2200多年前，阿基米德说：“给我一个支点，我就能撬起地球！”
今天，此起彼伏的商业机遇在眼前游荡，亿万个胸膛澎湃着相同的商业构想，“如何用最少的资源，撬动最大的事业，赚取最多的利润？”
是的，和阿基米德一样，很多创业者需要的只是一个支点；一个轻资产、高效率的支点。
新商业时代的“炼金术”
14世纪，在欧洲的造船工艺中，笨重的“叠瓦式板材”技术被在疏朗骨架上进行防水堵缝的技术所取代，人们也得以造出比原来更大更轻的航船。正是这种使船“变轻”的技术，让哥伦布驾船离开海岸穿越大洋，开启了人类的“大航海时代”，最终发现了新大陆。
而今天，我们也悄悄进入了“拈轻怕重”的商业时代。员工人数、厂房面积、生产线条数、产能……这些有形的资产不仅不再作为企业实力的象征而值得夸耀，而且一不小心就变成了企业欲罢不能的负担。
在产能普遍过剩、各行业重新精细分工、资源重新整合的今天，“愈轻愈美丽”，不仅是人们对女性的审美标准，也成了商业的“审美标准”。
按照麦肯锡的说法，企业的品牌、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程都属于“轻资产”的范畴。以“轻资产”的方法扩张，将获得更强的赢利能力，更快的速度与更持续的增长力。
而我们还可以把它理解得更直白--轻资产方法，就是“用最少的资金去撬动最大的资源，赚取最多的利润”。要实现这个目的，企业的客户资源、治理制度、管理流程等“轻资产”，必然要取代生产线等“重资产”，成为商业运作的新主角。
在这个讲究速度和创新的时代，轻资产方法日益成为商业的新“胜经”。
正是掌握了轻资产的运作方法，让并没养多少头奶牛的光明乳业在与“草原养牛大户”蒙牛和伊利竞争时不惶多让，把来自奶源基地的对手的成本优势化为无形，实现自身的急速扩张；
也是掌握了轻资产运作方法，上海小阿华公司从本来只有1000余万元市场价值的客户资源中，“串业”串出了10倍的销售额；
同样是掌握了轻资产运作方法，尽管公司的产品连个牌子也没有，三丸东杰却一举成了国内彩电出口的老大，在每台彩电上比那些家喻户晓的彩电品牌企业赚了更多的钞票。
……
当前，一边是我国企业普遍的“大而全”、“小而全”，机构臃肿，设备闲置，人才浪费；一边又是信息技术推动着各产业链在全球范围内重新分工与组合。
在这个“重估一切价值”的时代，正是聪明的创业者乘风而起的好时候。在品牌、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程等任何一个方面的巧妙运作，都能让你在创业时出奇制胜，在扩张时纵横捭阖，在迷失方向时柳岸花明，峰回路转。
方法一：
客户资源深耕
1994年，陈建华决定在上海做胎毛笔时，她认定这是一个容量为1200万元的市场；而通过巧妙的“串业”，围绕自己的客户，她创小阿华公司已经“挖掘”出了1亿元以上的销售额。
从一个顾客身上赚到10倍的利润，这就是对客户资源进行深耕的神奇。
“轻”赢竞争
1994年，23岁的福建姑娘陈建华只身来到上海，除了向父亲借的几万元钱和“不在上海闯出片天地绝不罢休”的毅然决心外，她别无他物。
她最初的想法是开家美容店或快餐厅，但手头的这点钱连付第一笔场地租金都不够。第一个计划泡汤了，陈建华失落得如同浦东荒滩上的蒿草。
一个偶然的机会，陈建华发现了一种起源于唐朝的民间手工工艺：做胎毛笔，即把婴儿的毛发制成毛笔，家人留下做为纪念。每制作一把，收费几百元到上千元不等。上海每年出生7万多名婴儿，如果有1/3的家长愿意做胎毛笔，就是2万多人，每套笔以平均价格600元计算，就是一个1200多万元的市场！
既不懂加工工艺，又没有加工场地，陈建华本能地开始了她的“轻资产创业”之路。她在苏州联系好一家店铺代工(只需要付少量的定金就可以生产)，一举解决了技术和生产的问题，而她自己则把全部精力花费在市场开拓上。
思路决定出路。一开始，陈建华就避免了把有限的资金分散到企业经营的各个环节，从而集中精力主攻市场。几年过去，公司由最初的几个人发展到30多人，年销售收入也有了300多万元。
在陈建华的拉动下，胎毛笔这个几近失传的手艺，几年之内变成了一个获利丰厚的崭新行业(毛利率高达60%)，但陈建华的身边也出现了10多家有实力的竞争对手。
此时，陈建华面临两个选择：一、花重金组建工厂，降低企业成本，然后和竞争对手打价格战；二、绕开和对手的正面竞争，想办法巧妙地建立行业壁垒，阻止对手跟进。
经过一番仔细思索，陈建华选择了第二种策略，决定再次以轻资产方法突围。
