此文由学计算机专业外甥代笔
我小学没有毕业就外出做制作豆腐的学徒，三年后和自己的妻子一起开起了小小的豆腐店，经过20年的苦心经营，豆腐店在今年成立有限公司，业务每天都在正加，所以招聘的人员也越来越多，但这几天发现员工的思想出现严重的偏执，几乎关乎生死，20多年的苦心经营也将泡汤，请各位专家帮忙解决这个棘手的问题：
本来我的豆腐店只有6个人，人少，我做老板的对员工也比较好，大家相处的很好，工资虽然有一个标准，但是我看到平时大家都很辛苦，所以有时候就多发点，就这样这六个人跟了我5年多没有一个人离开我，我对他们的工作能力和为人非常信任。
自成立有限公司以后，花了100多万元购买流水线，并在开始前聘请了3位员工。
由于经验不足和以往的生产模式严重冲突，流水线启动后为我们所带来的是每天8000元左右的亏损，十几天后凭着自己的摸索，稍微掌握了豆腐制作源头打浆机的使用，为我们的生产减少了不少人工，恰巧碰到今年的台风，豆腐的定单比以往任何时候都要大，所以就是前几天赚了一笔，而9、10、11、12月更是生产的旺季，所以本人在流水线无法正常启动前先招聘有经验的传统豆腐制作工人，以应对定单的需求。可问题随之而来——
以往员工没有任何消极怠工的状态，可是这几天有好多人干完手头上的活马上回去睡觉了，包括部分跟了我6年的人，并没有和往常一样帮助其他人干。某些生产的流程员工在中途是比较空闲的，以往都会在空闲的时候帮助他人完成工作，可是这几天却有人在悠闲的抽烟，我看到了有限员工的嫉妒，有限员工的愤怒，可是我没有办法，有些员工竟然要把马上放到冰库里的东西故意放在外面，而造成物品损坏，可是我没有办法，因为做豆腐不是个简单的事情，找一个人和培养一个人不是很容易，所以我谁也没法得罪他们。所以我马上调来了自己的外甥混到员工的中间去，摸清他们到底是怎么了，以下是几个状况的原因：
工资没有标准：新员工有的比老员工多，老员工不服气。有些人工作量大的吓人有些人工作量很少只干几个小时就回家休息。
休息时间少了：由于定单比以往任何的时候多要多员工往往从下午的3点干到明天早上的3点，但可是在淡季他们却只干3个小时左右的啊（淡季6个月旺季6个月），我无法理解。
质量问题：以前在一个菜场卖，卖的都是我们的东西，所以无法做出比较，可是现在好几个菜场，发现了竞争，所以发现对手所生产的产品质量比我们的好，要求改进，可是有些人自认为自己的好，坚决不改，我不得不买些对手的东西来给他们看，弄的大家都比较难堪，面子上挂不足，好几个人又走了。这一来又一走，一来又一走，我又要花好几个月的时间来培养他们，现在定单这么大，如果生产不出来，那么我以后的生意就只能看别人做了，我该怎么办啊！~
我现在在线求教各位帮我解决这些问题，由于本人文化普通，描述不够精确，希望各位提问，我可以比较细致的竟可能的描述。
怎么没人回答
首先要说，寄希望短时间解决常年积累下来的问题几乎没有可能。
我们试着看看有哪些点可以关注一下：
1 稳定核心员工：应该还是有几个的，过去也是同过甘苦的。
2 找出问题：你自己想几个题目，先试着自己找找答案。
3 讨论：利用自己人和相对简单的问题（能有基本答案的），先让大家把视线聚焦到如何我们能更好地活下去的问题上。
4 替换：如果不能达成一致，可以考虑裁掉一个人。让大家知道你的决心。
5 表态：说明我们闯过这一关，后面会逐渐地解决更难、更长远的问题。让大家对未来有信心。
6 其他：如果你特别舍得，也可以考虑临时待遇的变化，但要以临时补贴的形式，以免以后不好办。
看到你挺着急，又没人回，随便说上两句。
手工作坊向批量机器化生产的转变可不是简单地鸟枪换炮的问题，以下是我肤浅的建议：
