成本管理的发展变化源于企业制造环境的变化以及管理理论与方法的创新；而后两者又起因于企业外部环境的变化。企业外部环境的变化主要体现在以下四个方面：（1）国内外市场上大多数产品供过于求，造成市场竞争日趋激烈；（2）产品需求多样化，顾客对产品质量也日益苛求；（3）国际间分工合作日趋密切，竞争也趋于激烈残酷；（4）新技术、新工艺的创新蔚然成风。以上外部环境的变化既要求企业的制造环境有别于往昔，也要求对管理理论与方法进行创新。
战略成本管理的基本框架，主要包括以下几个方面。
（一）价值链分析
价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
1.行业价值链分析；
2.企业内部价值链分析；
3.竞争对手价值链分析。
（二）战略定位
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。具体到财力上要加大投入，在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有宰的扩大，在成本管理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。
成本领先战略可以通过规模生产，追求曲线效应，严格控制成本等方法来实现；而产品差异战略则可通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来实现。
（三）成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，主要包括：规模；范围；经验；技术；多样性。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：凝聚力；全面质量管理；生产能力运用；产品结构；联结关系。
与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。总之，企业要取得战略成本优势，应从以下两个方面人手：
1.控制成本动因；
2.重新组合价值链活动。
我国企业应树立战略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和发展，是现代市场经济和竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
2.战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
3.战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本文出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。
4.战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理的研究与应用，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
各位弟兄们，昨天参加一个研讨会，实在是没有时间出席会议，还望各位兄弟海涵。由于琐事缠身，也忘记了昨天是我值班，今天一大早就跑上来补功课了。
堂主把我拉进来的时候，我一直都没有找到如何和各位财务高手一起切磋的点，说实话我对财务真的是云里雾里。但盛情难却，我也赶鸭子上架，拿出个东西和大家一起探讨一下。看得过去，您就和我一起说两句，看不过去，您拿板砖扔我，我绝对不跑。
好了，不耽误大家时间了，战略成本讨论问题现在开始！
商兄的高见，受益匪浅，在此结合本人的工作谈一些个人体会：
1）关于价值链分析，本人认为是战略分析的关键，不同的行业会有不同的情况，大多数企业没有实力来在行业价值链所有环节中保持竞争优势，而是专注于某一个环节或某些环节。如消费电子行业，IBM会专注于研发、设计和销售，台湾企业会专注于生产，而国美等企业会专注于零售，对价值链进行分析可以很好的知道自己的优势在哪里，自己适合于在哪一个环节实现价值。
2）关于定位，通过对市场竞争状况、产品发展周期、市场发展空间等的分析，确定自己的战略定位是非常重要的，最在电子器件行业有一个很有名的液晶周期，价格会周期性的涨跌，当然大趋势是下跌的，三星的产品总是在价格的高峰期推出新的产品，显然是差异化的战略，而台湾企业会不断的降低成本，寻找可以压缩成本的空间，这又是另一种战略。不同的企业应该根据自己的特点来寻找不同的定位，有较强的研发能力和产品设计能力，则可以更多的采取差异化战略
3）关于成本动因分析