具体的做法是：
她绕开和对手的直接接火，而从日本引进最先进的微型安全充电剃刀，与医院合作培训专业的婴儿理发师，然后以极低的价格为婴儿提供理发服务。陈建华的做法很快得到上海各医院的支持，纷纷同意在本医院为其设立服务点。
家长们对婴儿专业理发服务非常欢迎，各理发点里经常排起长队。家长们在接受完小阿华的公益婴儿理发后，往往心存感激，欣然把刚理下的婴儿头发做成胎毛笔作纪念。通过这一投资并不大的“曲线救国”战略，陈建华的客户数量一下子飙升数倍，公司年营业收入轻松迈过了1000万元的台阶。陈建华一招“明修栈道、暗渡陈仓”，既花钱不多，又巧妙地“收割”了上海90%的潜在市场，成为轻资产创业模式中的经典。
深耕客户资源
“踏灭群雄”的陈建华却并没有开心太久：公司在胎毛笔业务上几乎发展到了极至，增长潜力已经非常有限。
此时的陈建华，经常面对手上的数万名客户的名单若有所思：胎毛笔的利润虽高，可消费者一辈子只能消费一次。经过这几年的培育，公司已经有了一大批忠诚度很高的客户资源，如果能够充分挖掘他们潜在的消费能力，让他们形成围绕公司现有业务的环状消费，公司的收益就会成倍增加。而公司几乎不需要再追加更多的投入。这就是对客户资源的深耕。
陈建华首先将目光放在了胎教业务上。1999年，陈建华投资数百万元，成立了我国第一家产业化的胎教中心，胎教服务在一年内就火爆起来，公司的年销售额随之又翻了一倍。
2001年，公司开始用送货上门的方式销售母婴用品。母婴用品是个很大的市场，仅上海每年市场容量就有20多亿元，但这个市场竞争非常激烈，奶粉、奶嘴、尿布、辅食等每个分类产品都品牌林立，终端渠道密不透风。陈建华敢涉足其中，是因为她发现了自己独特的价值--
“这个市场虽然品牌很多，但每个品牌一般只提供一种或几种产品，各个品牌的产品又在不同的商店出售，家长为了买齐母婴用品，不仅要分门别类记住许多个商标，还往往不得不在不同的商店里来回寻找。陈建华却可以提供一站式服务，只要客户一个电话，就可以在我们这里买到市面上所有的母婴产品，而且价格比商店更便宜。”
此外，公司定期印刷直递广告册，为客户传递最新的产品信息，每期发行量均有数万份，覆盖近1/3以上的上海母婴消费者，有力带动了产品的销售。2002年，陈建华还引入客户关系管理(CRM)系统，服务水平又上一个台阶。以前经常是顾客打电话过来购买产品，现在，母婴顾问可以提前主动给顾客打电话：“你宝宝的奶粉好像再有两天就要用完了，需要我们的配送员再送些来吗？”
如今，公司销售的数千种母婴产品每年为公司带来8000余万元的销售额，而公司却没有投资一个街头店铺。
在胎毛笔、胎教、母婴用品之外，小阿华还相继进入婴儿早教、产褥期护理、手足印等3大市场领域，目前，公司业务在6大方向齐头并进，规模发展到了500余人，年销售额超过1亿元。
如今，尝到客户资源深耕甜头的陈建华还在筹划代理各种婴儿保险，这意味着小阿华又将进入保险代理行业。手中攥着上海数万名母婴客户资源的陈建华，说不准还会“串”出什么新的业务。
……
点评：
从市场占有率到客户占有率
开发一个新顾客的成本是留住一个老顾客成本的6倍，这就是客户资源深耕的理由。
你不能再只对市场占有率情有独钟，有时候，它将诱使你为了营业额而不顾一切，掉进“重资产运营”的陷阱。这个时候，你要考虑的是客户占有率，即增加每一位客户的营业额，这往往是轻资产运营点石成金的关键。
事实上，商业竞争已经出现了从以市场为中心向以顾客为中心转变的趋势，优秀的企业把客户作为企业的一个重要资源，通过以客户为中心有效运作，来提升企业竞争力和获利能力。营销理论从“4P”到“4C”的转变，就是从“产品本位”到“客户本位”的转变。
在企业所有的浪费中，罪过最大的当属客户资源的浪费。记住美国富国银行总裁尼格的商业名言吧：“一旦你拥有了一个客户群，对你能销售什么的惟一限制就是你自己的想像力。”
当然，你还应坚持“规模经济”的原则，“顺手牵羊”提供更多相关服务，否则盲目多元化，就会走上“超重资产”的歧途。
其他代表企业：
维珍、海王星辰、北京龙发
维珍：英国有一家叫维珍(Virgin)的公司，业务领域包括：航空旅行、假日服务、音乐零售、金融、电台广播甚至可乐。这家公司现在是英国最大的私人企业，旗下拥有200多家大小公司。
