的情况下，如何公平地分配到个人手中，就困难了。这个产品的生产，共经过：剪板开料、配料、折弯成型、焊接、种筋、打磨、喷涂、包装几个工序，首先将每个工序的劳动强度和技术含量确定每个工序应占的百分比（虽然，作为非标产品，每道工序的复杂程度根据不同的板形有所差别，也只能算平均数了，其间也包含的大量的计算）
每个工序，基本上就是一个班组，下面的问题就是确定班组成员之间的分配比例了。首先要根据员工的技能分级，根据级别确定一个分配系数。统计当月的产量，根据本班组的分配比例计算本班组计件工资总额。统计本班组员工的出勤，把每个员工的出勤日期与他的系数相乘之后相加，得本班组本月总点数。本班组本月工资总额除以本班组本月总点数得出每点应得工资。将每点应得工资乘以每位员工的系数再乘出勤天数，得到这位员工的当月计件工资额。（看起来复杂，其实有点像70年代“挣工分”）
这样，就把每位员工的“勤”（出勤）和“能”（技能）与收入挂起钩来。至于“能”也就是级别的评定，要根据员工的表现，通过民主评议的方式进行，结合绩效考核每年进行一次调整。
根据楼主介绍；该企业估计是中小型民营企业或未改制的国有企业！以我以前从事生管的经验；可以从这几方面入手：
1、先期的低调介入公司，在不同的部门轮岗一遍，从全局的角度来审视目前公司所存在的问题。
2、公司高管层的想法和战略目标
3、市场部与生产部门是如何衔接的，分析市场需求和企业本身的生产能力找到一个最佳的产量平衡点
4、公司有无健全的质量保证体系（ISO9000？），质量手册 、程序文件、现场的作业指导书，品保部门的审核计划、检验机制可健全
5、工人的素质与人力资源部门的招聘制度和培训制度有很大关系
6、绩效考核建议人力资源部先做一个生产部门的岗位分析，才此基础上确定薪酬体系和绩效考核体系
1、 生产跟不上市场需求。你是如何判断的？是产品跟不上市场需求还是产量跟不上市场需求？产品跟不上是基础定位问题，而产量跟不上就是组织问题了。
2、 质量问题层出不穷；那一类质量问题，人机物法环测哪个方面占主导作用？我本人做了11年的生产组织管理，感觉人的问题最主要。
3、 工人素质比较低；是什么原因造成的，有没有渐进式的员工培训，还是多少年的培训只是一种东西。不同的员工要进行不同的培训。
4、 对于目前的管理水平低下，基本上没有任何绩效考核的问题本人认为，你先不要有任何盲目的举动，要调查清楚这个企业的流程，适当时间进行局部变革作试点，要由下边主导进行。你更能看出问题所在。
重要的是你要把人的管理放到第一位，拿出75%以上的时间培训人/与人沟通。
自己的企業才能這樣做，否则就要向高层，向这些人的后台要“尚方宝剑”，保证自己能先斩后奏，能充分贯彻自己的意图。
楼主好难啊!!!我感觉有几楼的同志没有做过生产管理,或者只见了成熟的管理,
或者你的员工素质太好了!!!!
有一条提醒你：
1）你到底是干什么去了？
2）你究竟在管理上有什么才能？
3）无所谓好与坏，管理是一项实践。
最后说一句，兄弟，你认为只凭一个人的力量能管理好一个企业吗？一个人管好的企业，人家老板自己就行了，不找人了。老板管不了，才认别人管。
所以打好团队。
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