经与北京时代光华教育发展有限公司协商,该公司授权家园连载其新书《蒙牛内幕》一书的内容.
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内容简介：
从零起步，5年增长200倍，6年销售200亿，一跃成为中国成长企业百强之冠！只有六七岁的蒙牛，经受了太多的磨难，创造了太多的光荣！大幕之后的蒙牛，到底是个什么样子？无疑，“蒙牛现象”已经成了众多企业家、经理人、学者、媒体、消费者乃至好事者关注的焦点。
本书两位作者均为蒙牛管理团队核心成员。作为蒙牛成长的见证者，他们深感有责任揭开蒙牛大幕，对蒙牛的成败得失作一次彻底的总结梳理，使之由模糊变清晰，由混沌变透明。
全书从蒙牛发展历程、蒙牛经营模式、蒙牛文化等方面着手，全方位透视蒙牛跌宕起伏、高潮迭起的成长轨迹，并力图提炼出对众多经营管理者乃至一般人有所启示的普遍规律：
第一部分为“蒙牛现象”，颇为详尽地勾勒了蒙牛的发展历程，既生动展现了蒙牛人的创业精神，也披露了大量鲜为人知的内幕，可读性极强；
第二部分归纳总结了蒙牛经营模式，详细阐述了成就蒙牛今日辉煌的25个法则，无一不是管理者可资借鉴的金科玉律；
第三部分阐释了蒙牛文化，明确提出了“文化是第二生产力”的思想，值得中国企业管理者深思。
本书是一部创业传奇，一部企业史诗，还是一部以道取胜、术法赅备的管理经典？
可以肯定的是：这是一部令心灵激荡、头脑振荡的力作！
广告语：从0开始
5年增长200倍
6年销售200亿
投资收益率5000%
中国成长企业百强之冠的商道真经
封底：
中国成长企业百强之冠的商道真经
蒙牛极速成长的奇迹，在传统工业来说，可以用空前绝后来形容。它正在创造中华民族的崭新历史，在世界上树立起中国企业的崭新形象……我认为，本书向读者展现了生命的意义，激励人们积极创造价值，让自己的人生更愉快。故我乐意推荐本书给所有愿意向上的人，也期盼中华民族涌现更多卓越的企业家。
——石滋宜（经营管理大师、全球华人竞争力基金会董事长）
这么多年，看到太多企业的起起伏伏、生生死死，真所谓“其兴也 焉，其亡也忽焉”。所以，我一般不评判年轻的企业。但蒙牛是个例外。看了这本《蒙牛内幕》，我似乎看到了企业跳出“周期律”的路径：人品永远走在产品的前面，软件永远走在硬件的前面，文化永远走在钙化的前面。
——金 碚（著名经济学家、《中国经营报》社社长）
原来我一直想提醒人们的一件事是，狮子就是狮子，再善良的狮子也得吃肉，也不可能靠吃草活着。但随着对牛根生、对蒙牛了解的加深，我似乎有些犹疑：牛根生不就是一头吃草的雄狮吗？蒙牛不就是这头雄狮治下，迅猛扩张、企图雄霸天下的王国吗？吃草是假象，是它独特的天性，还是基因突变的结果？如果细细寻觅，大家也许能从本书里找到某种答案。
——刘东华（《中国企业家》杂志社社长）
蒙牛做得非常好。牛根生做得非常好。《蒙牛内幕》第一次向世人揭示了蒙牛成长的历程。从中不仅能够透视到蒙牛的“根与梢”，甚至能透视到中国乳业的“形与神”。这本书的许多章节，不是就企业写企业，而是就“圈子”写企业，写出了关系，写出了竞争，写出了一阴一阳之谓道……读了这本书，你一定会在字里行间找到自己的灵感。
——郭振玺（中央电视台经济频道总监）
作者简介：
孙先红
中国著名营销策划人，蒙牛发起人之一，蒙牛集团副总裁，小肥羊董事，内蒙古先行广告公司创始人，中国航天基金会顾问，中央电视台广告部顾问，以及多家公司顾问。首届“中国十大杰出营销经理人”之一，“中国十大策划专家”之一，中国营销风云人物。先后为伊利、蒙牛、小肥羊主持多项大型策划。
与牛根生合作的代表性案例有：①“昭君归故里，伊利送真情”，百万雪糕过长江；②策划伊利雪糕成为1996年美国亚特兰大百年奥运惟一特许产品；③“苦咖啡风暴”产品营销(伊利)，“苦苦的追求，甜甜的享受”；④“创内蒙古乳业第二品牌”（比附策略）；⑤“为内蒙古喝彩”(共生共赢策略)；⑥“中国乳都”品牌营销；⑦选择蒙牛的“五个理由”；⑧“成长了，真诚地道声谢谢”；⑨中央电视台春节联欢晚会“三羊开泰”赠礼；⑩航天员专用牛奶事件营销。
张治国
高级经营师，蒙牛集团总裁新闻助理、企划中心副主任。首届“中国十大营销专家”之一，航天员专用牛奶事件营销主策划人之一，蒙牛文化营销主策划人之一。曾任《内蒙古商报》总编辑助理。长篇通讯《百万家产换绿洲》获全国商报好新闻一等奖；《思想究竟咋解放》获内蒙古优秀理论文章奖；与孙先红合撰的《蒙牛：“文化大营销”催生“成长冠军”》被列为“中国十大杰出营销案例”之一；合撰的《航天员专用牛奶告知行动》在第二届中国策划大会上获金奖。
主要作品：①大型反思性报道《内蒙古的危机与思考》；②中国经济人文评论100余篇；③《猫论》系列5篇：《家化悲剧论》《肥猫无用论》《罪猫冤枉论》《黠猫富足论》《城猫错位》。
谷有好学者，岂能不连载！！！望眼欲穿！
让大家久等了～～～我来接着连载：）
目录
编者引言瞧，这个人
石滋宜序蒙牛：“心”的经营
郭振玺序“金身”牛根生
作者序“两只半眼睛”看蒙牛
引论“蒙牛速度”，中国企业的一面旗帜
“蒙牛速度”举世瞩目，CCTV“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：他是一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”。
一、“草原旋风”
速度，从来都是草原的主旋律。狼吃黄羊，鹰叼兔子。对于食草动物来说，没有足够的速度，就会成为他人的战利品，绝无重赛的机会！而对于食肉动物来说，没有足够的速度，同样只能望“羊”兴叹，沦为饿殍！
二、5年增长200倍
1999年，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛起航了……
三、十项全能创“全国纪录”
一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。
四、牛氏定理：“0—1—∞”
一个人要懂点哲学，从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步，包括历史上的能人在内。在有生之年就看到自己从有到无，我看我比许多人幸运。
五、飞船定律
宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。不能高速成长，就只能高速灭亡，没有静止在半空的“第三种状态”，这就是“飞船定律”。
第一编蒙牛现象
《易经》“三易”——变易，不易，简易。现象最多“变易”，规律往往“不易”，真理最为“简易”。最高级的最简单。古语云：功夫在诗外。跳出自己，也许更能认识自己；跳出工具，也许更能发明工具。每个人的既有知识都已自成“圆圈”，要得更高智慧，先得跳出来，来到“圈”外！
序幕 牛根生VS郑俊怀
——两位巨人鲜为人知的内战
中国乳业的两位巨人，在打打杀杀的最初三年里，居然住在同一栋楼的同一单元！今天尘埃落定，一个身陷囹圄，一个散尽家财，一个泪祭百年，一个德征后世。老郑抚颊沉吟，不知是否有“既生瑜，何生亮”的浩叹；老牛托颏深思，定有“逝者如斯”的感喟……
一、狮子与羚羊的故事
清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。
二、从洗瓶工到副总裁
1983年，郑俊怀与牛根生几乎是前后脚进入伊利的前身——呼和浩特市回民奶食品总厂。不过，老郑是作为企业最高领导人坐在主席台上，而牛根生是作为一名洗瓶子工人站在车间里。
1.散财聚人：吃一毛五的饭，散千百万的财/
2.法制化管理：少数人改变多数人的一场革命/
3.第一品牌：十年磨一剑，万仞梅花开/
三、两个巨人的较量
牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀“劝回”。第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：“我并没有这个意思啊！”牛根生说：“那我收回这个辞呈！”牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！
1.郑俊怀是个战略家/
2.郑俊怀与牛根生的性格冲突/
3.“鹿肉稍麦”：一件小事透视性格的另一侧面/
4.伊利的公司政治/
5.教授眼中的“郑牛之争”/
6.其中一封辞职信/
7.矛盾的98%是误会/
8.一次“瞒天过海”的手术/
9.有关媒体透露的信息/
10.牛根生的“机制缺陷论”/
四、弃“明”投“暗”
牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧……
从正面看，蒙牛是牛根生的“直接作品”；从背面看，又岂不是郑俊怀的“间接作品”？反之，郑俊怀缔造的伊利又何尝不也是牛根生的“直接作品+间接作品”？
1.浴火重生：牛根生的北大生活/
2.受株连：杨文俊的辛酸泪/
3.大哗变：三四百人挂冠离去/
五、中国乳界最硬的几颗脑袋
初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。
六、郑债牛还
谁也没有想到，牛根生拿出自己2002年在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利1998年所欠的年薪，替老郑把这笔“债”给还上了。
七、“一分为二”与“一分为三”
没有“三曹会审”，是非不明；没有“三维透视”，善恶难辨；没有“三套方案”，优劣难断。
八、实践是最大的培训
第一代秘书学官，第二代秘书学第一代秘书，第三代秘书学第二代秘书，以此类推，虽有“变异”，但“遗传”为主，总体状况必然一代不如一代……“宰相必取于州部，猛将必起于卒伍”。对于做官来说，最大的“师傅”不是官，而是实践。
九、雪中送炭
老郑落难后，老牛往看守所里捎了一万元。老郑女儿留学，妻子薄香女向“最不应该求助”的老牛求援，结果，“最不可能帮助”的老牛等人拿出二三十万元……
各种传闻比较多，感兴趣
看看再说了
能不能一次发完全部的呀？
太吊人胃口了
很抱歉，为了让大家早一些看到实质的内容，有些介绍我就不发了，直接发内容，希望大家能坚持每天来看，～～～我会每天坚持来贴一些给大家看的：）
本书共十五章内容：
第一章盘古开天——蒙牛创世“三板斧”
一、炼金术之一：起名的哲学
二、炼金术之二：先建市场，后建工厂
四、第一板斧：展翅鹏城，“蒙牛砖牛奶”六千里跃进
五、第二板斧：问鼎北京，“蒙牛大冰砖”旗开得胜
六、第三板斧：逐鹿上海，“蒙牛枕牛奶”网上飞奔
第二章两龙斗法——牛犊在老虎脚下生存的秘密
一、借势升云：创内蒙古乳业第二品牌
二、避强示弱：蒙牛收奶“三不干”
三、统一战线：为内蒙古喝彩·中国乳都
四、鹤立鸡群：给我个理由选择你
五、暗箭难防：遭遇假新闻诽谤
六、赤身肉搏：营销4P的多重较量
八、风云突变：蒙牛会收购伊利吗？
九、和谐共荣：相逢一笑泯恩仇
第三章猛牛狂奔——冠军之旅中的“三大战役”
第一战：海战，架构中国最长的乳桥
第二战：陆战，“非典”时期的“非常营销”
第三战：空战，航天员专用牛奶告知行动
第四章死里逃生——把危险化为机遇
一、恐吓：死神半夜敲门
二、谣言：风起云涌
三、老牛：写下遗嘱上战场
四、求助：给共和国总理的一封信
五、破案：四省公安联合作战
六、公关：运动员专用牛奶
七、审判：恐吓分子被判死刑
八、思考:不正当竞争何时了
第五章上兵伐谋——蒙牛的“布线运动”
一、市场布局二、工厂布局
三、奶源布局
第六章有无相生——在央视的舞台上营“心”
一、媒体影响力
二、央视的观念革命
第二编蒙牛模式
第七章决策管理上的“360度模式”蒙牛法则一：全盲定律
【原理】盲人摸象
【案例】“民意”是另一道“圣旨”
蒙牛法则二：目标倒推
【原理】反向推演
【案例】一个“不可能的目标”
蒙牛法则三：“天才”源自“系统”
【原理】系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。
【案例】“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”
蒙牛法则四：难易律
【原理】天下事有难易乎？先难则后易，先易则后难矣。
【案例】“牧场联合国”创意的诞生
第八章品牌传播上的“钻石法则”
蒙牛法则五：广告打造“玻璃品牌”，新闻打造“钻石品牌”
【原理】广告长于知名度，新闻长于美誉度。
【案例】广告片的新闻制作法
蒙牛法则六：媒体无大小，新闻无小事
【原理】“媒体共振规律”
【案例】真实的谎言
蒙牛法则七：事件营销的点汇成品牌成长的线
【原理】每一次事件营销都相当于一个“点”，如果这些点做得有质量、有数量、有密度，就可以汇成品牌成长的“线”。
【案例】事事都有“营销点”
蒙牛法则八：王妃原理
【原理】戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃；否则，永远是平民。
【案例】蒙牛三次“傍大树”
蒙牛法则九：参观是伟大的生产力
【原理】桃李不言，下自成蹊。
【案例】工厂“透明化”，消费者人人可看生产线
第九章市场营销上的“领先模式”
蒙牛法则十：从消费者中来，到消费者中去
【原理】离市场越近的经理人越杰出。
【案例1】小提手拉动大乳业
【案例2】赠品为什么退回来了？
蒙牛法则十一：新“拿来主义”
【原理】现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”。
【案例】发现比发明容易，发现者比发明者更容易成功
蒙牛法则十二：“送去主义”
【原理】孙子曰：将欲取之，必先予之。佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。哲学说：量变引起质变。