如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维珍的可乐长大，到维珍百万店去买维珍电台上放过的唱片，去维珍网站看电影，并在网站上交了一个女朋友，和她乘维珍航空去度假，然后由维珍安排一场盛大的婚礼，幸福地消耗掉大量维珍牌安全套，直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。
海王星辰：“顾客到我这里是来买健康，而不仅仅是药”，沿着这个思路，海王星辰的老总朱丹让他的药店变成了销售健康产品的“杂货铺”，一个包括处方药、非处方药、护肤化妆品、保健品、CD唱碟、照片冲印甚至还有沙滩椅和泳衣的大超市。
北京龙发：北京龙发等一批装修企业探索出“集成家居”的新商业模式，从单纯的装饰商转变为家居资源的整合商，向下游链接更多的建材、家具和配饰产业，做到家居服务的一次到位。它们为消费者代订家电、建材、橱柜、洁具等产品，龙发甚至还专门上了橱柜、家具、木门、壁柜门的生产线。
方法二：
虚拟经营
如果你能看准某种产品会不会畅销，那么，只要懂得虚拟经营，你便有可能迅速跻身亿万富翁之列。
用样板市场打通产业链条
1996年，23岁的杜国楹还是一名清贫的教师，当年，这位不安于清贫的年轻人下海了，做起了我国青少年矫姿市场上第一个产品——河南新乡的“英姿带”的天津代理商，并成为“英姿带”在全国各地代理商中的销量冠军。
就在“英姿带”销售最火爆、杜国楹做代理赚钱赚得热火朝天的时候，“英姿带”的产品质量和产品换代却始终无法做到位。杜国楹看到这个巨大的市场机会，自己买下了一个技术更先进的专利产品，创立“背背佳”品牌，开始独立做市场。
当时“背背佳”的困难有两个，一是资金极缺，手中只有从做代理中赚到的20万元，无法自己建工厂；二是短时间内不可能靠自己在全国铺开市场，所以，只能依靠品牌运作来进行虚拟经营。
虚拟经营的第一步是先做出一个“样板市场”。杜国楹想，只要把产品样板市场做好了，经销商肯定有信心，愿意交押金，现款进货；同时，只有有了一个能卖得出去的好产品，才能欠原材料商的钱，争取更长的账期，这样，上上下下不就全“活”了吗？
1997年10月，“背背佳”的样板市场在天津启动，杜国楹调动一切可以利用的资源，终于使“背背佳”在天津一炮走红。
接下来，杜国楹便邀请全国各地的经销商来天津“站柜台”，亲自感受一下天津这个“样板市场”的火爆气氛，激发经销商们的信心。接着，“背背佳”就开始出售各区域经销权，平均每家收取20万元左右，一下进账200万元。
这样，杜国楹把所有原材料供应商、加工商和经销商的积极性全都调动起来了。上游厂商加工他的产品，还给他赊货时间，给他提供资金支持；下游纷纷订货，预付大量资金。
样板市场成功后，杜国楹又加大了广告力度，很快就把市场扩展到全国，从而进入良性循环。
在广告投放上，杜国楹也有“少花钱、多办事”的绝招。当年，一个媒介调查公司给杜国楹寄来一份材料，表明“背背佳”的媒介投放量略次于“娃哈哈”等品牌，居市场前几位，但“背背佳”花的广告费大概只有它们的几分之一。
在“背背佳”的广告策略中，从来没有打算去挤占中央电视台的黄金时段，总是想方设法用最少的钱，实现最好的广告效果。广告投放原则是专题在地方台，品牌在中央台。媒体投放量的75%分布在各省市电视台，25%集中在中央台的套播广告里，虽然在非黄金时段，但密度很高，观众的接触率高。
就靠这种轻资产运作方法，在1997年的3个月内，“背背佳”实现销售3000万元，1998年销售突破4.5亿元。25岁那年，杜国楹便一举成为亿万富翁。
“好记星”故技重施
5年之后，杜国楹故技重施，又借“好记星”为自己赚进了亿万财富。
2003年2月份，“背背佳”副总经理蒋宇飞在打车从常州快到南京时，听说苏州有一个叫“e百分”的英语学习机卖得很好，马上让司机调头，从南京直奔苏州。在苏州，通过3天的蹲点考察，蒋宇飞把一台“e百分”带回了北京，与总经理杜国楹一起研究其市场机会。
通过跟几位技术专家的沟通，杜国楹发现在技术上完全可以复制和提升“e百分”。这是杜国楹的聪明之处。他巧妙地从现有的市场产品中寻找有市场前景的一种，加以改良后推向市场。这样就既省去了大量的科研费用，又节约了新产品上市的概念推广费用，一举两得。
经过市场调查，杜国楹发现，当时电子辞典市场的竞争主要聚焦在“辞典版权”和“词汇量”上，仅仅解决了英语单词的“查询”功能，在其他核心功能方面没有更好的扩展，于是，便推出了有多种方法帮助记单词、与学校教材同步、提供网络下载实现词库和软件更新等多个功能的产品，并在“好译通”、“记易宝”和“文曲星”等3大对手品牌中各取一个字，为自己的产品命名为“好记星”。