1。工艺流程，可以向设备供应商了解，并要求提供培训，不知道您采购设备时有没有提出这点，一般成套供应的厂家都会提供相关工艺和操作培训的。没有也不要紧，可以结合自己的经验摸索，不过如果能从同类厂家临时请过来一个大师傅会更好，相信设备供应商可以介绍的
2。质量控制，把握好关键控制点和工艺参数的控制（原料、添加剂、水、温度、搅拌速度、流量、压力、过滤等等），保证卫生条件、霉变控制等，严格工艺操作纪律和记录、监控
3。员工培训与教育（新员工和关键工序员工、管理人员）
4。工作量和技能的核定和薪酬政策、施行定额工资制度，每个人的工资应与工作量和工作技能与工作质量挂钩，并尽量与公司总的效益相联系（月度奖金等），特别是管理岗位更应如此。高层和老员工可以考虑配股，建立起长效激励机制
5。其他方面的激励措施（生活条件改善、劳动保护、精神上的关爱、信任、授权等
6。产能评估（并不是有单子就可以接的，萝卜快了不洗泥是要砸牌子），组织专门的小组攻关，对于质量和效率的改进设特别奖励
7。可以考虑请准职业经理人或咨询师策划系统的管理体系和激励机制
8。不管怎样说，这些都是发展中的问题，只要别把眼前的利益看得太重，着眼长期做一些细致的工作，就没有什么过不去的坎。做老板的沉不住气，更会增加员工讨价还价和观望的心理。不要过分相信经验，统一到机器化的标准作业上来
有很多成长中的公司都会遇到这样的问题，当公司比较小的时候，老板和员工的共同利益还是比较多的，这时候大家也比较容易同衷共济，老板是凭经验管理，员工也较为适应，在这个阶段凭经验管理也是较为合适的。但是随着公司的发展，技术、人员的不断引进，很多问题便突显出来了，并不是以前没有这些问题，只是没有适合它们发展的环境罢了。
个人认为，
第一，楼主在处理这些问题中需要把握这样一个原则，问题的突显是老板自身的问题，是由于管理没有跟上公司的发展所导致的，员工在很多事情上的反常反应也属人的本性所至，非常正常。所以处理问题的时候本着从自身找问题比较好，不要指望员工能为了公司改变什么。能做到合天顺人是最好的。
第二，出现问题的原因首先是管理没有跟得上公司的发展，比如劳资制度、日常管理制度等都要适应当前公司的发展才行。其次是人才缺乏，尤其是管理人才，再次是员工普遍缺乏上劲心、危机感和对公司的前景没有信心，需要建立合适的激励制度，老板也要在增强个人魅力和影响力上多下功夫。
以上属个人浅，没有经营过公司，如有不对让家人见笑了，还请家人多指点。
楼主提供了一个真实的案例。建议家园的xdjm们利用这个机会自己独立思考一下（不要被太多的伪管理书籍迷住眼）。
作为一个案例，尽量掌握多的信息十分重要，这一点楼主提供的不够详细。主要缺乏的重要信息有：
1 生产线在旺季、淡季时候分别需要多少员工；旺季、淡季销售额区别有多大？
2 哪些岗位是生产的重要岗位；哪些岗位人员培训困难，哪些岗位培训较容易
3 质量好的豆腐是由哪些公司制作出来的，你是否了解这些对手（例如，在深圳经过政府特许的豆腐生产商起码也是几千万资产以上的，你要和他们比质量、、、我就不说了）
4 工资收入差距，定级标准是什么
当然，我还有其它问题：豆腐是我们的日常食品，旺季和淡季差别区别为什么会很大（是北方冬天的缘故吗？偶是广东人，不能理解，我是一年四季都吃豆腐的，好像没什么区别）；还有其它问题，先不说了。
好了，虽然不了解太具体的情况，但可以先开几条一定能起效果的建议：
1 建立和公司业绩挂钩的工资机制：收入绝对是首要因素，尤其是对于楼主这种情况。因为对于初级的需求而言，收入占了绝大部分的个人需求。楼主没说明为什么新人比老人更高工资，除非有特殊技能，否则不公平是公司人员动荡的重要因素。建议楼主每月提供基本工资，把奖金部分和每月销售额挂钩。只有把自己的利益和员工的利益结合紧密了，员工才会替你着想，很简单的道理。