个人认为应该结构性的战略成本控制和微观的成本控制结合，如果一个企业的管理水平较差，则说明有很大的微观层面的成本降低空间，会更多的体现在生产管理、材料采购、渠道等来推动精益生产。如果一个管理水平较高的企业，面对成本控制的问题，更多的可以要进行战略成本管理了，进行结构性的调整，从价值链的角度来调整
个人观点，只是针对商兄的见，谈了本人从工作中的一些体会，望各位好汉批评讨论
姜到底是老的辣。一上来看见商兄这么好的力作，先精华了再说——
[em04]声明一下，这篇文章不是俺的原创，原作者忘记了。但本人要为此无名英雄捍卫他的权利呀，呵呵，所以特此声明。
因为最近比较“烦”（呵呵），好久没有动笔写文章了，即便说写个人也很少涉猎财务方面的内容。因为要开个话题，就把这篇稿子拿来开题了。各位兄弟如果要献花的话，就给此文的原作者吧，我可不能贪他人之功呀。如果有谁想看看在下的一些小文章的话，可以到这个地址去看一下http://www.21manager.com/dispbbs.asp?boardID=89&ID=59313&page=1。这才是俺的部分原创文章。
老实说，我学了EMBA之后，很多概念还没有消化掉，还有些看山不是山的味道，有点晕。
比如，战略成本管理，我以为成本管理可能用管理会计会多一些，诸如ABC成本法，成本动因分析等。但是一结合到战略成本管理这个高度，就有点发晕了。
我赞成首先应当考虑价值链分析。这个不仅是战略管理的一项重要内容，也是创业时的商业模式分析的一项重要内容，更是核心竞争优势所在。说白了，你的公司用VC投资，要圈钱，需要你用一句话来说“你怎么保证赚钱”。就是要把价值链分析简化到一两句话。钱就来了。
战略定位与竞争分析有点绕，内容上互相搀杂，不好界定谁是因谁是果。也是一个概念，“没有竞争的竞争是最好的竞争”。到哪去找这个好事，“只能在细分市场上领先一步”。做鸡头，不做凤尾。
成本动因分析是非常好的。与业务流程重组、质量管理关联度很大。实施起来的难度也比较大，管理成本比较高。要建立台账，要安排专人录入大量的管理数据。
总而言之，究竟是差异化取胜，还是成本最低取胜，是两种不同战略。战略成本管理首先应当服从这个大战略。
需要消化
看到大家的高论，兄弟深受教益和启发。
对于战略成本管理，愚弟提出补充，不知是否合理，不管如何，先抛出来供家人评鉴。
1，关于战略成本管理的范围。如果把成本管理提升到战略层次，那么“做什么”的问题就很重要。简单的说，就是资源向什么方向投入最有效，配置方向选择的不同，必然导致机会成本的不同，所以讨论战略成本管理，首先要考虑资源投入的机会成本，这是方向问题，如果第一步走错，在实施阶段成本管理手段再高超也是枉然。特别是企业研发新产品（服务），或者进入新的业务、行业领域时，机会成本的考量是战略成本管理的重点。
2，企业不同的发展阶段，战略成本管理的重点也不同。对于初创企业，“做什么”成本管理是管理重点，偏重于战略机会成本的管理。对于趋于或走向成熟的企业，“如何做”成本管理是管理重点，偏重于价值链和具体流程的成本管理。
理论与实践的结合——将战略成本管理应用与企业的案例，哪位有啊？？？
抛出来，我们也好“消化、消化”呀！
没注意白衣兄在这上面的论述，迟至今日才发现，自责！！
对于白衣兄认为的“小企业制定发展规划，大企业制定发展战略”的论点，我有我自己的体会：无论什么发展阶段的企业，均应该有战略性指导原则，即战略思路。个体经营的独资企业，也有一个往后企业该怎么办的问题，这些问题尽管层次不一，但是还是属于战略层面上的问题，只不过是否有规模性、系统性、层次性罢了。因此，我倒以为，初级阶段的企业战略，其发展规划的要害在于通过什么途径壮大，这是最重要的；具备扩张能力的企业的发展规划，显然要把将来的总的蓝图勾勒出来，更是战略思想的体现，只不过比起初级阶段的规划，更加具有深远意义。
最后兄又有“行业之战，是战术；混业之战，是战略”的论点，俺也有一点点的不同意见。
行业之战固然体现了企业之间的行业竞争，属于战术层面无疑。混业之战，我就有一些思考：在企业的多元化发展过程中，混业经营也许是战略性的战术选择吧？
期待兄能够继续争论！我等着接球。
赞同6楼所言，“究竟是差异化取胜，还是成本最低取胜，是两种不同战略。”，格兰仕执行的就是“总成本领先战略”，也可以说执行到位了，但听说去年亏很多钱，因为“总成本领先战略”往往是与规模扩张联系在一起的，而全球微波炉市场已经进入低增长阶段，所以格兰仕已经无路可走，这是迫使它进入空调等相关多元化领域的根本原因（差异化很难在短期内支撑起格兰仕目前的规模）。
从这个角度讲，即使对一家大公司来讲，战略也是分阶段性的。
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