在构建生产模式上，杜国楹仍然采用代工的方式，把产品的生产委托给第三方，而自己把精力放在营销上。
2003年5月，“好记星”的济南试点市场启动。试点市场跟样板市场是两个概念：试点市场主要是用来试验营销策略是否对头，以及哪种广告形式最为有效；而样板市场的目的是根据试点市场反馈的信息，为全国创造一个可以复制的推广模式。
到了6月，济南市场开始赢利，他马上开始启动武汉样板市场。等到武汉样板市场成功了，7月底，“好记星”在全国市场迅速铺开。在这个阶段，“好记星”比较成功地启动了市场，建立了消费者对产品功能的初步认知，销售和渠道网络初具规模。
2003年12月，杜国楹使出广告投放的绝招，选择在各省级卫视的“边缘时段”高密度播放广告，销售收入迅速达到2亿元。1年后，又选择著名的外籍演艺明星大山和爱华作为品牌代言人，在央视一套黄金时段播放“好记星”的形象广告。
从上市以来，“好记星”的销量以每年百分之几百的超高速增长。2005年第一季度，“好记星”销售收入便达到5亿元。
点评：
微笑曲线与外包
原台湾宏-集团董事长施振荣有个著名的“微笑曲线”理论：1990年以前，在一个产业中，制造环节往往是利润最高的，但在1990年以后，利润已经转移到了两头，上游的研发和下游的销售、售后服务等环节利润最高。
利润稀薄的制造环节，往往又是资产要求最重的环节。而虚拟经营的高明之处，就在于集中一切资源经营品牌，把生产等重资产环节外包。如今，虚拟经营在保健品、服装行业非常常见。
值得一提的是，通过代工(OEM)来为资产“减肥”的做法已经司空见惯了，近年来，西方企业还有更酷的“减肥”方法：许多公司把客服中心(呼叫中心)、后勤、甚至财务报账等工作都外包到印度等地，以减少员工人数，结果，害得不少美国人不得不捏着鼻子欣赏“印度风味”英语。
虚拟经营以外包为基础，那么，如何以自己的核心竞争力来掌控产业链，就是虚拟经营的关键。美特斯·邦威借助信息化管理系统，时刻监控着上下游1000多家合作伙伴的一举一动，就是一个很好的方法。
其他代表企业：
唐狮、美特斯·邦威、耐克、可口可乐
唐狮：服装业是高投入、高风险的产业，一个像唐狮一样销售10亿元的服装企业，往往需要有上10亿元的固定资产投资，而且需要上万员工。唐狮把生产彻底外包，重点在设计和销售上做文章，如今其员工只有100多人。与此同时，唐狮通过全面推行特许加盟制，在国内各大城市设立1000多家专卖店。
唐狮每年拿出5%销售收入做研发、时尚投入，而大量使用“时尚买手(Fashion Buyer)”。这些对时尚嗅觉敏锐的买手在全球各地搜集时尚产品，他们懂设计，更精于市场，而传统的设计师往往过多在产品中展示自己的品味和理念，却很少顾及到市场需求。如今，唐狮的时尚买手比设计师还多，有力支撑了唐狮的虚拟经营战略。
运用同样的模式，唐狮开始投资新的服装品牌，其中，ITISF4(艾夫斯)不到两年时间已达到2亿元以上的销售额；德玛纳女装、涉趣鞋和33layer，在9个月时间里就已全面赢利，这在中国服装界内几乎没有先例。
方法三：
水平分工
它不仅是中国彩电业最大的出口企业，而且市场上相当数量的海信、厦华、康佳、海尔、春兰等品牌的彩电均出自它手，就连NEC、日本山水以及印度、俄罗斯、巴西等国市场上最强势的品牌彩电也是这位“中国无名妈妈”所生。
2004年7月，它作为第一家内地工业企业在香港主板上市，人们却惊奇地发现，在全世界任何一个国家的市场上，都找不到属于这家公司的彩电品牌。
对此，三丸东杰集团的董事长张曙阳总是不厌其烦地解释：公司探索出了一套独特的“无品牌战略”的轻资产运作模式。
所谓无品牌战略，顾名思义，就是三丸东杰不在终端销售贴有自己品牌的彩电，而是专注于研发、集成和物流，把采购来的元器件集成为可以被任何一家彩电厂商采用的“白牌”彩电，把它贴上NEC的标志，它就是NEC彩电；贴上康佳的标志，它就是康佳彩电。
通过这种轻资产战略，三丸东杰不仅免去了修建厂房等大笔的固定资产投资，而且省掉了庞大的广告及市场推广费用，公司所付出的主要成本就是开发人员、管理人员和销售人员的工资，而公司的知识产权则可以无限拷贝。成本有限，收益无穷。
正是靠这种战略，三丸东杰以极少的资金投入，整合了行业资源，迅速在全球彩电产业链中占据了显赫的地位。
10年前，做贸易起家的张曙阳在创建三丸东杰之时，就确立了其“无品牌”的发展思路。这是张曙阳在看准了彩电行业发展趋势后，精心做出的选择。