【案例1】变“买赠”为“赠买”
【案例2】定期向媒体发送电子邮件
蒙牛法则十三：走好“品牌的最后
【原理】销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。
【案例1】不是“最可爱的人”，不能让他占据第一排
【案例2】冒雨夜访投诉户
蒙牛法则十四：营销的最高境界是培训消费者
【理念】广告、终端、产品、员工分别要成为培训消费者的课堂、阵地、载体、讲师。
【案例】提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶
第十章人本管理的“三合模式”
蒙牛法则十五：举贤避亲
【原理】防止企业“家族化”
【案例】原则没有弹性，才能不被破坏
蒙牛法则十六：选才“三合论”
【原理】所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。
【案例】蒙牛的卫生工是“典范性人才”
蒙牛法则十七：用才“三级火箭论”
【原理】只有把握“阶段性”，才能掌握“规律性”。
【案例】蒙牛有个“顾问委员会”
蒙牛法则十八：学学球场上的“换人哲学”
【原理】换人不一定赢，但不换下落后的人一定会输。
【案例】国际示范牧场“三换”总经理
第十一章蒙牛资本战略的“全球法则”
蒙牛法则十九：有市场经济头脑就有一切
【原理】只要按市场经济规律办事，要什么有什么！因为世界的资源都是共享的。财富不是在口袋里，而在脑袋里。
【案例】蒙牛的资源整合术（资本国际化）
第三编蒙牛文化
第十二章蒙牛企业文化大系一、关于企业文化的“三个假说”二、蒙牛文化的基本框架
三、蒙牛文化的精髓：“三靠哲学”
第十三章大胜靠德：愿每一个中国人身心健康
一、创业纲领二、经营人心
三、与自己较劲
四、 “企业生态圈”理论
第十四章大智靠学：站到历史的峰顶上
一、蒙牛的“口号文化”
二、牛根生的《择师论》
三、团队学习
第十五章大牌靠创：牛根生的“共产实验”
一、全球捐股第一人
二、管理团队集体散财
引 论
“蒙牛速度”，中国企业的一面旗帜
他是一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”。
——中国中央电视台评牛根生及“蒙牛速度”
一、“草原旋风”
速度，从来都是草原的主旋律。
狼吃黄羊，鹰叼兔子。对于食草动物来说，没有足够的速度，就会成为他人的战利品，绝无重赛的机会！而对于食肉动物来说，没有足够的速度，同样只能望“羊”兴叹，沦为饿殍！
世纪之交，地处中国北疆的内蒙古发生了三件轰动中国乃至世界的大事：一是“沙尘暴”，弥天漫地，席卷“半壁江山”；二是“草原兵团”，异军突起，掀起“健康革命”；三是“载人航天”，一鸣惊人，谱写“零的突破”。
这三件事，或明或暗都与一种环境有关——草原。
这三件事，或利或害都让一家企业抓住了契机——蒙牛。
13世纪，当成吉思汗的剽悍铁骑掠过多瑙河畔的时候，欧洲人惊呼：“黄祸来了！”但是他们并不知道，孕育这些“黄祸”超人体能的，正是草原上的牛和羊。传说蒙古军西征时，以“三快”闻名——行军快、作战快、后勤保障快，前面是快马、长刀、利箭，后面是成群的牛和羊，战士们饿了吃肉，渴了饮奶——在这个传说中，欧洲人喝奶都是蒙古人教会的。
孟子说：“五百年必有王者兴……由周而来七百有余岁，以其数则过矣，以其时考之，则可矣。”不是宣扬宿命论，但没有十月怀胎，的确不会有婴儿诞生；不满76年，哈雷彗星的确难得一见……自然现象有周期轮回，社会现象也有周期轮回，只是在时间上更具弹性罢了。
果然，在酝酿了七八百年后，这块古老的草原又一次演绎出“火山爆发”般的人文奇观：在世纪交替的隆隆裂变声中，“草原兵团”横空出世！
先有“温暖全世界”的鄂尔多斯，再有“南征北战”的保健品大军，后有“健康每个人”的蒙牛、伊利——今天，“蒙奶”在全国纯牛奶市场中的份额超过47%！据国际权威调查机构AC尼尔森调查数据显示，仅蒙牛的市场占有率2005年3月就达254%，在中国乳业中位列第一。
牛根生说：不要小看我们小地方，小地方的人不想则已，一想便是着眼全国的大事！上海有一千多万人，上海的企业只要占领上海，就能做中国的老大老二；北京也有一千多万人，北京的企业只要占领北京，也能做个全国前几名；而我们呼和浩特才一百多万人，只有像鄂尔多斯广告语所说的那样——“温暖全世界”，才能在全国排上座次。
二、5年增长200倍
1999年，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛起航了……背着弯弯的牛角，我们闯进深圳，问鼎北京，启动上海，挥师港澳……（摘自蒙牛答谢卡《成长了，真诚地道声谢谢》）
在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。
1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位——说白了，就是“尾巴尖上最后一根毛”。何以数年之后，就跻身中国乳业两强，成为“脑袋顶上最尖一只角”？仔细算起来，在最初三年的1000余天里，蒙牛“平均一天超越一个同类企业”！
1999年，实现销售收入037亿元，同业排名第119位；
2000年，实现销售收入247亿元，同业排名第11位；
2001年，实现销售收入724亿元，同业排名第5位；
2002年，实现销售收入1668亿元，同业排名第4位；
2003年，实现销售收入4071亿元，同业排名第3位；
2004年，实现销售收入7214亿元，同业排名第2位；
2005年，预计销售收入超百亿。
5年增长200倍！6年销售200亿！投资收益率大于5000%！
难怪，蒙牛成为中国成长企业“百强之冠”！
2003-2004年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一；2005年一季度，蒙牛液态奶市场占有率四分天下有其一（超过25%），居中国乳业第一名。
2004年，蒙牛冰淇淋也夺得全国销量第一。
2005年，蒙牛有望摘得新“双冠”：液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军。
许多人在问：蒙牛为什么发展这么快？
如果说这是中国乳业方兴未艾的缘故，也对，但这肯定不是全部理由，否则，为什么连续5年保持三位数增长的独独只有“蒙牛”，而不是“京牛”、“沪牛”或“粤牛”？
如果说这是依托内蒙古大草原的缘故，也不充分，同处内蒙古的伊利，在6年时间内，与蒙牛的销售收入比例就由1999年的“伊利∶蒙牛>30∶
如果说这是蒙牛管理团队从事乳业年限较长的缘故，也不能令人满意，牛根生也曾说“一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功”，虽然牛根生从事乳业27年，父子两代人合起来从事乳业的时间长达65年，但时间只是事业成功的必要条件之一，不会也不可能成为充分条件。
正因为这些“如果”都不成立，所以，作为蒙牛成长的见证者，我们觉得有责任对蒙牛的成败得失作一次彻底的总结梳理，使之由模糊变清晰，由混沌变“透明”。
是做广告吗?
要是一次能发完就好了，呵呵
继续～～
三、十项全能创“全国纪录”
一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。因为一旦目标坚决，“导弹-目标”的自动伺服机制就使手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。
2003年初，北京大学何志毅教授曾问牛根生：“想当老大吗？”牛答：“老大谁都想当。不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。”
时隔不久，在瑞士召开的“利乐全球乳业年会”上，利乐公司CEO蔡尔柏指着身边的牛根生，对全球乳业的巨头们介绍说：世界上发展速度最快的乳制品公司，是他领导的中国蒙牛。
古人云：取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。
根据这一原理，治国1999年曾经自以为是地提出一个“半数定律”：立志100，成功50；立志50，成功25；立志25，成功125……
然而，到了蒙牛之后才知道，“半数定律”在这里根本没有市场，牛根生奉行的是所谓“只修改手段，不修改目标”的“导弹-目标”自动伺服机制。
在蒙牛，对目标的追求近乎偏执。
开会迟到了，哪怕前一分钟你是在接待贵宾，照罚不误，理由是开会安排在先，接待发生在后，不能让众人等一人，不能让临时事务乱了定规。
你领来的客人踩了绿地，你须代他向希望工程捐款50元，理由是，客人不知道企业的规矩，但你不是不知。如果你没有向客人及时告知，责任在你；告知了客人没执行到位，还是等于你没执行到位。
2004年，蒙牛举行了一次全员考试，除督考的总裁、书记两人外，要求参考率100%（分批分次进行）。总裁秘书当天必须出差，请求免试，不允，最后在离出差地最近的考点参加了考试。有位应回总部呼和浩特参加E卷考试的驻京干部，因事务缠身误了当晚的火车，请求就地参加A卷考试，不准，只得赶第二天的早班机，下了飞机又打车50公里，终于在开考前一刻钟冲进考场……
把制度执行到位，有时是需要支付额外成本的，有时还显得不近人情；然而，破坏制度、漠视规则带来的成本更大。蒙牛正是靠这种苛求的态度，实践着它的理念：“与自己较劲”。
牛根生是这样阐释“与自己较劲”的：
“与自己较劲”是蒙牛文化的精髓之一。发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50％，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10％后，他会改变30％，真所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。万一你改变了50％以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持“与自己较劲”。因为95％的情形不是这样的。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！
“与自己较劲”与“与别人较劲”是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手；一个好的品牌，不是它消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。牛根生很推崇一句话：没有任何借口！出了问题，不要怨天尤人，一切原因从自己身上找；两军对垒，不要期望对手失分，要设法使自己立于不败之地；别人打你一巴掌，先不要忙着声讨“打你的手”，而要反省“挨打的脸”……“与自己较劲”的理念，让蒙牛甩开膀子，当了一次乳界“阿甘”：跑啊跑，专注地跑，不停地跑……结果跑成一个“成长冠军”，跑出一个“世界冠军”。
在蒙牛，可以容忍悲壮的失败，却不能容忍体面的放弃。
邯钢的成功来自“成本倒推”，蒙牛认为自己的成功来自“目标倒推”。它的“目标倒推法”强调：
从目标出发，反向推演，步步链接——倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！
正是这种惊人的对终极目标“咬定青山不放松”的进取精神，让它在短短6年中创造了10项“全国纪录”：
速度：蒙牛荣获中国成长企业“百强之冠”
就业：蒙牛是西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”
市场：蒙牛枕牛奶单品销量全球第一
蒙牛液态奶销量全国第一
蒙牛冰淇淋销量全国第一
蒙牛是中国乳业中出口量最大的企业
工厂：蒙牛拥有中国惟一“全球样板工厂”
蒙牛在国内首创运奶车桑拿浴车间
牧场：蒙牛拥有中国规模最大的“国际示范牧场”
蒙牛是中国惟一使用挤奶机器人的企业
蒙牛是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”
产品：蒙牛液态奶“消费者综合满意度”列同类产品第一名
蒙牛是“天上航天员，地上运动员”的惟一“双特选产品”
蒙牛牛奶是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌
品牌：蒙牛位列“中国乳品行业竞争力第一名”
蒙牛首倡“中国乳都”新概念
蒙牛是国内第一家捐款抗击“非典”的企业
文化：蒙牛是乳界惟一入选中央电视台《新闻联播》学习实践“三个代表”典型企业
党建：蒙牛是中宣部确定的思想政治工作重点宣传单位
股市：蒙牛是中国首家在海外上市的乳制品企业
蒙牛摘得“2004年度最佳IPO”桂冠
2003年3月，“中国领袖企业竞争优势峰会”在北京举行。中国奶业协会副会长王怀宝在会上感言：对于蒙牛乳业公司，在我们这个行业当中来讲，我讲过这样两句话，第一，它是“空前”的；第二，在相当长的未来岁月里，它也将是“绝后”的。它是我们中国奶业的佼佼者。
蒙牛发展速度神
企业文化底蕴深
管理科学人为本
贡献巨大赖创新
根生草原育蒙牛
和林格尔昂龙头
强乳兴农富百姓
民族奶业领潮流
四、牛氏定理：“0-1-∞”
一个人要懂点哲学，从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步，包括历史上的能人在内。在有生之年就看到自己从有到无，我看我比许多人幸运。（牛根生语）
说乳业如果不提牛根生，就像评三国而不提诸葛孔明；说蒙牛如果不提牛根生，就像谈佛教而不提释迦牟尼。
所以将牛根生跟孔明扯到一起，倒不是为了“水煮三国”，实在是因为中国乳业大有“三足鼎立”之势，——且莫论谁魏谁吴谁蜀。牛根生曾在多个场合表示，2008年的蒙牛将“三分天下有其一”。