2 刻苦钻研产品技术，熟练掌握所有生产制造技术：楼主就一个小公司，凡事要亲力亲为。即使是文化不高也没关系。我认识一个广东南海的老板，小学文化，敢花3000万投资一个高科技项目，申请全球135个国家专利，所有的产品技术都是他一手参与的，他自己掌握最核心的技术。楼主的产品技术，目前主要是生产问题，难度还是较小的，你就自己熬几个通宵把产品的技术、性能摸清楚，当然可以求助生产厂商。总之，楼主就要成为生产线上的最权威工程师，不要把这个角色寄托在别人身上，包括你的外甥--不是说别人包括你外甥不可靠，只是每人有自己的想法，没人会陪你做一辈子豆腐。
3 明确岗位职责；确定核心人员：自己掌握主要技术后，也要适当培养一两个核心人员。他们要有强烈的责任心和良好的忠诚度，能力不重要，可以培养。
4 合理安排生产流程：怎么能出现有人做十几个小时，有人做几个小时的情况呢？那一定是你的工作没安排好。
5 勤奋努力工作：这是你自己的公司，生产线开15个小时，你就要在场15个小时（谈生意除外）；文中看来楼主是没做到，否则不会员工随意抽烟、东西不放入冰库
还有，先不说，要楼主请客吃饭的。
7楼的哥们真不厚道，既然是论坛就允许每个人自由的发表评论，有多少可以借鉴的建议自然老板会取舍，既然连打字都要请别人代劳，为什么企业管理这样一个高难度的工作不能请别人代劳呢？按你的观点，是不是要花2个月的时间先玩好键盘再上来啊？
以下援引你的主意：
（勤奋努力工作：这是你自己的公司，生产线开15个小时，你就要在场15个小时（谈生意除外）；文中看来楼主是没做到，否则不会员工随意抽烟、东西不放入冰库）老板就是老板，你认为老板就是生产主管吗？也许刚好就在老板出去谈生意的时候发生了这样的事情呢？在生产线盯得越久，越会让员工有被监视的感觉，你认为劳改犯会干出好活吗？我认为老板就管好采购和销售就好了，中间的生产过程梳理好后日常事务交给称职的生产主管打理就好，按你所说，老板恐怕就不要睡觉啦
（在深圳经过政府特许的豆腐生产商起码也是几千万资产以上的，你要和他们比质量、、、我就不说了）请问你想说什么？什么是质量，质量就是顾客对其要求被满足的程度的感受，和政府特许有什么关联？你所说的几千万资产以上的都是政府采购吗？
顾客明示和隐含的要求：新鲜、卫生、安全、颜色外观、纯度、味道、口感、适宜烹饪、富有营养、分量、价格、交付期、保鲜期-----
请问以上这些内容有没有和投资规模有关系的？小厂家凭什么就不能在区域或细分市场中有所作为？
我说的专门的小组是指专注于某个问题的小组，当然以核心骨干为人选，不排除老板亲自带队，并不是要另外雇一帮专家。小组攻关怎么啦，你不认为小组攻关的同时也是培养锻炼团队的绝好机会吗？这和老板亲历亲为并不矛盾，你以为我要老板再请一个项目经理吗？打字都不会就是白痴吗，就不应该请外脑吗？会打字就能当老板吗，就可以当外脑吗？开国际玩笑
关于淡旺季平衡问题，可以按技能和工作量计算工资：工资总额＝起点工资（生活费）＋技能工资（管理职责工资）＊质量系数＋工时工资＋根据总体效益和个人表现核定的月度和年终奖金，这样既体现出工资水平随淡旺季浮动、又能保证核心和骨干员工的相对稳定。可以让您的外甥用电子表格编好计算公式，只要让主管输入数据就可以啦。淡季时让这些人包揽全部工作，哪怕最简单的工作／旺季时将他们调到关键岗位，诸如搬运这样简单的体力活可以雇佣临时工来做，让核心骨干监督指导。要落实到人头，而不是泛泛地要求。临时工也要尽量雇佣那些来年还可以过来作的人，不是随便到大街上拉两个就可以。总之要根据预测和经验提前调整人数，控制工作时间不要上下波动太大，否则麻烦多多。淡季时大家挣不到钱难以安心，旺季时体力透支也不开心
对员工处理态度：第一次可以借口说不知道－培训教育／第二次疏忽－培训教育＋督导／第三次只能是故意－立马开除决不手软！磨盘没人推，套上毛驴转得更快