经过近20年的发展，彩电行业已经竞争非常激烈，利润相当低，迫切要求在产业链条内进行更专业的分工。像NEC、海尔等企业，纷纷选择把资金等资源用在刀刃上，专注于尖端产品，树立品牌形象，建立销售网络，而对于部分产品的开发、采购、物流等环节则希望转包给其他公司。
三丸东杰就把握住这个趋势，承接这些产品的开发、生产、采购的外包业务，根据彩电厂家的要求，完成从开发、采购、质检、仓储、发货、报关到运输的一条龙服务。
这其中的关键是彩电的开发。由于国内彩电市场已经饱和，许多企业纷纷把出口作为市场的增长点，但各个国家的技术标准、电视信号清晰程度、电压都不同，必须因地制宜设计产品。如果10家彩电企业向5个不同国家各出口10款产品，那么，可能每家企业都要设计出50种不同的产品，开发费用非常昂贵；而三丸东杰却可以把设计好的产品分别卖给10家企业，由于出货量很大，开发成本被有效分摊。因而，对于国内外彩电厂商而言，与其花大成本开发新产品，不如外包给三丸东杰更划算。
而三丸东杰的无品牌策略，对国外的企业同样具有诱惑力。对于NEC等日韩彩电企业，降低成本的最佳途径是在中国寻找合作伙伴，而像印度、俄罗斯、古巴的彩电企业，不仅技术欠缺，产业化水平也很低，它们需要中国的技术，更需要中国便宜的原材料，来支撑其生存空间。对它们来说，没有品牌的三丸东杰无疑是其最佳选择——不用担心被这个合作伙伴取而代之。
由于为大量国内外彩电企业提供集成服务，必然要进行大批量的采购，这使得三丸东杰能以最低的价格从上游元器件企业拿到零部件，降低了采购成本，增大了利润空间。
面对越来越多国家对中国彩电采取反倾销策略，我国的品牌彩电叫苦不迭，而三丸东杰却活得很滋润。俄罗斯进口元器件关税要大大低于整机进口关税，无品牌的三丸东杰以半成品轻松进入；印度为发展民族品牌而限制国外电视机品牌，而三丸东杰可以提供廉价的散件；美国对中国彩电征收反倾销税，无品牌的三丸东杰散件却畅通无阻。
……
2003年三丸东杰的毛利率为16.2%，净利率为10.4%，均高于行业的平均水平。如今，选择了轻资产发展模式的张曙阳欣喜地发现，自己的企业尽管人数不多(只有100余人)，却对彩电企业和元器件企业上引下连，占据了整个产业供应链的咽喉位置。
张曙阳把自己为别人做嫁衣的平台比作修高速公路，现在虽然“跑”的是彩电，将来还可以“跑”冰箱、洗衣机、空调……
点评：
“小狗经济”中两种轻资产生存模式
在长三角和珠三角，经济已经呈现出高度专业化分工、集群化发展的明显态势，看似不起眼的一粒钮扣，一条拉链，都可以做大一个企业。而这也正是提高资产利用率，使资产“轻”下来的一个重要途径。
因此，在“小狗经济”中，围绕一个产品心无旁骛专业化发展，就是一种典型的轻资产生存策略，几乎适用于各个行业。举例来说，当男士坐在椅子上，有时裤子上的拉链自己会鼓起来，让主人非常尴尬，正是解决了这个问题，泉州一家拉链企业获得了比同行多无数倍的订单。
有“分”就要有“合”，而“系统集成服务”则是“小狗经济”中的另一种轻资产生存模式，三丸东杰就是一个典型代表。
这两种生存模式都是立足于提高资产使用率的“水平分工”，对那些利用率不高的资产，必须减少甚至舍弃，有时候，连品牌也不例外。
温州的打火机之所以物美价廉，就是这两种模式的企业完美协作的结果。
其他代表企业：
德信、大虎(打火机公司)、利丰(Li & Fung，香港服装等消费产品集成服务商)
德信：2002年，德信成立时仅是个14人的小公司；2003年，这家专业的手机设计公司已经拥有一支700多人的研发队伍，收入高达7亿元，毛利竟达70%，纯利30%左右。在TCL等手机企业出现巨亏的不利市场环境中，德信至今仍保持着40%以上毛利率。可见，德信专注在设计领域发展，资产的利用率很高，因而用最轻的资产，撬动了产业链中含金量最高的一环。
方法四：
加盟扩张
大连锦程国际物流集团从1990年开始介入货运行业，前9年走的是直接投资设立分公司的“实资产”路子，跌跌撞撞，才发展分支机构四五家；1999年开始走上“轻资产”的路子，至2004年分支机构已达102家，营业额超过10亿元，一举成为中国民营物流企业当仁不让的王者。
1990年，李东军以3万元起家，创立了大连锦程货运有限公司。从进入物流行业的第一天起，李东军就发现，这个行业尤其讲究规模经济和网络制胜，谁都难逃“要么做大，要么回家”的宿命。因而，尽管当时公司小、人员少，李东军立志要走向全国，从国内几千家规模不等的货代公司中脱颖而出。