之所以将牛根生跟佛祖牵到一起，也不是为了“僧借佛光”，实在是因为他念的也是一部“苦经”，与佛教的苦尽甘来、凤凰涅槃异曲同工，又与道家的有无相生、有所为有所不为一脉相承，可谓“天—地—人”三三相通。2003年3月，牛根生在给北京大学的师弟师妹作报告时，就曾感言：“唐僧取经途经九九八十一难，我们取经也是九死一生！”
今天，人们又从牛根生身上看到了更多的“佛性”，或者说“哲学性”：从创立蒙牛，到身价数亿（按照《福布斯》的排名，上市时牛根生身价135亿美元），再到捐出全部股份，从个人角度看，牛根生挥写的是一部“从无到有，从有到无”的财富轮回故事，借用数学符号表示，就是“01
“您这样无私是不是与潮流不符？”《中国青年报》的记者问道。
“潮流有浅层的，也有深层的。这就像海流一样。当我们看到表层海流向西涌去的时候，深层海流往往是向东涌动的。”老牛的回答像个哲学家。
“那么，两者究竟谁才算主流？”
“对于政治问题，我不想深谈。但有个问题大家不妨都来问一问：到底贫富分化更接近于时代潮流，还是共同富裕更接近于时代潮流？”
对于捐股义举，牛根生宁愿大家把它视作一次“一本万利”的精明投资，而不愿人们单纯把它视为“道德牺牲”。
《中国企业家》杂志对牛根生的“捐股”评价是“一次共产实验”。牛根生说，“散”的甜头，“散”完之后才知道。人们不敢散财，是因为害怕散出之后就再也回不来了。其实，“大有”和“大无”是相通的，他用自己的“小有”、“少有”、“短有”，换来了蒙牛公司和广大奶农的“大有”、“多有”、“长有”。因此，他的结论是：财富越散越多，而不是越散越少。这样，我们可以说，牛氏定理的实质是：“0-1-∞”。这里的“0”，代表“无”；这里的“1”，代表“一己之有”；这里的“∞”，代表“可持续发展的共有”。
数学符号“∞”，本意是“无穷大”，在牛氏定理中同样也是“无穷大”——可持续发展即是“无穷”，可持续发展即可实现“无穷大”。
【先红点评】
老牛一贯强调“不求所有，但求所用”。有的人为了争抢一物，可以不顾名节；有的人为了保持名节，可以奉献所有。据说在动物界，当斑马群遭到狮子围攻时，总会有一只斑马主动跳出来舍己保群。老牛绝对拥有这种“斑马精神”，尽管他领导的团队此时更像狮子而不是斑马。老牛把“一己之有”奉献出来，当做一粒“种子”种了下去，期待着“春种一粒粟，秋收万颗籽”。
最好是能下载的~~~~~看起来就比较系统了
这是蒙牛新的营销策划case吗？
太会造势了吧！
五、飞船定律
宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。不能高速成长，就只能高速灭亡，没有静止在半空的“第三种状态”，这就是“飞船定律”。
要做非常之事，必靠非常之人；若得非常之人，必有非常之论。
早在2002年，超高速发展的蒙牛便提出了一个关于企业生死的“飞船定律”。
蒙牛解释说：一个初生的企业也和宇宙飞船一样，要是达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，总是晚到“5分钟”。
我们知道，飞船上天，分两个阶段，一是发射阶段，二是绕星环行阶段。“飞船定律”主要着眼于“发射阶段”：此时，作用于飞船的有两个相反的力，一是使飞船坠毁的“引力”，二是使飞船前进的“动力”；前进还是坠毁，取决于“发射速度”。这与新兴企业的境遇非常类似：往下掉是“死亡谷”，往上走是“风光顶”——在市场竞争国际化白热化、产品生命周期缩短、产业集中度加速提高的今天，初生者如果不能迅速做大做强，往往就意味着迅速被挤出市场。具体说：物流、人流、资金流、信息流，都必须达到立足市场的“环绕速度”，否则就会面临困境、险境、绝境乃至死境。
至于发射成功后，飞船以什么速度旋转，取决于它克服引力的需求，甚至无需加力也能保持匀速运动；企业也是如此，发展到一定水平后，抗风险能力增强，相当于“发射成功”，此后在发展速度上就会有比较从容的选择。
有位语言大师说过：“任何比喻都是蹩脚的”。飞船定律也不例外，但它所提出的警示，对于“520家国家重点企业的销售收入之和仅与世界500强前两名相当”（出自2000年12月《新世纪青年企业家的使命和素质——孙金龙同志在中国青年企业家协会七届三次理事会上的讲话》）的华夏企业界来说，足够形象、足够刺激，足以形成一个时不我待的“高压爆发态”。
历史往往有惊人的巧合。
似乎“说曹操曹操就到”。2003年，“神舟”五号的发射地在内蒙古，回收地也在内蒙古，于是，在“时空双河”的交叉点上，历史真的将蒙牛与飞船连接到了一起：蒙牛，“中国航天员专用牛奶”！蒙牛，“为中国喝彩”！蒙牛，“强壮中国人”！
正如媒体所言：中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟”五号，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”。
虚拟飞船与现实飞船一起历练了飞天之梦，飞天之路，飞天之舞。
现在，就让我们循着蒙牛的足迹，重访“长征路”，探寻那2000多个日日夜夜里做过的梦，走过的路，跳过的舞……
第一编蒙牛现象
《易经》“三易”——变易，不易，简易。现象最多“变易”，规律往往“不易”，真理最为“简易”。最高级的最简单。古语云：功夫在诗外。跳出自己，也许更能认识自己；跳出工具，也许更能发明工具。每个人的既有知识都已自成“圆圈”，要得更高智慧，先得跳出来，来到“圈”外！
一些社会名流对“和谐”二字作过这样的解释：“和”字是由“禾”和“口”组成，表示人人都要穿衣、个个都须吃饭，这是“科学”；“谐”字是由“皆”和“言”组成，表示人人都应发言、个个都能说话，这是“民主”。
反过来，没饭吃就会打仗，于是无“和”可言；没言发就会反抗，于是无“谐”可言。
研究蒙牛现象，肯定不能“就蒙牛谈蒙牛”，因为它身边有一个同样伟大的伊利。通览全国、全球，我们发现一个有趣的现象：几乎所有成长迅速的企业都不是孤军奋战，而是组成一个类似“双子星座”的共同体——可口可乐与百事可乐是这样，麦当劳与肯德基是这样，奔驰与宝马是这样，海尔与海信是这样，柯达与富士是这样，宝洁与联合利华是这样，蒙牛与伊利还是这样——它们之间既“竞争”又“合作”，既“战斗”又“和谐”，竞而不僵，合而不密，战而不死，和而不同。
当然，所谓“和谐”与“合作”，完全是在宏观意义、整体意义上讲的，如果深入微观领域、局部领域，就会发现它们之间有时形同冰炭、势如水火，不乏惊心动魄的生死较量。但总体规律是：把精力集中于“遏制对手”的企业，通常都会落后于把精力集中于“发展自我”的企业。道理很简单，勇往直前的企业是主动的、积极的、专注的、先发的，盯着对手作出反应的企业是被动的、消极的、分心的、后发的。
一位企业家曾说：“大策略看市场，小策略看对手。”他的话大致是对的。
任何一个企业，必须牢记自己的目标：是消费者，而不是竞争对手。
任何一个企业，必须牢记成功的路径：是满足消费者的结果，而不是消灭竞争对手的结果。
因此，过分把精力放到对手身上，等于舍本逐末。
本书从“序幕”到“第六章”，所展示的是一个中国版的“从零到亿”的创业故事，或者说是一个东方版的“灰姑娘变白天鹅”的故事。这里有“两条线”：一条是蒙牛与消费者的互动曲线，反映的是“如何让奶香从敕勒川飘遍全中国”的诀窍；另一条是蒙牛与伊利的竞合曲线，揭示的是“羚羊如何在狮子脚下生存”的秘密。谢谢主人
第一编蒙牛现象
序幕牛根生VS郑俊怀——两位巨人鲜为人知的内战
中国乳业的两位巨人，在打打杀杀的最初三年里，居然住在同一栋楼的同一单元！今天尘埃落定，一个身陷囹圄，一个散尽家财，一个泪祭百年，一个德征后世。老郑抚颊沉吟，不知是否有“既生瑜，何生亮”的浩叹；老牛托颏深思，定有“逝者如斯”的感喟……
一、狮子与羚羊的故事
清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。
多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是同等的。
可见，在动物世界里，动物的对手说到底就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜它自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。
最大的敌人是自己，对人来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职员，为了保住自己的职位，不是都要尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰。
在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己说一声“加油吧”。
在伊利，这个故事被奉为经典。
在蒙牛，这个故事也被奉为经典。
很多人在问，这到底是老郑的故事，还是老牛的故事？
其实它既不是老郑的，也不是老牛的。无论在伊利，还是在蒙牛，“狮羚文化”都是“拿来主义”的产物——它的原始出处是非洲大草原。
但第一个把它拿进伊利的，是老牛，确切地说，是“在伊利工作时的老牛”。
从此，它就在“阴山下”的敕勒川扎了根，成为老牛与老郑的“同仁故事”，最后又成为蒙牛和伊利的“同城故事”。
《狮子与羚羊》就像一部缩微胶卷，叠映了伊利与蒙牛长达6年、老郑与老牛长达16年的恩怨情仇。
二、从洗瓶工到副总裁
1983年，郑俊怀与牛根生几乎是前后脚进入伊利的前身——呼和浩特市回民奶食品总厂。不过，老郑是作为企业最高领导人坐在主席台上，而牛根生是作为一名洗瓶子工人站在车间里。
牛根生有两句经典的话。
一句说给失意者：“别人从零起步，而我是从负数起步。”
一句说给得意者：“小胜凭智，大胜靠德。”
我们无法猜想20多岁的牛根生乍进伊利时到底在想什么。但他在伊利的历程既是“从士兵到将军”的典范，也是“由大起到大落”的标本。“洗甁工-副总裁-流放者”，三点一线代表了他从“土伦城”到“滑铁卢”的跌宕际遇。然而，他所说的“负数”到底指什么？“智”和“德”怎样推动他跨越了不期而遇的“人生大裂谷”？
发展心理学讲人生，频繁运用的手段是“追溯”。特别是对人物早年的追溯，因为据说人的智慧、性格，在七岁之前就已基本定型。
现在让我们来看看《共和国建设者档案》一书追溯的“童年牛根生”：
牛根生总裁的新闻助理张治国，提供了一个简单明了的线索，他把
卖，使他与牛结缘。牛根生是个苦孩子，1958年，出生不到一个月的时候，因为家里特别穷，兄弟姐妹又多，父母便以50元的价格，把他卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此，他便与牛结下了不解之缘。
贫，令他参透人生。牛根生的童年，生在穷家，养在穷家，挨过饿，受过冻，遭过打。在边远的内蒙古，形容孩子苦命，投东家，靠西家，有“七娘子八老子”之说。而牛根生恰恰就有“三个爹四个妈”：生父生母，养父养母，养母去世后，养父又续继母，再加上岳父岳母。
“牛根生”这个名字是养父取的。由于自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，所以给他取名“根生”。据知情者透露，这是一个极为特殊的家庭：养父解放前被抓过壮丁，有过一段从警的经历，且在国民党逃离大陆前，阴差阳错，文档上给了他一个虚拟的头衔——警长；养母当过国民党高官的姨太太，在旧社会里就飞机上飞机下。这样两个特殊的人，处在那样特殊的历史背景下，自然没有好果子吃。解放战争期间，身为官太太的养母曾把自己的财产广为散发，一部分送了人，一部分是寄存的，东寄存一点，西寄存一点。60年代生活困难，养母领着他试图找回那些寄存的东西，人家不仅不认，还把母子俩给轰了出去。过去的朋友，最终都反目成仇。没钱反而不会有这么多的仇人。你的我的，有钱没钱，河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。
有记者向牛根生询问，一生中谁对他影响最大时，他说，论私，自然是养父养母影响最大，“我的父亲养牛送奶38年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话让我终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。”论公，他觉得毛泽东思想和邓小平理论对他影响最大。他说：“要是没有党的好政策，哪有蒙牛，哪有我们的今天。我十几岁的时候，父母（指养父母——编者注）离开了我，我差点饿死、冻死，是共产党救了我。我对党的认识是体会的，不是背会的。”
从牛根生的复杂经历中，我们可以看出，与许多同龄人相比，他受的是全面教育，既有来自理论的，也有来自生活的，而且正反两方面都有。他性格中的种种特质，诸如刚强、独立、宽容、奉献、洞察入微、逆向思维、打破常规、不屈不挠、敢于冒险等，无不与这种成长环境有着千丝万缕的联系。他说：“我作为做企业的人，一方面信奉马克思主义，另一方面也结合一部分凯恩斯观点，让我的员工尽快变成中产阶级。凯恩斯比马克思生活的时代晚，因此凯恩斯观念应该可以对马克思主义形成一定的补充。”
他还说：毛泽东，让我们站起来了；邓小平，让我们富起来了；江泽民，让我们牛起来了；新一代领导人，必定会让我们强起来的。
由于出身不是很好，牛根生自幼受尽歧视，但他奋力反抗；自己斗不过，就团结和发动别人。牛根生似乎在那个时期就朦朦胧胧地形成了“财聚人散，财散人聚”的观念。小时候，妈妈给他几毛钱，他都乐意分给小朋友们花，结果大家都听他的话，跟着他干这干那，甚至可以一起教训欺负过他的“浑小子”。这时候，他第一次体会到了“散财聚人”的力量。