说到底，是传统的手工作坊管理方式与机器化生产模式间的冲突，快速而有效的解决办法就是聘请一个既懂工艺更有管理才能的生产主管，而不是钻进机器里不出来。切忌在质量不能可靠保证时，过分追求产量，丢掉了口碑。
最后请你再回头审视一下你的长篇大论，有多少是拾人牙慧？
我都为我这样的口气说话而脸红，但我没有时间再去修饰措辞，这就是我此时的心情，我想说的就是自由的论坛需要真诚的心呵护，不要互相指责，每个人的经历和理念都不同，没可能要求别人按自己的方式思考
以下援引6楼哥们的话作为结束语：
（以上属个人浅，没有经营过公司，如有不对让家人见笑了，还请家人多指点。）
楼上的兄弟别着急。我并没有其它的意思。
我说你的“可以考虑请咨询师策划系统的管理体系和激励机制”存在的问题，主要是楼主是小本生意，花100万买生产线，总共可能也就雇十来个人（原来6个加后请的3个，可能还有没提到的），不可能花钱去请专门的咨询机构。同样，在几个人或是十几个人的微型企业，老板基本上是要负责从采购、生产到销售的所有环节，所以他确实要摸黑起早，睡的比其它人少，活的比其它人累。
唉，老板，尤其是创业老板是不好当滴。
说说自己的看法，说实话，这几天也一直在思考同样的问题：公司扩张问题
就楼主现状，我想，在启动生产线之前没做好准备，
１、产不及销而扩大规模还是盲目的扩大，想着能生产多少就能卖多少啊？以现状来看应该还有很多的竞争对手，所以销路其实没准备好。
２、流水线生产，无非就是提高生产效率，产量、质量增加。但从作坊式的操作过渡好流水作业之前必须做好岗位分配，显然楼主没做，或者是随便安排了一下，所以工人做起来别扭
３、问题不是出在工人身上，而是楼主的安排有问题，没有合理的分工协作。另外，心态显然过于急躁，工人看着您干活的阿，您一急，工人还会有心情干活？
４、我觉得没那么复杂，像楼主的这种情况，我觉得如果确实扩大规模，应该走老字号专卖店的路线，大量批发给零售商，而不是保留自己零售。所以，必须从经营思路开始解决。
浅谈几点而已，希望能帮到你
手工作坊向批量机器化生产的转变可不是简单地鸟枪换炮的问题，以下是我肤浅的建议：
1。工艺流程，可以向设备供应商了解，并要求提供培训，不知道您采购设备时有没有提出这点，一般成套供应的厂家都会提供相关工艺和操作培训的。没有也不要紧，可以结合自己的经验摸索，不过如果能从同类厂家临时请过来一个大师傅会更好，相信设备供应商可以介绍的
2。质量控制，把握好关键控制点和工艺参数的控制（原料、添加剂、水、温度、搅拌速度、流量、压力、过滤等等），保证卫生条件、霉变控制等，严格工艺操作纪律和记录、监控
3。员工培训与教育（新员工和关键工序员工、管理人员）
4。工作量和技能的核定和薪酬政策、施行定额工资制度，每个人的工资应与工作量和工作技能与工作质量挂钩，并尽量与公司总的效益相联系（月度奖金等），特别是管理岗位更应如此。高层和老员工可以考虑配股，建立起长效激励机制
5。其他方面的激励措施（生活条件改善、劳动保护、精神上的关爱、信任、授权等
6。产能评估（并不是有单子就可以接的，萝卜快了不洗泥是要砸牌子），组织专门的小组攻关，对于质量和效率的改进设特别奖励
7。可以考虑请准职业经理人或咨询师策划系统的管理体系和激励机制
8。不管怎样说，这些都是发展中的问题，只要别把眼前的利益看得太重，着眼长期做一些细致的工作，就没有什么过不去的坎。做老板的沉不住气，更会增加员工讨价还价和观望的心理。不要过分相信经验，统一到机器化的标准作业上来
我认为以上建议非常好。
一、工艺流程必须熟悉，这样才能根据生产过程建立相关的操作规程、人员培训和质量控制体系。
二、人力资源体系的建立。首先要明确岗位职责，在根据岗位职责进行科学的绩效考核。