在大连之外，锦程先后在天津、沈阳等地直接投资了几家分公司，但由于总部缺乏对外地分公司有效的控制措施和对经理人的有效激励机制，这些分公司每次都重蹈“第一年亏损，第二年不赢利，第三年经理走人”的覆辙，让他不得不放弃了直接投资进行异地设立分支机构的方式。
1999年以前，公司“进一步，退两步”，丝毫没有发展壮大的迹象，李东军也为之苦苦求索。1999年下半年，李东军从肯德鸡基和麦当劳的发展中得到启发，将“品牌加盟连锁”经营模式引入物流行业。这个异想天开的想法立刻在中国物流界引起不小的震动，因为自20世纪初出现物流这个概念至今，从未有人想过“品牌加盟连锁”可以和物流搭上线。
对这种模式尽管业内有些非议，但它却结合了中国物流行业的市场现状，以低成本的运作方式在短期内盘活了大量区域市场资源。
锦程要在一个地方办分支机构，不再自己派人独立投资，而是试图将当地业务成熟、有赢利的公司纳入到自己旗下。锦程总部对各加盟企业基本上只参股不控股，各企业经理人还继续是老板；各加盟企业共同以锦程公司名义统一签约，分散操作，整合了的客户市场资源并形成了规模效应，为锦程和各加盟企业带来了更多的利润。
那么，不控股的锦程如何管理这些加盟企业，在公司不断壮大的同时而不发生裂变呢？在这方面，锦程靠的是资源，而不是资本的力量。这些资源就是围绕在锦程周围的大量规模小、不能独立提供综合服务的小货代公司整合而成的资源，它们一旦离开了锦程就意味着难以生存。尽管锦程并不对这些公司控股，但却拥有足够的管理控制能力。这种管理模式和传统的管理模式完全不同，可谓是李东军的独创。
就是靠这种模式，锦程不仅有效地规避了直接投资的资金压力和经营风险，也大大加快了扩张速度。在采用了连锁经营发展模式之后，仅一年时间就在深圳、上海、厦门等地设立了10多个分公司和办事处。
锦程不断和国内外不同的物流企业接触，这种模式得到越来越多的认可，美国、韩国和香港的公司主动找到锦程寻求合作。在短短3年的时间里，锦程在全球建立了20多家分公司和20多家办事处，国际性货代企业已初具规模，完成了传统方式需要10年时间才能完成的发展历程。
如今，李东军又提出了新的目标：10年超过“中外运”，20年成为全球最具影响力的物流企业。
要实现这一点，李东军依然依靠的是加盟扩张的轻资产模式。
在以贷代起家的锦程物流公司里，几乎看不到船只、仓库、汽车，更没有飞机。2004年，李东军本来要投资8000万元在大连保税区建设占地10万平方米的国际物流基地，但思来想去，还是没建。在他看来，如果按传统的方式走，有钱就去买车队、船队、建场站，不要说齐肩世界老大，就连对中国老大“中外运”也只能望而兴叹，因为“中外运是国家财政支持下传统物流企业，经过半个世纪的发展资产达200亿元，你买一条船，人家可能又买20条船了，你永远跟不上。”
李东军要做的还是通过加盟的方式，在最短的时间内通过对传统物流产业的整合成为一家拥有庞大物流资产支持的综合物流提供商。
点评：
用别人的资源壮大自己
通过品牌、治理制度、管理流程的输出，借社会资源壮大自己。
代表企业：数不胜数
轻资产的“正解”与“误解”
“太阳底下没有新鲜事”，对于轻资产方法，不少人肯定会有似曾相识的感觉。
1989年因“换飞机”而声名大躁的牟其中，胖乎乎的脑袋里不就装满了“以轻博重”的商业机巧吗？他的“99度加1度”的“牟式烧水理论”，听起来比麦肯锡的说法还要传神。当年的何阳等“点子大王”们，不也是自吹“点石成金”而一度被无数企业奉若神明吗？
说到底，我国的商人，尤其是民营企业主，绝大多数都是不甘清贫，攥着手中仅有的几个铜板下海孤注一掷的。从某种意义上讲，我国改革开放后27年的民营企业发展史，就是一部以“轻资产”为起点的创业与发展史。
1992年，力帆集团董事长尹明善创业时，手头只有借来的20万元，他悄悄地分批购买建设集团维修部的摩托车发动机配件，然后装配成完整发动机出售，成本仅1400元，而卖价高达1998元。等4个月后建设集团醒悟过来封杀他时，尹已经赢利百万元，且自己的替代产品也已开发出来。就这样，这家只有9名员工的小企业，“轻巧”地走上了飞速扩展的道路。
研究表明，对于中国大多数“福布斯富豪”，“轻资产运作”都是解密其第一桶金的钥匙。
但如果把昔日中国商人白手起家的种种无奈的“急智”、“灵机一动”理解为轻资产方法，则是种莫大的误解。在那个资源配置严重畸形的计划经济年代，一纸批文、一个指标就可以让一个人发迹、一个企业腾飞。
但在今天，这种可以改变企业命运的非市场因素的“轻资产”已经越来越少，越来越没有“空子”可钻。为了一个“好点子”而不惜捻断若干根胡须的做法已经无法解决企业发展的大计问题，我们应更多从专业分工和产业链的角度寻找答案。这才是轻资产方法的正解。