人气旺弄不好也会偏离轨道。2005年4月，牛根生在接受某杂志的记者采访时，自暴其丑：“当我也是十八九岁的时候，因为义气呀仗义呀什么的，在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，三个月，两个月，好在没有判刑。后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。”——这应该就是他所说的“负数”了。
牛根生曾经排列过一个“小个子中的世界五大伟人”，而被他放在第一位的是拿破仑。
据说拿破仑在念小学的时候，生性好斗，时常打架。有一天跟一个六年级的学长打架，一个眼圈被打黑了，但就在这时，上课铃响了，拿破仑只好进了教室。下课铃一响，他又冲过去，接着打，结果又黑了一个眼圈，变成熊猫了，这时上课铃又响了。到了中午，下课铃一响，他又冲出去……那个六年级的家伙，还没出教室，就看到门口站着一个熊猫，这家伙一出门，拿破仑就冲上去，准备打第三架，这个家伙就马上叫：“慢慢慢……小伙子，你今天到底打算怎么样？”拿破仑只讲一句话：“除非你向我道歉，否则，我今天准备打到死！”“Sorry，I’m sorry。”拿破仑就说：“你早说不就没事了嘛！”——著名培训师
领袖潜质是可以迁移的，当过“孩子王”的牛根生，“散财聚人”的一招一式在伊利很快就派上了用场，不久，他就开始了自己的“仕途”，先后当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。
一方面，他的成长符合“蚂蚁上树模式”：从基层一步一个脚印地升到高层；另一方面，他的成长也符合“直升飞机模式”：短短三年，就由一名洗甁工擢升为独当一面的冰淇淋旗手。
小牛是有能力的，老郑是有眼力的。两个“力”交合，“负数”就变成了“副手”。算起来，在老郑副手的位置上，小牛总共干了八年。
牛根生在伊利的作为，我们这里只简述三个“关键词”：散财聚人，法制化管理，创第一品牌。御用枪手写的吧
怎么和当年的德隆神话之类的一个德性
看到前面的部分,大家试试挤干水分还剩什么,呵呵,不过和以前的商界差不多
1.散财聚人：吃一毛五的饭，散千百万的财
钱多的时候散财，难；钱少的时候散财，更难；勒紧裤带散财，尤其难。
牛根生的散财，初期颇有“勒紧裤带”的味道：当他的副手买五毛钱的饭的时候，他买的却是一毛五的饭；家里的孩子喝牛奶都得斤斤计较，仍抠出钱来给弟兄们买月饼……
他还有一招——老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼，急吾急及人之急：为属下亲人戴孝帽子送过亡灵；当车间主任时，曾给多个班组长解决过后顾之忧——和过泥、抹过房、送过料……有段时间，通勤车司机有事，身为副总的他代劳，一位新来的工人评价说：“这个胖司机态度真好，让他停哪就停哪。”
1990年，年轻的杨文俊刚刚结婚，需要拿出4000元购买住房，对于这个来自偏远农村、当时月工资只有40元的年轻人来说，这相当于他不吃不喝10年的工资，不啻一个天文数字。就在举目无亲的杨文俊为此犯愁的时候，牛根生给他送来了2000元钱。“要知道，牛根生自己当时也没有多少积蓄，这2000元钱是他一大家子省吃俭用里省出来的！更何况，以我当时40元的月收入，他简直看不到我在短期内还钱的可能性。”杨文俊说，牛总的这2000元钱，把一个领导者的责任深深铭刻在了自己的心底：“我们虽然身为企业的领导，但和普通工人一样，也是劳动者。劳动者之间就应该互相帮助。”后来，他本人也成了一个关心下属的散财者。
当伊利已经拥有3000员工、牛根生掌管的冰淇淋销售额过亿的时候，他的“坐骑”仍然是一辆破旧的天津大发。每当车坏在半路的时候，他就把车撂下，一边打电话让修理工来处理，一边继续去干自己的工作。是企业舍不得给他配车吗？不是的。这背后的故事，让我们看看当年的新闻报道是怎样说的：
企业曾拿18万元要给他买一辆桑塔纳，但他却这样用了：想到开发区离市区较远，员工上下班交通太困难，他用这18万元给员工买了一辆旧东风大客车，一辆华西中客车，一辆天津面包车和一辆大发小货车。他只想：员工和企业比我更需要车。单单没去想自己该坐什么车。
望着辛苦忙碌的企业员工，这位副总无限感慨地说：“我们的员工太辛苦了，他们几乎把全身心都投入到伊利事业中了，甚至没有时间去尽一位父亲、母亲、妻子、丈夫、儿子、女儿应尽的义务，企业对不起他们。”于是他特意为自己的员工精心策划了生日礼物，那就是通过大众宣传媒介——电视，拍摄企业自己的MTV，在骨干员工和其家属过生日的美好时刻，向他们送去衷心的祝福并表示由衷的歉意，将殷殷的企业关怀传送给了千家万户。
小牛属于20多岁就在企业做了“大官”的人，他把事业看得比自己的享受重十倍、百倍，只要有利于企业的发展，“割自己的肉都愿意”。
在当年的这篇报道中，在提到牛根生的时候，通篇用的都是“一位副总”，没有一处提到姓名。而老郑的名字则亮亮堂堂地反复出现。可见，这“一露一藏”之间，有着颇深的意味。小牛走的是“坚不吐名”的路子。
在伊利，牛根生既有聚人之略，又有古道热肠。
有位工人需要救治，牛根生带头捐出1万元。
有一年，他将自己的108万元年薪分给了众人。
其他小额分配、救助，则不计其数……
就是靠着这种“以人为本”、“散财聚人”的本领，牛根生让部下人人竭力，个个用命。
2.法制化管理：少数人改变多数人的一场革命
伊利的法制化管理风格，是从牛根生掌管的冷冻食品公司开始的。
小牛让人在厂里的路上划了道道，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交钱。
小牛的“禁烟令”（厂区内不准吸烟）也是“军令如山倒”。吸烟者一经发现，罚款50元。有一次，先红到冷冻食品公司去，看到马路对面距离厂区
生产管理更是真刀真枪。规定了严格的质量标准和质量奖罚制度，生产部的黑板报上每天都公布质量检查结果。
用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。
当时的中国企业中，管理没有这么严的。有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罚款太多。小牛说：要想战胜别人，首先要战胜自己；市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁”的纪律，就没有取得最终胜利的可能——他要求自己的企业必须有外资企业般的严格管理，自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战。
小牛的种种改革，今天都已经固化为伊利的常规。但当年却在这个国营企业里引发轩然大波，因为它属于“少数人改变多数人的一场革命”！
强势管理下产生了强力反抗。罢工的，闹事的，到市工会、自治区工会请愿的，不断有人闹腾。市里许多人感到诧异：挺好的企业，为什么会有这么多事端？
有两个细节非常典型。
伊利有句口号：“工作在这里，学习在这里，成功在这里”。有员工在厕所门上写道：“工作在这里，学习在这里，改造在这里”。
还有一句口号：“伊利就是伊利，什么也无法代替”。有员工改为：“伊利就是伊利，玩你们妈蛋去”。
先红第一次看到这两句被篡改的标语时，甚为惊憾。
然而，反对归反对，时间一长，“勉强成习惯，习惯成自然”。当初不少人激烈反对的“异端”，最终变成了人人遵守的“常规”。
目睹这种变化，先红有了一个新的感悟：什么叫文化？文化就是制度和行为的积淀。一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏；等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。
广为流传的实验故事《猴子与香蕉》，实际上就是一个表达企业文化形成过程的故事：
实验设计：
把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头挂一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。
实验开始：
首先有只猴子想去拿香蕉，结果立刻有水喷来，每只猴子都被淋湿了。
接着，每只猴子都去尝试。结果无不如此。于是，猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。
后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子(称为A猴子好了)，关到笼子里。这只A猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子暴打了一顿，因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止A猴子去拿香蕉。A猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到香蕉，只得作罢。当然，这五只猴子也就没有被水喷到。
后来实验人员又把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子(称为B猴子好了)到笼里。这只B猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子K了一顿，而且那只A猴子打得特别用力(这叫老人欺负新人，呵呵!)。B猴子试了几次总是被打得很惨，也只好作罢。
后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都被换成新猴子了，大家还是不敢去动那香蕉。至于为什么不能动，它们都不清楚，只知道去动香蕉会被揍一顿。
这个故事给我们的启示是：好文化可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成，坏文化也可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成。
小牛就是通过这种“固化”，铸成了冷冻食品公司的良好文化。
这种“铁”的制度，实际上首先体现在强烈的自律中。
有一次，一个业务客户来找牛根生，由于事前不知道禁令，在厂区内吸了烟。牛根生知道这一情况后，自己拿出50元，亲自交到了企管部。
从当年的报道中，我们还找到了这样几段话：
由于企业经营状况看好，“伊利冷饮”连续六年成为人们的抢手货。为了保证中间商的利益，企业规定了非常严格的销售制度，那就是只有淡季跟伊利订了合同并且经销过“伊利”雪糕的客户，到了旺季才可以批发到“伊利”雪糕。为了执行这一制度，企业的负责人几乎得罪了自己所有的亲戚、同学和朋友。有一次这位负责人的老岳父想凭关系调拨到当时紧俏的伊利“雪糕”，遭到回绝，老岳父不理解，破口大骂，他只有无奈并风趣地告诉老人家：“您和我全部的关系就是把女儿嫁给了我。如果您坚持要我这么做，那么，把您的女儿领回去好了。”
每到冷饮旺季，企业领导办公室的门槛几乎要被前来走后门搞雪糕的人踩断了，大多数是仗着同学、朋友的面子，有的还拿着领导的条子，但都遭到了果断的拒绝：“不行。这办不到。我们企业是法治销售，而不是人治销售。如果领导的条子都给办了，那么冬天（也就是淡季）穿着棉袄、棉裤站大街上为我们卖雪糕的人就会没饭吃。这是我们企业的信誉问题，任何人不能破坏。”正因为他们这样寸步不让，坚守原则，才使企业以不可阻挡之势向前发展。
在企业一位领导的办公室桌上，有着这么一句座右铭：“消费者的利益，中间商的利益，员工的利益，不可一日不思。”……消费者是水，中间商是船，企业是坐在船上的人。
然而，“伊利人”的这种“铁面无情”、“六亲不认”也招致了社会上许多“正常人”的不理解，乃至诽谤、攻击……有位负责人这样回应：“你可以贬低我个人，你甚至可以把我个人的利益全拿走，但是无论是谁，都不能毁害我们企业的制度。”一次性的发完整吧，可以吗？
一点一点地看，对于我这种时间不充裕的人来说，太难了。
受限制，不过瘾。
谢谢啦
实体书刚看完，感觉只有序章还值得看一下，其他的就有歌功颂德之嫌
转贴一篇去年中华工商时报的文章，仅供参考：
海外投行鞭打“蒙牛”恶化乳业残杀格局
-------------------------------------------------------------------------------- [高兴] 于 2004-12-30 13:14:45 加贴在 经济人俱乐部 ↑
中华工商时报
王吉舟，颐合财经副总裁，香港某基金首席顾问。长期跟踪资本市场上的蒙牛和伊利。本报记者日前就伊利事件对其进行专访，他向记者揭示了外资系如何在中国市场“巧取豪夺”惊心动魄的资本故事。
记者：从“独董风波”到6个月后的高管被拘，你怎么评价伊利事件的始末？
王：作为旁观者，我当时最大的疑问就是，满身桂冠的知名企业家郑俊怀为什么如此急于MBO呢？居然铤而走险，不惜犯法。
要回答这个问题，我们需要把另一家企业的资本运作做一个简单的回顾：
2004年6月10日，中国乳业四强之一——“蒙牛乳业(行情 论坛)”(2319.H K)在香港挂牌上市，并创造出一个奇迹：公开发售3.5亿股，公众超额认购达206倍，股票发行价高达3.925港元，全面摊薄市盈率19倍，IPO融资近14亿港元。
蒙牛手里一下子有了14亿的现金，牛根生开始放言：“伊利与蒙牛迟早要走到一起。”
把这两家企业的前途与历史联系在一起，我们立即能明白郑俊怀急于M BO的原因：
伊利起家于呼市回民奶厂，起家时的注册资本只有40万元，性质是国有企业。20年来，在郑俊怀率领的团队拼搏下，回民奶厂变成了上市公司。1998年，伊利股份(资讯 行情 论坛)的第二把手——副总裁牛根生与主管财务的杨贵琴反目，并进而得罪董事长郑俊怀，被郑俊怀送去北京学习。这实际上标志着牛惨遭流放，牛毅然离开伊利后，于1999年开创了蒙牛乳业。5年来，蒙牛异军突起，距离伊利越来越近，尤其是2002年蒙牛引进外资后，发展进一步提速，毫不夸张地说，挟外资之势的蒙牛是能威胁到伊利生存的惟一真正的敌手。