三、建立明确清晰的质量控制体系。
四、可以采用更富有弹性的激励政策。让员工明确收入是和工作贡献和市场情况（淡旺季）是相关的。
五、根据职工工作岗位的不同和工作年限再结合其他因素设计一个科学细分的激励政策。简单的激励政策往往会造成对一些人达不到激励效果，对一些人过度激励，甚至某些人的不满，更严重的造成组织的分裂。
我认为招聘方面没有问题。作为老板你发展是对的。但是你发展的同时，应该告诉老员工让他们跟你一起致富，在这样的发展时期应该多与老员工沟通，让他们意识到甚至是感觉到跟定你是有前途的，或者说跟定你可以赚到比在别的地方更多的钱（先解决这个初级层面的问题），要让大家知道发展和扩张会给他们带来什么利益。多交流多沟通。
我也做过小企业，其实打工者的期望和想法并不复杂，关键是多与他们交流。大企业和小企业的管理问题最终都是人的问题！
我认为类似这样的真实案例应该多在这里讨论，征百家之言吗！
浅薄之见与大家共勉！
涉及的内容太多,一言难尽啊,如果有一种灵丹妙药可以一夜奏效……
基本上可以为你提的建议是：尽管有好多朋友提到很多专业领域内的解决办法。而这些东西实现起来恐怕既非一日之功，也非凭借你一己之力就能完美的实现的．当然如果你能做到就更好（其实也没太大必要）．管理的完善也与企业的形式、规模……有直接关系，并不是所有的企业在面临相同的问题的时候都采取同样的手段去解决。
一。关于淡旺季的问题：基本行业的规律就是这样，不考虑解决的原理，在你不选择一些可互补、均摊成本的新产品线的情况下，那就基本只有实行弹性工作制（只有至少两个以上熟练工人，其他临时雇佣）。
二。关于员工积极性的问题（只谈薪酬）：既可以通过私下红包等方式去调节，也可通过简单制定几个不同级别（徒工／中工／大工等）确定不同报酬标准后，横向再以工作量来均衡。在规模并不大的情况下当然达不到股权激励形式的运用，纯粹杀鸡用牛刀，建议以总收入或纯利润的一定百分比做为资金激励的手段来把企业的收益与其个人利益统一起来，另外，很重要的一点就是总体收入的一部分要保留到年底再发（你明白我的意思？）。
三。有时间用自己的方式把生产流程与制造工艺的核心内容总结并保存下来，做为未来的基础，形成规范与标准。
四。保持合理适度的员工流动性，关键岗位至少保证两人以上储备。
五。至少建立起简单有效的奖惩制度，其实小企业只要求一点：每一个人都把它当成自己的家。做到赏罚分明，恩威并施。最简单的方法：扣工资／现场罚款；而这钱用于奖励大家。最后的底线是——开除。
就提这么几条纯粹肤浅的建议，希望对你短期内改变现状会有帮助。
建立激励机制，与利润挂钩。间接辅助使用工作量，技能等指标。
既然老员工跟了你很久，你也有必要安排他们的出路，建立拿出部分股票分享
楼主的情况对我们这些所谓的“管理人”来说确实是个很好的案例，而且，从个人的角度来说，我们也应该大力支持像楼主这样的人，正是有了他们的不断努力才有了国家经济的厚实发展。
朋友们提了很多好的建议。不过，正如像楼上几位说的，有些东西过于专业化或者说过于理论化，比方说，给老员工以股票，请咨询师，建立规范的制度。。。。等等。这些，对于楼主现在状态来说，估计未必能起到好的作用，说不定还会带来很多负面影响，而且，成本比较高，不现实。
个人认为，对于楼主的情况，在短期以内可以考虑以下的方法，等情况稳定下来，大家慢慢适应后可以逐步考虑规范的问题。
1。管理形式的选择问题 楼主经过20多年来的努力，从一个小小的豆腐作坊发展成有一定规模的豆制品公司，确实不容易。尽管如此，这样的公司仍然只是一个小公司，里面的员工应该在50人左右，学历普遍在高中以下程度。对于这样规模的公司，在管理上仍然可以采取老板核心制的集权管理方式，同时辅之以几个骨干来进行具体的执行，这也是成本相对较低，效率相对较高的选择。在岗位设置方面，不要考虑什么全面性，根据公司的实际状况和工作量，能够合并的岗位尽量合并，最大限度降低成本和利用资源。