问题和太阳一样，每天都是新的。有不同的问题，就有不同的方法，没有什么可以万能和通用。对于轻资产方法的奥妙，我们限于篇幅而言所未及之处，恰正可以成为你的商业智慧起航的地方。
看了上面的文章。因为以前已经有所闻，所以也并不陌生。所谓“轻资产方法”实际上就是全方位发挥企业经营能力，重视品牌、人力资源等的作用，结合营销策划的力量进行的一系列经营创新。这里和通常意义上的企业资产运营是有本质区别的，要告诉我们的是一些经营创新的道理。不过还是很不错！
“轻资产战略”不仅是近期“光明”事件的祸根，而且还将导致其更深层危机的爆发。
近期，光明乳业的回炉奶和早产奶事件被炒得沸沸扬扬。单从事件层面看，光明出现危机的原因似乎是内部管理出了问题，企业应从此入手治乱扶正。但实质上，回炉奶和早产奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍——产品在市场滞销，致使牛奶不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间。究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”上。 “轻资产战略”的误导
光明从1995年开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。然而“轻资产战略”存在致命缺陷——它只解决了企业内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决——如何获取顾客。实际上，美国安然公司就是运用“轻资产战略”的典型。麦肯锡曾在其期刊《麦肯锡高层管理论丛》中以安然进入水行业为例，认为这是“一个利用公司无形资产的机会，比如公司的项目管理能力、网络、运营和基础设施开发的技能”。然而事与愿违，安然在水行业、互联网等业务领域不断遭遇失败，像水业务就以亏损2.87亿美元告终，公司只能通过做假账虚增利润，最终以丑剧落幕。轻资产战略会遭受失败的原因在于，企业绩效的取得，发生在外部顾客购买企业产品和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌，无论企业短期内如何快速扩张，终不能达到稳定绩效，并迟早使泡沫破裂。
另一个“轻资产战略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能这么做，恰恰在于它已经解决了外部问题，它建立的品牌有足够拉动力，能吸引到大量顾客来购买自己的产品。解决顾客课题之后，如何实施“轻资产战略”达到全球化生产和销售，对耐克来说是次要问题。
耐克能，光明却不能。光明凭借“轻资产战略”实现了快速扩张，但看得出来，光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。例如，光明入主江西英雄乳业后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光”。外部的市场压力不断传导到内部，在危机事件之前已逐渐暴露出问题。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。
“轻资产战略”只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。带来的结果，是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合，也就不能有效地争夺顾客。不能以正确的定位去创造外部顾客，是造就光明危机事件的直接原因。这一点导致了光明牛奶在郑州山盟的滞销，也使光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾客，反而让竞争对手占了便宜。
错失领导地位
危机事件总有解决之日，光明乳业面临的更为严酷的现实，是“轻资产战略”实施两年后，错失了成为中国乳业市场领导者的机会。