郑俊怀，这个纵横乳业二十年的知名企业家内心感到了恐惧，一败涂地的恐惧。为什么？因为他心里最清楚，伊利虽然稳坐在行业第一的交椅上，但是它有一个致命的弱点——资本结构——收购伊利最多只需要用6亿元人民币的现金。
记者：如果蒙牛收购了伊利，作为旁观者来说，无论谁胜谁负，都对中国乳业发展是有益无害的，那么您为什么要说这里面有别的问题呢？
王：问题就在这里，我们知道，蒙牛乳业根本不是牛根生的，牛根生只是个傀儡，他背后有个强大的外国资本控制力量，名字叫做摩根斯坦利。
原来，忙来忙去，都是给人家做了嫁衣裳，根本不关中国人什么事，挟摩根斯坦利资本力量的蒙牛，似乎更像摩根斯坦利的附体，吞咬其他的乳业企业后，这些乳业企业也都会变成摩根斯坦利的傀儡。
记者：为什么这么说？
王：我来解释一下摩根斯坦利通过资本运作控制蒙牛的过程，就不难理解这类外资金融控股机构贪婪的逐利本性。
虽然从纯技术的角度上我们不能断言谁是谁非，但不得不承认摩根斯坦利的资本控制能力远远在中国企业之上，是丛林里的强者。但是，作为一个中国人，我们确实能感到危机与压抑，中国企业的产权改革之路竟然危机四伏到经不起失败的程度———失败后的中资甚至将丢失行业控制权。
记者：有人会说管他是外国人，还是中国人，只要能把中国的乳业市场搞的兴旺发达，谁控制企业资源有什么关系？
王：真的如此的话，我们的谈话就不用继续了——毕竟，控制自己的产业资源，是一个大国、一个大民族立于世界民族之林应该做到的，“买办经济”能得到繁荣，却不会得到尊严。
伊利高管出事，与蒙牛巨额融资成功之间，究竟有无必然因果关系，我们不得而知，但通过分析蒙牛的资本运作历史，我们可以发现一个轨迹，这个轨迹清晰地指向一个结局：“蒙牛”收购“伊利”。
蒙牛乳业从1999年1月成立后，用了3年的时间，先后进行了增资、股改等四次资本运作，实现了初步的原始积累，但是距离成为一家足以垄断乳业行业的巨头，它还差一个关键的因素——资本的支持。
经历了国内上市努力的失败后，2002年9月起，摩根斯坦利、鼎辉、英联三家外商投资机构与蒙牛走到了一起，开始给“蒙牛”动起了资本运作的大手术。
2002年6月，“蒙牛”与摩根斯坦利等三家外资机构签署了投资意向：外资投入2.16亿元，只占32%的股份。外资投入前，“蒙牛股份”有4000多万股，增资后外资占不到1／3，就是2000多万股，折合起来，“蒙牛股份”的外资进入成本为10.1元／股。难怪无论是牛根生还是主管部门都感觉心理平衡。
这个故事使摩根斯坦利看起来像个急着掏钱的傻瓜。你不得不钦佩摩根斯坦利编故事的能力，这个故事这么符合中国人的思维习惯，以至于牛根生在当时接受采访时主动宣传这个版本：“本来‘摩根’投资‘蒙牛’的价格是8.8元／股，英联的加入使价格上涨到了10.1元／股。”
记者：“蒙牛股份”的外资成本不就是这些吗？
王：确实可以这么算，但问题的关键是，未来上市的主体根本就不是“蒙牛股份”，而是注册地点在开曼群岛的一家新公司China Dairy Holdings(本文称为开曼公司)，“蒙牛股份”只是其境内的一个孙公司，是个车间。一旦开曼公司对“蒙牛股份”的境外控股结构建立起来，拿着对China Dairy Holdings的投资计算“蒙牛股份”的股价就变得毫无意义。
2002年6月，摩根斯坦利等三家跨国公司，在境外注册了几家壳公司，其中，最重要的有两家：China Dairy Holdings(中国乳业控股)和MSDairy Holdings(摩根乳业控股)，第一家是未来上市的真正主体，第二家是第一家的直系股东。
9月，蒙牛的管理层和呼和浩特市当地原股东，在境外注册了另外两家壳公司，Jin niu Milk Industry Ltd.(金牛公司)和Yin niu Milk Industry Ltd.(银牛公司)。
10月，“金牛”与“银牛”以1美元／股的价格，购得开曼公司A类股票5102股。
紧随其后，摩根斯坦利等三家外资金融机构总投资2597.3712万美元，购得了开曼公司B类股票48980股，这里需要注意的是，这笔所谓的“外商投资?当时根本没有打入内蒙古蒙牛股份的账上，而是打到了摩根斯坦利自己控制的开曼公司。
记者：开曼公司为什么要设置A类股和B类股，A类股与B类股的数量比例又为什么是5102∶48980呢？
王：这体现着资本的凶狠：根据开曼公司法，公司的股份可以分成A类和B类，A类一股有十票投票权，B类一股有一票投票权，“金牛”和“银牛”拿了5102股A类股，外资投资机构拿48980股B股，双方投票权之比恰好为51%：49%，但是，股份数量比例却是9.4%：90.6%。如果“蒙牛”的管理层在一年之内没有实现维持高速增长的诺言，那么作为惩罚，开曼公司及其子公司毛里求斯公司账面上剩余的大笔投资现金将要由投资方完全控制，并且投资方将因此占有“蒙牛股份”60.4%(开曼公司内部的90.6%股权，乘以开曼公司对“蒙牛股份”的66.7%股权)的绝对控股权，可以随时更换“蒙牛股份”的管理层！一年后，如果管理层完成了任务，投资方才答应A类股可以1拆10的比例无偿转换为B类股，因此，只有一年后“蒙牛?的管理层完成业绩增长任务，2.16亿元投资换32%的股权这种交易才成立，否则，就是以2.16亿元投资完全控制“蒙牛”(7786万元的税后盈利能力)，牛根生会彻底沦为打工者或者再次失业出局。
因此，这些看似眼花缭乱的数字，体现着资本逐利的秘密：这种苛刻的条件下，“蒙牛”无疑只有搏命狂奔。而如果当年的外经贸主管官员洞悉这一秘密，恐怕2002年“蒙牛”的中外合资批文根本拿不下来，因为这个协议显然存在巨大的风险。如果“金牛”和“银牛”的股东们具有这个知识，恐怕也不会答应，他们1999-2001年真金白银的几千万元投资，如果失败就会被外资摊薄，从而彻底失去对公司的控制权。
幸运的是，到了2003年8月，牛根生就已经提前完成任务了。“蒙牛股份”的财务数据显示：税后利润从7786万元增至2.3亿元，增长了194%。鉴于完成了任务，一年后的9月19日，外资允许“金牛”、“银牛”分别将所持有的开曼群岛公司1634股(500股开曼群岛公司最初成立时“金牛”所持股份，加上1134股管理层于首次增资前认购的股份)、3468股(同上的500股，加上2968股)A类股票转换成16340股、34680股B类股票，管理层股东在开曼群岛公司中所占有的股权比例与其投票权终于一致，均为51%。
可以说，2002年6月达成的投资协议，直到一年后的2003年9月19日才真正完成，所幸的是这一跳有惊无险。
可以看出，2003年9月外资视蒙牛经营状况，决定A-B股互相转换时机，可以说是蒙牛中方管理层和外资以企业控制权为赌柱的第一次豪赌。结果，中方管理层赢了，蒙牛的资本控制权暂时留在了中方手里。但是，随着一个月后2003年10月双方巨额可转债协议的签署，未来蒙牛的资本控制权最终旁落到外资手里。
2003年10月，三家外资战略投资者斥资3523.3827万美元，购买3.67亿股蒙牛上市公司可转债。约定未来转股价0.74港元／股(2004年12月后可转30%，2005年6月后可全部转股)。
二次增资品种选择为可转债，可谓一石三鸟，也反映了外资系和“蒙牛”博弈过程中的游刃有余：第一，暂时不摊薄“蒙牛系”实际控制“蒙牛股份”67%股权的现实，让牛根生对上对下都有面子；第二，不摊薄每股盈利，维持上市前财务数据的可看性；第三，换股价格远低于IPO股价，这保证了巨额利润。
拿到这笔几乎免费的晚餐后，作为对牛根生的招安，2004年3月23日，牛根生以各1美元的象征性代价，从三家外资投资者手中获得了上市公司“蒙牛乳业”4600万股股份，价值1.8055亿港元，这也是牛根生在整个上市过程中直接获得的惟一一笔财富，还是有禁售期限制的。为此，牛根生承诺，至少5年内不跳槽到别的竞争对手公司去或者新开设同类乳业公司，除非外资系减持上市公司股份到25%以下。这样一来，牛根生即使在“蒙牛”被外资系流放，他也不能再出去创业了。牛根生并承诺，10年内，外资系随时随地可以净资产价格或者2亿元人民币的“蒙牛股份”总作价中较高的一个价格，增资持有“蒙牛股份”的股权。这样，即使牛根生将来有二心，操纵金、银牛，对抗外资系，外资系也可以轻松地增持“蒙牛股份”的股权，从而摊薄金、银牛对“蒙牛股份”的控制力，架空牛根生。
2005年6月时，“蒙牛”的真正股权结构中，只要把外资系各股东的股份数量乘以当时的股价，就可以轻松地计算出外资系各股东可以得到的巨额回报，而请记住，金、银牛和牛根生的股票是有禁售期限制的，而届时外资系的全部股份都没有禁售期。更加可怕的是，所谓的公众投资者，大都是摩根斯坦利亲自推荐的机构，他们和摩根斯坦利一致行动的可能性极大。那么，代表外资系的股权将高达60.5%，谁掌握有“蒙牛”的真正控制权，自然不言而喻。
记者：那么，这和收购伊利有什么关系呢？
王：蒙牛上市后披露，外资系又和蒙牛中方管理层签署了另一次更苛刻的豪赌协议。
协议大意是，如果蒙牛的效益达不到外资系期望的增长率，那么，外资系就没收蒙牛管理层——金牛公司——7830万股给外资系(这笔股份今天价值4.8亿港元，而金牛一共只有1.58亿股)，惩罚蒙牛管理团队，什么样的期望增长率呢？未来3年的年盈利复合增长达到50%，也就是说蒙牛在2006年的税后利润要达到5.5亿元以上，如果税后利润率保持4.5%，2006年销售额需要在120亿元以上。
可是实际上，前前后后外资系的全部现金投资只有6120多万美元，折合4.78亿港元，而且上市后半年内外资系已经出手了2.6亿股，回笼了近14亿港元现金，这使外资系的投资早已赚得盆满钵满。
可以看见，所谓的对赌协议，外资系根本就没有任何风险，他们更像是坐在驾驶席的车夫，轻松地赶着一辆牛车，而车辕上套着的，正是为了三年后几千万股奖励而搏命狂奔的蒙牛管理层。
但是，我们自然会想到：年销售额只有40亿的蒙牛，靠什么实现三年后销售额达到120亿以上的飞跃呢？收购其他强大的竞争对手，直接整合别人的销售额，看来才是惟一的制胜之道。
目前，真正控制伊利股份的，只有金信信托一家，而金信信托去年以2.8亿元人民币的代价，从呼和浩特市政府手中买下伊利的全部国有股份，或许，这正是郑俊怀借金信信托之手实现M BO的招数，然而，郑俊怀这一招虽然使外界势力的敌意收购成为不可能，却涉嫌挪用公款，导致他锒铛入狱。
而郑俊怀的入狱，使涉嫌配合其挪用公款进行M BO交易的金信信托，成为千夫所指的对象。无奈，他们采取了“躲为上”的对策。
实际上目前的伊利股份，已经没有人能够控制股东大会，排除金信信托系的博时基金与郑俊怀系的启元投资和华世商贸。那么，真正的第一大股东，变成了只持有几百万流通股的信托基金。
我们很容易计算出，全面收购伊利需要的筹码：单方面召集股东大会，达到即使金信信托站出来反对，也反对无效的程度，就要持有超过金信信托的股份———15%的流通A股，价值6亿多元人民币。
因此，我们明白，收购伊利的买卖十分划算：最多仅用6个多亿人民币就可以吞下伊利这块年销售额接近100亿元，年纯利近3亿元的肥肉。而且，换来的流通股票，还是可以随时抵押或者变现的A股。这种好事，对谁最有利？最有实力并且最有这个冲动的，除了蒙牛，还有别人么？
12月20日，摩根斯坦利几乎是在蒙牛乳业第一批可转债(30%)刚刚生效的同时，就立即转换成股份，并立即以6.06港元／股的高价，抛出1.1亿股蒙牛股份，套现了6.7亿多港元的现金，显然我们十分惊讶，摩根斯坦利获得这笔现金的数量与时间怎么会和上面计算的收购伊利的数字和郑俊怀锒铛入狱的时间这么巧合。希望，也只是巧合。
不过，这里需要注意的是：摩根斯坦利上周套现的这1.1亿股，价格高达6.06港元，市盈率超过30倍，在香港这是个高的离谱的价格。况且，摩根斯坦利配售的对象，多为与其有关系的机构投资者，如果没有后续的重大利好题材，机构投资者没有理由以30倍的市盈率从摩根斯坦利手中接盘，因为显然，价格已经高的没有后续上升空间了。因此，我们要问：这个吸引众多机构投资者以30倍的高价接盘的力量，能是什么？
通过分析蒙牛资本运作过程中外资系与牛根生的损益，我们看到，在“蒙牛”上市的每一步中，牛根生和他的管理团队始终处于被动搏命的局面，外资从上市公司股票中得到的超额利润和他们奖励牛根生等管理层的“权益计划”相比，无疑是九牛一毛。毫无疑问，“蒙牛系”与外资系的这种关系是丝毫不能以“强强联合”这个词形容的，“被剥削”倒是更贴切一些。
而面对未来的中国乳业形势，我们有充分的理由为牛根生和他的“蒙牛”担心，毕竟，销售额从40亿元到120亿元，意味着必须达到中国乳品行业从没有人到过的高度，而这势必引起与其他乳业巨头之间的奶源战、价格战……“蒙牛”近期与“三元”、“伊利”之间爆发的价格战，也正反映出这种深层矛盾和恶性竞争已经开始影响“蒙牛”的业绩增长。
而故事的另一个主人公郑俊怀，也同样在这场游戏中处于被动搏命的地位。如果他继续保持一个国有企业家的高风亮节，不去考虑利用公款MBO，那么，蒙牛收购伊利的成本微乎其微，只需要受让呼和浩特市地方政府持有的2800万股国家股，蒙牛就可以轻松取得控制权。而郑俊怀要自保，就必须MBO，他一直是个兢兢业业的国企干部，根本没有可能有几个亿的身家，他拿什么MBO？就只能拿公司的公款。或者是坐以待毙，或者是孤注一掷，郑俊怀选择了后者。
从这个意义上说，在国内资本市场仍是一片荒原、金融工具奇缺的大形势下，中国的企业家们，为了获得自身的生存和发展，无论是以企业的所有权为代价，助力跨国资本完成在中国的垄断布局的牛根生，还是以公司公款进行MBO的郑俊怀之间的博弈，没有胜者。而这才是中国企业家今天最大的悲哀。
(注：本文数据均来自公开信息)
3.第一品牌：十年磨一剑，万仞梅花开