2。老板的核心作用问题 尽管发展到了公司的阶段，但老板还是要掌握核心的东西－－如技术，生产工艺等。楼主在豆制品行当里摸爬滚打了20多年，对于传统的制作工艺和技术诀窍应该是非常的熟悉，同样，楼主也要花点心思了解自动化设备的生产问题，毕竟，原理都差不多，只是转换了形式而已。只有牢牢地把握关键东西，才不会让公司受制于人的。当然，老板的核心作用还表现在榜样的体现上，要求员工做到的，自己坚决不去破坏等等。
3。新的生产技术没有形成有效的生产力 这个问题的产生有很多原因，根据楼主的说法“由于经验不足和以往的生产模式严重冲突，。。。亏损”那么，可能的原因最起码有两个方面： 第一，没有完全掌握新设备的操作和控制； 第二，在生产管理上，没有为自动化生产和传统生产之间进行良好的协调与准备； 对于第一种情况，可以请求设备供应商的支持，如果不是设备本身或原材料的问题，那么可以请他们来进行设备调试和操作的培训，在这个过程中明确下来整个操作一共有多少个步骤，每个步骤的操作要点和注意事项。经过调试和培训，楼主公司能自己用设备稳定合格地进行生产。 对于第二种情况，楼主可以根据前段时间的情况进行调整，避免两方面的冲突。以楼主的多年经验，这方面的问题稍加注意肯定会解决的。
4。建立简单的制度。 首先，建立工资制度，这个可能就要楼主稍微动点脑筋了。最起码，要区分计件制与非计件制两类。在非计件制类型里，要能体现出不同的职务，工龄，不同的岗位等的影响，另外，在工资里可以拿出一块作为浮动部分，由老板对员工的当月表现进行打分然后发放（如：办公室主任月薪标准为2000，那么该浮动部分为20％，而该岗位当月的成绩为80分，则当月该岗位的实际工资为2000X0.8+2000X0.2X0.8=1920）； 计件制相对来说要简单一点，但是由于楼主公司里以前的计件标准是相对于手工加工的，所以，要重新确定自动化设备下的计件工资标准，这个，可以参考行业内别的公司的标准然后根据本公司的实际进行制定。在制定计件制工资标准的时候要注意：在传统和自动化设备并存的情况下，两者工资的平衡；其次，要考虑不同工龄的影响。 其次，是要建立简单的劳动纪律制度和奖惩制度，以经济利益的手段让大家知道什么是公司鼓励的，什么是公司禁止的。
5。工艺流程的调整和岗位的兼任 楼主在文章中提到了“有些人工作量大的吓人有些人工作量很少只干几个小时就回家休息”，这里固然有不同岗位的因素，但是否也存在工艺流程需要再调整以及没有合理利用资源的问题。老板可以重新审视公司的工艺流程，看哪些是需要加强的，哪些是需要减弱的，哪些是需要去除的。同时，可以适当地考虑岗位的合并和岗位的兼任，既可以降低成本，提高效率，也可以让员工在收入上有所提高。
6。老板的意识调整 现代社会里，老板和员工的关系应该是双方通过提供一定的资源或服务来获取收益的平等关系。老板可以通过经济手段和精神鼓励来刺激员工更多地工作，但是老板一定要尽量减少“员工多干活是天经地义的事情”的观念。善待员工，给予他们应得的薪资，尊重他们，给他们以鼓励和帮助。
以上是本人一些不成熟的想法，毕竟，自己不是老板，很多东西都无法考虑到，而且，因为个人思维习惯的问题，也会存在很多不好的东西。其次，由于管理的问题的产生是个长期的积累，而解决也需要长期而系统地坚持。很多东西说能说个大概，具体的操作就没法在这里展开。希望能够和大家一起进行探讨和分析。
毕竟，在家园里学习和成长不正是每个家人来这里的目的吗？
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