光明、伊利、三元等企业原本都是盘踞一方的区域性领导者，在上世纪90年代后期开始加速区域外市场扩张，意欲打造全国版图。光明早期扩张迅速，使它最先处于领先位置，特别是液态奶销量多年来全国第一，中国乳业领导地位指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛相继发力，打乱了光明的步伐。同业对手伊利，最先在中央电视台诉求“大草原”概念，这是乳品业发生变化的转折点。就像广东凉茶、山西酿醋，以及法国香水、瑞士手表一样，有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为区域心智资源优势，是当地企业获取顾客的强大支持。伊利领先，随后即有蒙牛跟进，两者大打“草原”牌、“自然”牌，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势，加之伊利、蒙牛一齐发力，“两强相争”屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一边。2003年之后，伊利和蒙牛借助外部顾客的选择力量，双双把光明掀于马下。
光明的失策，在于没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长。“轻资产战略”关注内部，使得光明没有就蒙牛和伊利提出针锋相对的强有力定位，坐视了两位对手的崛起。同样由于对外部关注不够，光明也没有充分认识到“中国奶都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力，未能及早进行奶源布局。在麦肯锡战略的建议下，光明正忙着把部分牧场出售，交由他人管理。
光明错失领导地位，很大程度上相当于丢失了未来，市场格局一旦确立，就很难改变。美国有一家研究机构做过一项研究，跟踪了25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。这是因为，企业一旦通过市场领先在顾客心智中确立了领导地位，就会成为顾客的首选，这种顾客心智的领导地位将为企业提供源源不断的成长动力，支持企业持续在市场领先。为此，企业应该不惜一切代价尽早争取到市场领先地位，特别在市场发展初期还没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，晚起赶上了早班车，光明却有可能因此让出了将来。
更深层的战略危机
光明已然铸成了坐失领导地位的大错，然而在“轻资产战略”指引下，还潜藏着更深层危机。从创造顾客来看，品牌是竞争的根本，企业以此和对手竞争顾客。在经营上，企业内部只是一个成本中心，品牌才是绩效中心。如若企业建立的品牌不被顾客认可，那所有的资源投入和一切努力都只能算是企业成本，而没有绩效。种种迹象表明，光明正陷入三重风险之中。
首先，光明仍然属于地方性品牌。由于不能针对伊利、蒙牛发展出独特的竞争性定位，光明在上海之外的全国市场，缺乏竞争力以争取顾客。在此前提下，光明若把危机事件归因于内部管理问题，有可能会通过进一步的运营改善暂时消除症状，甚至继而提升监控能力而再度拓展产能。但外部的顾客接受依旧无法解决，最终仍难免虚涨决堤，甚至是大的崩溃。
其次，光明品牌正面临被分化和瓦解。光明目前在上海市场占绝对垄断地位，全赖“光明”大品牌覆盖所有细分市场，占据了大半的市场份额。当单个品牌占据大部分市场时，就潜藏着巨大风险，竞争对手极易以细分的定位从中切割市场。液态奶、奶粉、奶片，早餐奶、舒睡奶，常温奶、保鲜奶、酸奶，这些细分品类都蕴藏打造品牌的大好机会，关键是要有专门的品牌去开创这些新兴品类。当多个新品牌利用分化趋势崛起，光明品牌就将走向陨落。
再有重要的一点，光明正在自己拆裂着品牌。与安然公司利用运营能力进入水行业相仿，光明将品牌的触角伸向了其它业务领域。骑跨行为会促使品牌撕裂，实质上，骑跨多业务将使光明品牌丧失在乳业的专业商誉，而在新领域又背负上乳业品牌的包袱。比如光明于2003年合资成立的光明果汁饮料有限公司，就因在果汁领域竞争不过汇源、农夫果园、鲜橙多等专业品牌，经营业绩不甚理想，一年后就解散清算。从外部顾客导向来看，光明的强势在于牛奶，从内部运营导向去看，光明的优势则是管理。过分强调管理优势展开多业务运营，在竞争欠缺领域或许还能小有收获，在竞争激烈领域就难得分上一杯羹了。最重要的是，这一定会混淆品牌在顾客心智中的认知，从而最终伤害品牌。
信息来源：《中国企业家》 邓德隆 火华强
呵呵，很专业嘛!学习了···
看来我学的知识仅是最基础的
继续努力·
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