1987年的一天，工厂为新出品的雪糕搞调研，牛根生拿回一支给儿子尝，不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪孩子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理你，何况是消费者呢！据说正是从那时起，他发誓要把伊利雪糕做成中国第一！
从此，一场长达十年的“铸牌路”开始了。孙先红见证了后五年的历程。
（1）百万雪糕渡长江：昭君归故里，伊利送真情
1994年五六月份，伊利准备进军武汉市场。牛根生找孙先红辅助策划。
前期调研进行了四天。最初用呼市想像武汉，做的预算是25万元；实地一考察，两地广告差价达十倍，呼市25万元能做的事，武汉得250万元。打硬广告显然不行。
财力不够，智力来补。找内蒙古与湖北的“共振点”。这一查不要紧，“胡汉和亲”中的
紧锣密鼓地设计，最终思路：“政治搭台，经济唱戏”，“昭君归故里，伊利送真情”，“百万雪糕赠武汉”，目标人群主要为炉前工和小学生。
送雪糕的日子定在
与此同时，呼市派遣了一个12人组成的党政代表团。武汉市政府出面接待，新闻媒体跟踪报道。
由
这次活动，让伊利雪糕第一次渡过长江。这是伊利进军全国市场的前奏。
（2）整合智力资本做品牌：两次思维性散谈付费18万元
有一年，为了做品牌，牛根生决定去求教当时非常著名的一位策划人。
先红打前锋，三番五次去预约，但人家一次又一次地推托。
好不容易冲破“封锁”，才发现这位策划人是嫌“产品小、做不大”：卖冰棍的还要做什么品牌？你问的是妇女儿童的问题，可我研究的是放之四海而皆准的东西……
牛根生答：“我是卖冰棍的，你可能看不中我，但我表姐发展得不错，我表哥也非常了不起。”
策划人一脸狐疑：“你表姐是谁？你表哥是谁？”
牛根生慨然答道：“我表姐叫麦当劳，我表哥叫可口可乐。”
言外之意：汉堡包是“小产品”，汽水也是“小产品”——卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？
机锋暗藏，策划人下不了台，场面顿时十分尴尬。
策划人以攻为守自我解围：老牛，你充其量不就是企业的三把手嘛……连我家保姆拿的都是总经理的名片！
牛根生答：这说明那些企业的规格不够高嘛……虽然我问的是“妇女儿童的问题”，你研究的是“放之四海而皆准的东西”，但这两个是“个别与一般”的关系，如果笼统的不作细分，可能就显现不出价值。
这中间，牛根生还用“围魏救赵”策略将了这位策划人一军：“我来找你是带着任务来的。你来呼市讲课的时候，承诺给我们每人送一本书。可这本书到现在我还没收到。”
当时，先红和秘书赵欣都在场，憋住劲不让自己笑出来；从策划人屋里出来后，两个人立刻笑弯了腰……
不打不成交。牛根生与这位策划人进行了两轮思维性散谈，付费18万元。
在与这位策划人交流的过程中，牛根生彻底领悟了古人所说的“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”这一真谛，并将其淋漓尽致地应用到自己的经营管理中。
这件事给我们三个启发：第一，牛根生是个资源整合的高手，他能斥资18万元购买“两次思维性散谈”，这是眼光，也是胆魄，非同一般；第二，企业家太忙，没时间看书，所以，文化贩子常常被他们奉为座上嘉宾；第三，所谓咨询，就如“下药”，关键是“对症”，而不在于是“首创”还是“拿来”抑或“照搬”，不管是西洋的土霉素还是中国的板蓝根，不管是公元前的明矾还是新世纪的陈皮，能治病的药就是好药，能对症的医生就是好医生。
（3）“苦咖啡风暴”：苦苦的追求，甜甜的享受
伊利历史上最具轰动效应的营销事件要数“苦咖啡风暴”。
1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。正巧有位身份显赫的女士来伊利参观。这位女士患有糖尿病，按理说忌吃甜食，但尝了苦咖啡后，连声说好，又要了第二根。
当时，牛根生正在内蒙古工学院学计算机，周围都是些爱吃雪糕的女孩，但问起苦咖啡，谁都不知道。
这两件事往起一联，牛根生坐不住了。他说：连糖尿病人都抑制不住连吃两根的苦咖啡，我们却把它“藏在深闺人不知”，这怎么行？
按惯例，冬季是淡季，工人们得放假回家。牛根生把大家召集到一起：咱们今年冬天做一次营销——这就是企业家，逆向思维，想前人之不敢想、做前人之不敢做：让人们在冬天里大吃雪糕！
经商定，先在呼和浩特与包头两个市做试点。
广告创意：一个天真可爱的小男孩（孙先红的儿子），手持苦咖啡，初咬一口，眉关紧锁：苦！越吃越香，露出灿烂之笑：甜！话外音：“苦苦的追求，甜甜的享受！”
一句广告语，赋予苦咖啡无限的联想，后来成为公司的经营理念之一。
传播策略：只要有广告时段，就加入苦咖啡广告，以达“无孔不入，无人不知”之目的。这种“高密度全覆盖广告法”，当时属国内首创，赢得了立竿见影的传播效果。
1996年12月份，呼包二市满大街都是苦咖啡，“淡季”变成了“旺季”。
牛根生很激动：“先红，给你200万广告（费），到东北市场去。”誓师大会上，三方立下军令状：1997年1月份，市场覆盖率达不到70%，销售部长辞职；消费者看不到高密度广告，孙先红辞职（时任广告部部长）；如果二者都做到了，市场还是不火，牛根生辞职！
营销队伍挥师哈尔滨。1997年1月，正值孩子们放假，孙先红采用集中采购方式低价买得大量广告时段，“高密度、全覆盖”播发苦咖啡广告片——只要你打开电视，几乎无可避免地会看到苦咖啡广告。产品自然卖疯了。
转攻长春，同样告捷。
进军沈阳的时候，产品已经供不应求……沈阳的广告就不投了，省下的钱全部投到中央电视台去。在央视播出时，借鉴当年奥妮皂角“三段式”连播方式。从此，“苦咖啡风暴”跳出区域市场，“刮”向全国。
1996年，“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”的事件营销让伊利形象广告首次走上中央电视台，1997年，“苦咖啡风暴”让伊利产品广告首次登陆中央电视台。
这一年，全国市场到处是翘首企盼、“苦苦追求”的经销商，苦咖啡一到，便开始了他们的“甜甜享受”。
这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元！
苦咖啡，是伊利历史上的一个转折点！为伊利打出了威风，打出了信心，打出了全国知名度。
回过头来看，苦咖啡广告片的制作费只花了5000元，制作手段不可谓不落后，但广告诉求的鲜明弥补了一切！苦咖啡播出费只花了200万元，却赢得3亿元的销售收入，以及巨大的品牌资产。
（4）牛根生的两次流泪：一次为企业与奶农，另一次还是为企业与奶农
1997年初，伊利雪糕卖火了，却干着急运不出去。
后来经多方协调，铁道部特批，为伊利下拨了20多组机保冷藏列车。
消息传来，群情振奋，斗志昂扬：伊利的产品有救了，奶农的牛奶有救了。自
在冷冻食品公司例会上，牛根生激动地向大家宣读铁道部的文件。读着，读着，他哽咽起来，念不下去……当着40多人，泣不成声……坐在旁边的孙先红接过信，帮他念完了剩下的部分。
这是先红第一次见牛总哭。
先红第二次看到牛总哭，是在2004年：当老牛与投毒恐吓分子苦战三周，得知自己写给总理的请求维护企业安全与百万奶农利益的信，得到总理批复的时候，他哭了……
相处十多年，就见牛总哭过这么两次：一次是在伊利，另一次是在蒙牛，都与企业的生死与奶农的利益息息相关……
（5）由“私益”到公益：老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼
呼和浩特的候车亭广告，捷足先登者是青山乳业。当时，“青山乳业”四个字打得气宇轩昂，引人注目。1997年，由于青山乳业长期拖款，候车亭广告易手伊利。
青山与伊利当时势同水火。做候车亭广告，青山在前，伊利在后，品牌对比十分明显，因此不能亦步亦趋，必须技高一筹。
牛总接受先红的建议，决定以公益广告为突破口。于是，候车亭广告牌变成了社会文明的宣讲台：“良好风气，从我做起”；“斑白者不负载于道路”；“你老了，也会有年轻人让座”；“尊老爱幼，请您排队上车”……“伊利”只是作为字头出现在广告牌的上端。
一家企业出资推动一个城市的精神文明建设，成为呼和浩特当时一景，引发新闻效应。当时《人民日报》《北京晚报》都曾参与报道。伊利的美誉度大大提升。
（6）终成正果：中国冰淇淋第一品牌
面壁十年图破壁。十年时间，老牛的品牌梦终于实现了：伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，被誉为“中国冰淇淋大王”。他所“统治”的领域，占到伊利总销售额的80%。
1998年之前，业界有个传说，全国冰淇淋大会召开时，大家首先会问“牛根生来不来”，如果他不赴会，就会觉得“特没劲儿”。故事虽是坊间野史，却折射出牛根生此期在国内冰食界举足轻重的地位。辛苦了！
[em01]三、两个巨人的较量
牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀“劝回”。第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：“我并没有这个意思啊！”牛根生说：“那我收回这个辞呈！”牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！（摘自《人力资本》2005年第5期）
在伊利，郑俊怀是伯乐，牛根生是千里马，郑俊怀更多地扮演着战略家的角色，牛根生更多地扮演着实战家的角色。
1. 郑俊怀是个战略家
郑俊怀接手的呼和浩特市回民奶食品总厂（伊利的前身），原是一个资产不足50万元、管理混乱、濒临倒闭的“烂摊子”。
1983年，他进厂的第一件事，就是抓最基础的规章制度建设。
1984年，大力调整产品结构，使利润从原来的1万元增长到10万元。
1985年，率先推行了经营承包责任制——牛根生正是在这一制度下脱颖而出的。
1992年，郑俊怀着手进行股份制改革。面对重重封锁，郑俊怀开始破釜沉舟：一是毅然放弃了呼市牧工商副处级的兼职，横下心来“为企业寻找一条真正的出路”。他说：“我这是背水一战，不给自己留任何一条退路。”这在企业家“官本位”思想严重的当年，实属罕见。二是发动领导班子集体表态：“如果同意改组股份制我们就继续干下去，如果不同意改，我们六个人集体辞职。”
精诚所至，金石为开。在市长办公会议上，呼和浩特市白音市长下了结论。他说：“在呼市企业界，许多企业向政府要钱，要减税，惟独你们什么也不要，只要政策，只要一个股份制。表现出了惊人的勇气……所以，市政府决定原则同意回民奶食品总厂改组股份制。”就这样，呼市人民政府于
如果没走股份制改革这一步，就没有伊利1996年的上市，也就不大可能有中国乳业两强之一的伊利。郑俊怀破釜沉舟推进改革之举，淋漓尽致地表现了一个杰出企业家的过人胆略！
2. 郑俊怀与牛根生的性格冲突
企业最高领导的职责是什么？在一定意义上讲，就是八个字：确定战略，整合资源。老郑在这方面应该说无可挑剔。
牛根生能够大展才华，既是他自我努力的结果，也说明老郑有眼力、敢放手。一个初生牛犊大刀阔斧搞改革，旗下工人（少部分）闹事一直闹到自治区工会，老郑都没有叫停牛根生。
老郑曾经颇为苦恼地说：“没有人才，企业发展不了；企业发展不了，人才又来不了。”他赞赏牛根生的才干，想引进类似的能人，因此，四处求贤，甚至动员过市人大副主任李岳清。
先红始终认为，郑牛冲突，无是无非，完全是一种性格冲突。一个爱走小步，一个喜迈大步，一不留神，“迈大步的”就冲到“走小步的”前面去了。如果时刻警觉，还不致越位；稍一松懈，越位就会在所难免。
有一次，郑俊怀让做一个推广方案，强调要“暴风骤雨地做”。先红做了一个10万元的规划。郑说：“再考虑考虑。”最后，减成了1万元。“暴骤”全无。
另一次，牛根生让做一个广告计划，强调要“大干一场”。先红也做了一个10万元的规划。牛说：“小了。”最后，增成20万元。“大”上加“大”。
1996年，“伊利雪糕走向亚特兰大奥运会”事件营销，100万的合同，牛根生已经签了。等对方过来拿钱的时候，郑总还把先红叫过去：“先红，再合计合计……”
郑俊怀的性格特点就是“小心翼翼，如履薄冰，一丝不苟”，啥时见了他，都很和气，让人感觉很舒服……像他这样一件事想十八遍的人，今天传说非法贪占了那么多钱财，老实说，先红的第一反应是：不可能。这完全不符合郑俊怀的性格。
而牛根生的性格特点就是“敢想，敢干，敢探索”——当年评价深圳速度所用的这三个词，用来描述他再合适不过。如果说郑俊怀的胆量超乎常人，达到了150%，那么，牛根生的胆量，恐怕还得来个“二次方”。
牛根生大概时刻提醒自己不要冲到郑俊怀的前面。1993年，央视拍摄《当代企业家三十六计》，伊利成为入选企业，这一集名叫“上下同欲”。当时，牛分管广告，同意了。正式拍镜头时，剧组想拍牛，牛不出面，就让拍郑俊怀。后来没办法，先红找了一个领导班子集体开会的全景式照片，算是给牛根生“上”了一个镜头。在媒体报道方面，牛有意把自己变成“隐形人”，所以，十年间，消费者“只知有郑，不知有牛”。
但他偶然往前冲，那是性格使然、情境使然。比如有领导来视察时，牛根生掌管的冰淇淋自然是主要的参观对象，而他最熟悉情况，口才又极好，这就难免冲到前面，成为主要发言人与核心交流者。
郑牛分裂，应该说，一是体制问题，二是性格冲突。
3.“鹿肉稍麦”：一件小事透视性格的另一侧面
“厚德载物”只是牛根生的一个侧面，他还有“兵不厌诈”的另一个侧面。
智斗“电老虎”是他以谋取胜的典型案例，但由于众所周知的原因，这里按下不表。且说一则“鹿肉稍麦”的故事（注：稍麦，内蒙古人喜爱的一种类似蒸饺的食物，皮为优质麦粉加淀粉，馅为羊肉加葱）。
有一对夫妇，南方人，同是郑和牛的朋友。
有一次，这对夫妇要到呼和浩特来。通电话时，提到饮食问题，这对夫妇表示：别的无妨，就是千万别吃内蒙古的羊肉，我们嫌膻……
客人下了飞机，被接到伊利，宾主相见。
吃饭的时候，郑忙，让牛陪客。
他把客人径直领到一家稍麦馆。
稍麦端上来的时候，客人问：“这是什么？”
牛答：“鹿肉稍麦。”
客人吃，馅香味美，大饱口福，边吃边赞不绝口：“这鹿肉稍麦就是好吃！”
第二年，客人又至，牛不在，老郑陪客。客人主动“请缨”，要吃“鹿肉稍麦”。
老郑为难：我们这里只有羊肉稍麦，没有鹿肉稍麦呀！
客人：有有有，上次小牛带我们吃的就是“鹿肉稍麦”。
老郑将信将疑，打电话问牛。
牛笑：哪有鹿肉稍麦，鹿是国家保护动物嘛……我领他们吃的就是羊肉稍麦。
这就是牛根生，既按常规出牌，又不按常规出牌。假如你的规矩不合理，我就打破你的规矩重新建立新的规则。
3. 伊利的公司政治
牛根生功劳大，得人心，在员工中的威信越来越高。
特别是牛根生身边的人，总觉得伊利就是牛总一手做大的，赞美之声不绝于口。而牛所领导的人占到伊利员工的80%。结果就有功高盖主之嫌。
在旁人眼里，不知不觉，“狮子”与“羚羊”的格局已经发生了微妙的变化。郑俊怀耳边听到的“忠告”大概也多起来。
一场大战，一触即发。
伊利是个干部“能上能下”的公司。在老郑执掌伊利的后十年中，先后大概有十位副手或辞或免，但公司业绩丝毫没受影响，这表明伊利是一个革命性很强的公司，也表明郑俊怀这个灵魂人物收放自如，拥有应对复杂事变的丰富经验。
有人说牛根生离开伊利是不甘久居人下；创建蒙牛后，有人根据他的自我解嘲把他说成是一个“不适合当副总的总裁”。但既接近郑也接近牛的人士却并不这样认为。
今天，郑俊怀出事了，牛根生不愿多作评述，甚至不肯重提那段“草原公案”。无数次，记者们企图撬开他的嘴巴，但他基本都是重复两句话：“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”； “没有郑大哥的知遇之恩，就没有我牛根生的今天”。
牛根生被免职事件，当年在伊利引起了轩然大波。曾任内蒙古大学哲学系主任的马秉悌（当时在牛身边工作了近两年）给分配到伊利的弟子们写了一封揭示内幕的信。总工程师邱连军看到
这样做实在有吵作的嫌疑，不支持这样的行为！！！
看到这里，感觉还不错
不但文笔精华，而且故事更精彩！
是否吵作，见仁见智吧。文字都是主观的人主观地写的。
就算是广告，当作小说看看也无妨嘛，至少还是可以学到一点东西de。
楼主，俺支持您！请继续。
不用急，一天一续就可，看完一集，可以有时间思考消化一下，呵呵。
多谢大家支持～
5.教授眼中的“郑牛之争”
牛副总为什么要辞职
1998年12月上旬，分派到伊利冷冻公司的内大哲学系毕业生，从外地实习归来后，到办公室来看我，话题自然而然地谈到了牛副总，她们曾听过牛的讲话，印象很深，问我“他为什么辞职”。12月中旬市委领导向郑俊怀了解情况，郑把牛的辞职信给了市委领导，上上下下都知道是牛辞职不干了。作为曾在他身边工作近两年的我深知这是假象。假象是本质的一个规定，一个环节，我有义务向我的学生们揭示事情的来龙去脉，还事物的本来面目，让学生们去判断是非，反思所发生的一切，我坚信你们一定会得出应有的结论。
我的案边摆着1998年一年来牛副总给郑总、集团公司、董事、董事会上报的有关“辞职”的七份书面材料，我们就从这些材料谈起吧。
（1）这封信该不该写
1998年伊利集团开始了集团运作，牛根生受郑总之聘担任生产经营副总裁职务，分管技术中心、调度室、质管部、基建部、牛奶公司、供应公司、动力公司、销售公司、冷冻公司、天乳公司、金川奶粉公司、青山奶粉公司、速冻食品公司、矿泉水公司的生产、供应、销售工作，打假办成立后也由他分管，他的工作与完成集团的年度生产经营目标关系极大，任务十分繁重。
上述职能部门、公司，有一些是新成立的，理顺它们之间的关系，使它们协同一致，迅速正常地开展工作，便成为年初的当务之急。可是，要达到这样的工作目标，仅靠他自己努力忘我的工作还是远远不够的，必须有其他部门的紧密配合，必须有相应的权力，比如为使技术中心、调度室、质管部这三个新成立的部门尽快开展工作，需要配置必需的办公用品……然而费用计划好几个月下不来，各部门都反映，没有钱怎么买必需的办公用品？怎么开展工作？牛副总不得不用自己的钱先垫上，购置必要的办公用品等等。
艰难工作一个季度之后，他感到在现有条件下，很难顺利开展工作、完成任务；另外，经过试运行的集团公司，漏洞百出，他比照过去的经验，对集团如何运作也有了一些想法；对发生在他身上及身边工作人员身上的一些怪事，感到不平衡、难过，思之再三，“为了集团的利益”，以老部下、挚友的心态给郑总写了一封动情的信。
信反映的事实，是确凿的；目的是纯真的、正确的；情是发自内心的真实感受……直到目前为止，我也看不出这封信有什么错，各位可以仔细地把这封信读一下便有公论，退一步讲，信如有某些不妥之处，作为领导也应该有领导的大度和风范。8月份郑总率集团公司所有的领导、全体职能部门负责人去各生产企业解决生产经营的问题，便可印证，牛副总在这封信中所提出的问题没有任何错。
事到如今，我可否说，为了保住牛副总的职位、待遇，他不该写这封信；可是，为了集团的利益，写这封信又是十分应该的。
（2）风云突变
也许人们容易看懂
4月中旬牛副总身心交瘁，终于病倒了，经一个多月的治疗有所好转，治病中也没有中断工作。
集团97年改革方案，批判产品单一，要多元化经营，伊利公司的人都知道这是针对什么。经过一年半的反思，领导终于认识到要集中一些财力搞冷饮扩张，牛随郑总去外地考察，召开了“郑州会议”，会议前夕，郑与牛比较深入地交换了意见与看法。
口而出说了一句“这届领导班子干不了大事”，原以为郑会让他进一步说明理由，不料这句话深深激怒和刺伤了郑，在会上郑脸色大变，拂袖而去，并要牛辞职。
（3）缓兵之计
对任何事物的认识都有一个过程，因为人对事物的认识要从现象到本质，再者事物本身矛盾的展现也是一个过程。牛交上辞职信不久，郑借安排学习五项修炼，约我去过一次，正事谈完之后，他把我单独留下来长谈了一次，这是我到伊利工作后惟一的一次。
当然话题是牛副总的辞职。我谈了自己的看法，认为他俩互补性很强，又都有事业心，有合作基础，也谈了牛对他的尊敬、感谢，毫无二心。他也谈了对牛的看法，认为牛有两个弱点：一是说话不注意场合；二是常常只提过五关，不提走麦城，把功劳记在自己账上。还说这些弱点与他也有关，他平时对他提醒、帮助、教育不够。
郑与我坦诚相见的样子，看不出他对牛心存芥蒂。直到此时，我还相信，事情会向好的方面发展。
如今才了解，这是个缓兵之计，目的是减少震撼，做必要的舆论准备，城府之深，始料未及，虽然决心已定，但表面上不能表现出来，所以文件照发，这才有
（4）谁之罪
俄国著名作家赫尔岑曾写过一篇小说《谁之罪》，今天，借用这个题目，谈谈一些事实及我的看法。
随着牛根生的被免职，8、9月份被郑掀起的风暴，一切就都烟消云散；牛及身边的人必须纯真而又纯真，否则，免职的免职，降级的降级；而属于郑及其身边的人则不在讨伐之列，这不足以说明8、9月份大动干戈所隐藏的真正目的？
一直到牛被免职，郑也没拿出一条能摆在桌面上的理由，倒是在私下或其他个别场合，或明或暗地点了牛的“罪状”，而这些“罪状”都是出于误解。请看
这期间，牛为了避免与郑的冲突，减少企业的震荡，经郑的顾问的指点，准备搞一个与企业产品无关的项目，开一个海鲜大排档，（考虑到想与熟知的人共同致富，再则自己无力全额投资）所以才召集了亲戚、朋友、老部下及业务关系，以自愿入股的方式（上限10万元，下限5万元），开了一个募股会。然而其后果是被郑策划的“二十一条”无情枪毙，以牛白白扔掉了147万元的前期活动经费而告终。
再说说郑的权术吧，召开董事会的前夕，因会议通知书上没写明讨论牛辞职一事，所以牛请示郑提不提，包括那份材料，郑表示一切由牛定，这就给牛造成一个错觉，似乎郑总无意主动提，换句话说，他没明确表示会议是否讨论这个问题。
“由自己定”，这使得一向持“宁肯人负我，不肯我负人”这种处世态度的牛根生犹豫不决了，再者辞职是被事态逼的，是不是自己误解了郑总？他又对郑满怀歉意之情，所以，他才决定在董事会上不主动提了，憧憬着一切从新开始，好好服务于伊利。智者千虑，必有一失，这次真的误解了郑的意图，
郑在牛辞职问题上所表现出来的高明之处就在于引而不发，一步步形成牛不得不辞职的条件和氛围，先是明升暗降，剥夺他的资源配置权；继而是压以重担，又不给他创造条件；再者，不公平的对待他，加重牛的不平衡感；歪曲事实，无中生有，制造舆论……
既然谈到说假话、帮派的问题，那么就多说几句。
在今年股东代表大会上，突然冒出一个新提法：“今年处于盘整期”，之所以说“新”，因为在98年集团改革方案、经营目标等重要文件中，从没有见到过“盘整”这个词，白纸黑字上明明写的是必保10亿，力争15亿，争取20亿，何有“盘整”之意，这不明明是大跃进的架势吗？难道这不是说假话，欺骗广大股东又是什么？
发生了呼市最大……（本处文字作了适当删除——编者）两位有此重大问题的××××，理应受到制裁，却分毫不动，这难道不是帮派活动？
至于“罪”，98决策失误是谁之罪？不正确引导，致使企业经营理念、企业道德每况愈下，排除异己，为所欲为，顺我者昌，逆我者亡，凡此种种，算不算罪？
（5）霍金森定律
霍金森是一位英国著名的管理学家，他在《管理学》中提出一个定律：培养你的助手，不要培养你的对手。说得通俗一些就是武大郎开店。
我无意全面评价郑与牛，但关于免职一事却要说得稍稍多一些，郑之所以要免去牛的职务，据说在董事会上陈述的理由就是牛已危及到他的地位，尽管牛在主观上没有这个意图，但在客观上却存在这个因素，因牛的贡献、能力是不争的事实。
应该说深层次的原因是机制问题。
说成是“定律”，我却不敢苟同，郑推荐的海尔管理经验中有一条就是鼓励部下超越自己的领导，我不知道关于这一条，郑总是怎么学习的。
从蒙牛的出现到现在的发迹，我们也在一步步得见证着他的成长历程，相信这对我们是一本很有用的书
第一编蒙牛现象
序幕牛根生VS郑俊怀——两位巨人鲜为人知的内战
中国乳业的两位巨人，在打打杀杀的最初三年里，居然住在同一栋楼的同一单元！今天尘埃落定，一个身陷囹圄，一个散尽家财，一个泪祭百年，一个德征后世。
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玩笑地说，不知这个德征后世的离身陷囹圄还有多远。
看到里面这句话就对这本书的客观性不抱任何希望。也许100句话中作者有99句都是真的，可就是那一句假话才是最要命的。[em01][em05]
嗯，主观性比较大
精彩的小说
不像纪实文学的笔调
不过，值得一看de
楼主，明天继续～
期待ing
（6）变味的“学习”
我国目前正处于知识经济的萌芽时期，为了迎接知识经济的到来，广大干部和群众必须进一步加强学习，江泽民发出了“学习学习再学习，实践实践再实践”的伟大号召，无疑学习是人们终生的事情，“活到老，学到老”。
据我所知牛副总在集团公司的高层领导中算比较爱学习的一个，目前已有专科、本科、研究生等毕业证、结业证六个红本本，这在高层领导中也属于绝无仅有。
11月董事会上，决定免去他的职务，让他学习，虽然名为“学习”，但不同的人却有不同的理解。
按一般道理说，公司委以学习的重任，应明确交代学习的任务、目的、要求等等，可是，明确的只有两点：必须在外地，必须尽快。众所周知，高校学习一般是按学年、学期进行的，11、12月不可能有新开的班，何况，要牛总学习两年，这更应该有个详细的计划与安排，可为了尽快让他去外地学习，给他办了个“听课证”，听什么课，听哪个系的课，都没有说明，只是“听课”而已。为了让他尽快离开，集团领导肯每天用240元的高价租宾馆安排他的住宿，可见用心良苦，另外还让杨贵书记传话给牛总，如不去学习，则车要收回，手机也要交回……但如去学习，难道带车去吗？无怪乎，牛总说：可能是郑总由于工作太忙了，忘了我还有一个BP机呢！
（7）伊利姓什么
记得《国际歌》中有一句：从来都没有什么救世主，全靠我们自己救自己。
目睹1998年伊利所发生的种种怪现象，广大员工，感到迷惑不解，愤憾不已，尤其是我们的大学生们，十年寒窗，希望能到一个有前途的企业去一展身手，开辟事业，今天看了我的这些介绍，看了牛总材料的复印件，会对我们的企业有一个较全面的了解，牛总、邱工的遭遇，或许能让大家更多的明白一些什么。
一言以蔽之，牛因贡献、能力威胁到郑的地位，邱因说了一些风言风语伤害了郑，所以，免职、降级；而对郑逢迎拍马的人却可荣升，可为所欲为。
老员工都知道在伊利公司的经营管理上、贡献上，一般干部大概超过牛总的不会太多，牛总的人格、人品和威信在伊利公司是受到公认的，多年来他把企业的事业当作自己的生命，光明磊落，公而忘私，而且当他不得已要离开伊利的时候，还有这样几句感慨而又值得我回味的话：“如果允许我选择的话，我会努力把伊利雪糕、冰淇淋做到世界大王，因为只有这样才对得起伊利的父老乡亲和全体伊利股东，尽管今天我不能成为伊利的‘儿子’，但我还要牢记自己是呼市、内蒙的‘子孙’，壮志未酬，雄心永在，七尺男儿，满腔热血，即使是漂泊四海，也永远会记着坐落在厂区门口的‘万里长城’，永远坚信中华民族的冰淇淋总有一天会与洋冰淇淋一决雌雄的。”可就是这样的一个人也只能落得今天这样一个不可思议的结果。在技术上，像邱工，曾开发过无数新产品，为伊利赢得荣誉，获多次奖励，还获过市长特别奖，并且刚刚拿过“全国五一劳动奖章”，结局又能如何呢？（据悉郑总用洋人来开发新产品，这肯定没错，雀巢、和路雪、美登高不都是洋人搞的吗？可他们在市场抽检及销售额方面，过去也没排在伊利之前，不过那是过去的事了，如今在洋人指导下的伊利会超过洋人多少倍，这也许会是奇迹……）
古希腊智者学派曾提出，人是万物的尺度，今天竟演绎成“我是万物的尺度”，一切以“我”画线，以“我”为中心。
敢问伊利是谁家之天下？伊利姓什么？
（另说明，由于对上述内容请教的学生甚多，还有打电话询问情况的，实难一一解答，只好闲暇之余提笔一并作答，望谅。）
马秉悌
一九九九年一月于北京
6.其中一封辞职信
辞职报告
董事长、各位董事、监事
尊敬的集团公司各位领导：
你们好！
我怀着十分沉重的心情写这封信，盼望能耐心看下去。
由于形势所迫，我不得不提出申请辞去生产经营副总裁的职务、董事的职务，乃至退出伊利集团。
借用美国管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的一个法则：“今日的问题来自昨日的解”，我有必要也应该说明事情的原委，以便大家能客观、实际地对待我，进而对我们伊利的事业负责。
集团公司自今年元月开始集团化运作后，在我分管生产经营工作的过程中，感到运作中有些部门配合不协调，一些问题久拖不能得到及时解决，工作难以开展，加之我的不平衡感，为了更好地开展工作，我给集团最高领导写了封信，叙叙衷肠，希望得到郑总的理解与支持，可是事情不像我的想像那样，很可能正是这封信是以后事态发展的一个原因，现在回想起来，当初如果采取听之任之的态度，不写这封信会不会更好？
五月份为扩大冷冻生产，随郑总去外地考察，在郑州会议上，鉴于“扩张问题”，久久定不下来，我失口说了一句：“这届领导班子干不了大事。”我原以为郑总会让我进一步说明理由，但这使郑总非常恼火，他脱口让我辞职，这成为事情发展的转折点，使我有了辞职的想法，返呼后，第三天，我向郑总提出了辞呈。可能考虑到后果，郑总要我严守秘密，不得泄露辞职的信息，并说明如要辞职可安排适当的时机，比如通过安排学习等加以实施。
七月份安排我脱产学习，我本身没有去学习的想法，但由于事先约定如果同意辞职，最好用学习的办法来过渡，不要影响伊利的整个工作，所以，我认为这大概就是那个约定的信号。八月份郑总下达了下半年工作考核指标，由于我已脱产学习，且学习要求很严，实难完成全部工作和学习任务。为了伊利的事业免遭损失，我致函郑总请求辞去“冷饮扩张”小组副组长职务，并减免部分乃至全部工作以便集中精力学习，不给伊利丢脸。
八月中下旬郑总率集团公司各位领导及职能部门负责人召开了一系列现场办公会解决生产经营问题，我无意评价这些会议，我只是想说郑总这个行动本身就足以说明，集团公司要解决任何生产经营问题都是需要各职能部门通力合作、全力配合、相互交通才行的。这反过来足以证明，我四月份写的信，信中提出的问题及感觉是有道理和根据的，不足为过。从
在此之前，我曾多次直接或间接地询问过郑总，是否对我有意见，要求能不客气地指出并批评，以便我改正，但是郑总对我和别人都表示，没有什么意见，只是觉得我说话太随便，有时不注意场合，再者就是曾经把功劳都记在了自己的账上，只提过五关，不提走麦城。郑总提到的我说话有时不注意，这些毛病是有的，而且不是现在才有的，它一直跟随了我三四十年，比如在郑州会议上就是如此。但这些年来，无论是在公开场合或是在私下里，我总是注意维护郑总的声誉，突出郑总在伊利的地位，公开场合我很少出头。我也曾接受过一些记者、自由撰稿人的“采访”，但我都和他们约定见诸报端不准提我的名字，我被评为劳模和优秀企业家后，都拒绝了相应的采访。远的不说，四月份陈惠湘来采访时，我就是这么表的态。集团公司出的介绍伊利企业的画册，除了与大家的合影外，其他场合确实也都没有我，这不也是个证明吗！？
但从八月份开始，我的麻烦似乎多了起来，我没有必要一一辩解，择其要者，略举一二，便可见一斑。
郑总说我不说实话，举的一件事是，有一次出差，我花了100元买了五把牛角梳，分送给大家，杨主席问我多少钱，我回答说100元。郑总把我这句和杨主席开玩笑的话，误解成是我说假话。说我眼里没有他、客户眼里只有我的例子是，去年新疆乳品会议返程到飞机场时，我坐了客户派的车，而他却是自己“打的”，这又是更大的误解，事实上，客户派了两辆车，一辆车送郑总，一辆送我，送他的车到了他的住所后，他已先期走了，没有接上，而且这辆车一直追到了飞机场，当时客户也进行了解释，但我万万没有想到，这一客户的“过失”（车派晚了）竟成了我的错误。
在为郝义捐款的问题上，我捐了1万元，在我捐款之前，曾经再三询问王主席，捐这么多合适不？王主席回答，没有什么不合适；更何况我的捐款是第一个，其他人均在我之后。在为病人捐款问题上，我的看法是，若是经救治还有希望活下来的，应多捐点，而对患绝症的人，是没必要捐钱的。说我捐款1万元是出风头，这是冤枉。至于郑总提到有一次有病住院，我没有去看他，说明我眼里没有他，更是天大的冤屈，我实在是不知道他有病住院这件事。如果我知道了，焉有不看之理。无论是牧工商，还是伊利的遗属，逢年过节我都必到，我有什么理由不去看现任领导，我的顶头上司呢？
举出来比较大一点的事有两个，一是速冻食品公司羊肉积压的问题，世界上各国各地区出栏牛羊，都有一定的季节，在出栏时，多购一些羊肉，贮存备用，这是一贯通行的做法，无可厚非。速冻公司去年羊肉贮存量多了一点，这是事实，但这里有许多主客观原因。至于有的人说，到2001年也用不完，而且还有人说应该使用鲜肉，但就是因为前几年我们使用鲜肉的量大，不能满足生产需要，致使水饺由于肉的问题质量下降，这不是家里吃饭，十斤、八斤就够了，而是企业大规模生产，有批量的需求。如果去年到现在贮存肉都错了，那么明年会怎么办？所以我认为这些论调不是由于无知，就是别有用心。另外，估计今年春节前后贮存的羊肉即可用完。
还有一件事，就是“曲艺节”的事。曲艺节期间，安排演员在金川演出，事后我才知道郑总曾责成胡副总负责，他在安排工作时，理应与我这个冷冻公司的总支书记沟通，但他没有找我，所以我不知道。当时金川的有关负责人员找我，说安排在餐厅演出，我说餐厅太小，建议改为露天演出，之后，他们又说在停车场演出没有大的扩音设备不行，并说经费问题不好解决。我说，经费万一解决不了，我要那么多年薪做什么，可从年薪中支出。虽然我不兼任冷冻公司的经理，但我还是冷冻公司的党总支书记，有关精神文明的事，他们找我也是应该的。我为演出出主意、想办法，却没想到也成了我的错误。至于伊利个别员工在伊利报上发表文章“表扬”我，此事我一无所知，也不是冷冻公司领导的安排。
以上我陈述的是事实情况，如果各位有兴趣或有机会，这些都是可以落实的，一直到现在为止，我认为，郑总所举出的事，都是因为误解而造成的。
我想补充的是我之所以说这些，只是想与各位领导及董事叙一叙我的委屈。我也深知，事情发展到今天，是现行体制、机制造成的，不能怪哪个人，郑总也有他的苦衷，即便今天我侥幸没有遭到这样的“待遇”，明天也会的，只是时间的问题。
我学习期间所发生的种种事情，使我不得不考虑我的“今后”，于是有了办海鲜大排档的想法（在九月份天骄宾馆会议的前夕，陈惠湘说下一步需要我“偏安”，指点我把公司的一些小企业搞起来，大企业就不要考虑了。我提出了办海鲜大排档，陈说，这就委屈你了，我说，我委屈无所谓，他说，办这件事郑总肯定会同意。），我以为，办海鲜大排档丝毫不与伊利的利益冲突，我原想，把这一切告知郑总，由于他在青岛开会没有说成话，他从另外的途径了解到这一信息，从外地回来之后，我约郑总谈话，他说没有时间，两天后，新的“游戏规则”制定出来后才接待我，“游戏规则”规定既不准我办，也不准伊利人投资，断了我的退路。
我工作不能干，想自寻出路又被堵死，这就好像明明白白地告诉我，在伊利公司已基本没有了我的落脚之地，想为伊利奉献的大门已经被堵死。我是个不甘寂寞，又很想做事的人，这一切就不能不让我提出上述的申请。
在不了解真相的人看来，这是不是牛根生有些不仗义，要离开伊利，但知道并忠于事实的人会有不同的看法，今天我之所以“自动”提出申请：退职或退休，这完全是为事实所迫，是大势所趋。我一向的态度是为了伊利的事，宁愿委屈自己，历史上已有过多次，但愿这是最后的一次，因为我确实不愿意再看到，领导为了我而分散精力。伊利目前的状态，不容再为摆布我而煞费苦心！应该集中精力抓该抓的大事；也不愿意看到广大伊利员工为了我一个人而苦恼，一了百了，免得好多人观望、等待。
我是伴随着伊利的成长而成长起来的，几乎伊利的一草一木，几乎每样冷冻的产品都倾注了我的心血与汗水，今天，当我不得已而离开的时候，我的心情是难以用言语来表达的。
最后，我恳切地希望各位领导及董事，考虑到这些年我对伊利的付出及贡献，妥善地解决我个人的善后问题，诸如，1997年、1998年的年薪兑现问题，及医疗、养老保险等诸多待遇问题。
至于我的党组织关系问题，也希望按有关规定办理。
几年来，各位领导、董事曾给我大力支持与帮助，在此深表谢意并铭记在心。
顺致
秋安
牛根生
7.矛盾的98%是误会
误解和被误解的频率标志着一个人的素质
如果用派系的眼光来度量，我们很容易认为这位教授是“亲牛派”。不过，且不管他是“亲牛派”，还是“亲郑派”，能够写出东西来公开论争，就说明所陈事实至少是经得起推敲的。但这毕竟只是一家之言。一家之言，即使讲的全部是事实和真理，但在未听到“另一家之言”之前，我们还是持审慎的“立此存照”的态度。西方有所谓完全基于事实、不加任何主观评论的“纯客观报道”，然而，对事实的不同选择，以及对同一事实不同视角的取舍，都足以形成完全相反的导向。这和“盲人摸象”是一个道理：每个人所讲的都是真理，然而同时每个人所讲的也都是谬误。所有的局部真理之和，才等于全部真理。然而，我们人类何时曾经得到过“全部真理”？不可能，也不现实。所以，人类永远只能阐释自己已经获得的“局部真理”。
老郑如果有什么申辩，我们只能等另一本书了。
现在我们回头再来看一下牛根生
这封长信，是牛根生痛定思痛之作，言词平和、中肯而含痛切。
对于这封信所陈事件，我们关心的不是它对伊利产生了什么样的影响，而是它对牛根生日后经营蒙牛产生了什么样的影响。
比如，信里仅就老牛（这一年他40岁，我们也称他为“老牛”吧）与老郑的个人关系，就提到四件事：一是“牛角梳谎言”，一句夸张价格的“脱口秀”，演变为诚信与人品问题；二是“接送错位事件”，送迎上的一次客观失误，演变为牛根生眼里无老郑、客户眼里只有老牛；三是“捐款万元风波”，因为在救人上第一个捐款、捐款最多，演变为故意“出风头”；四是“老郑住院老牛不去探视事件”，演变为老牛眼中无老郑。
牛根生在信中点出了这“四大事件”的要害：误解。
除了“世界冰淇淋大王”的梦想半途夭折令他抱憾终生外，“误解之痛”大概是他在伊利16年中最深入骨髓的遗憾之一。
所以，到了蒙牛，牛根生推出一个著名的“误解论”：“误解与被误解的频率标志着一个人的素质。”同时，在他的主持下，“矛盾的98%是误会”被写进了《蒙牛企业文化手册》。
老牛认为，严顺开1993年表演的小品《张三其人》，是春节晚会最经典的节目之一，将“误解与被误解”诠释得淋漓尽致。在他的倡议下，蒙牛管理层曾经统一观看这一小品：那个可怜的张三在替别人看守鸡蛋时煮自己的鸡蛋吃，正煮着，鸡蛋的主人回来了。张三为了不让人家误会就不厌其烦地解释，还主动帮人家数鸡蛋，结果偏偏就差一颗……张三浑身有嘴说不清，解释到最后，索性把自己的鸡蛋送给人家，还被讥为“神经病”。
现在，我们再来看一篇治国撰写的关于“误解与被误解”的短文：
“误解”与“被误解”
我们企业文化中有一个观点：误解与被误解的频率标志着一个人的素质。
为什么这样讲？因为误解别人，至少有一半的责任在自己；被别人误解，也至少有一半的责任在自己。一个人如果频频出错，那么他的素质又能高到哪儿去？
误解别人有多种情况。
关联误解：说的是东，领会成西；敲的是鼓，以为是锣；画的是月亮，误当做飞碟……由于对关联物的混淆导致领会错误。这是第一种。
缺省误解：别人传递的要素有七个，自己只领悟了五个，要素不全，于是一偏再偏；别人说了三句话，自己只听到了半句，于是断章取义。这是第二种。
错位误解：自己丢了一个元宝，对方手里恰巧也有一个，便判定此元宝是彼元宝；甲家门前被人倒了一桶垃圾，乙恰好提着空桶经过，便断定此垃圾是乙所为。不调查研究，不寻根究底，不透过现象看本质，不跳高一层想问题。这是第三种。
对称误解：心中有若干个模子，只要眼前事物的前三个要素与自己心中储存的某一个模子吻合，便推知后三个要素也与此模子完全相同。这是第四种。
偏执误解：自己是对的，与自己不同的观点就一定是错的，非此即彼，非黑即白，忘记辩证法，缺乏弹性思维，不能“一分为三”。这是第五种。
归因误解：有人剃光头，便以为要当和尚；有人避开自己打电话，便以为一定是说自己的坏话；有人指出自己的错误，便以为那是泄私愤图报复……虽然存在其他的可能，还是抱定一种错误的归因，一叶障目，不见泰山。这是第六种。
讹谣误解：听信谣言，不辨讹传，受人挑拨，横生枝节，隔人隔心如隔山。这是第七种。
被别人误解也有多种情况。以上的“误解因式”均可转化出对应的“被误解因式”，除此之外，我们还可以举出一些：
怒火效应：把对一个人的怨气撒到另一个人身上，把对一件事的怒火烧到另一件事上，把对私人的恩怨转到公共事业上，让人莫名其妙。
半语效应：信息传递不完整，有头无尾，有左无右，有正无负，有喜无忧，让人片面解读。
先例效应：见尧思尧、见桀思桀是人之常情，一个人如果做桀的时候多了，那么，当他偶尔做尧的时候，别人依然会解码为桀。
不管是误解别人，还是被别人所误解，实际上与一个人的整体面貌息息相关。误解与被误解的背后，有当前的原因，也有历史的原因，是知识、感情、道德、性格综合作用的结果。一个高素质的人，会将滋生信息偏差的干扰因素控制到最低；相反，一个低素质的人，则会被干扰因素反复卷入是非不明的漩涡。因此，误解别人和被别人误解的频率，标志着一个人的素质。8.一次“瞒天过海”的手术
对“老郑住院，老牛不探”的追究，也给老牛留下了深刻的情感伤痕。
“吃别人的堑，长自己的智”——这个观点应该不是老牛发明的，但老牛肯定是实践它的标兵。
2004年9月，牛根生对团队成员说，他要去一趟蒙古，时间为一周。
但令人纳闷的是，这次出差居然史无前例地带上了家属。
一周后，牛根生回来了，却只字不提蒙古——这非常不符合他的个性，他的“共享”观念是出了名的，当初发现“膳食宝塔”这样一个图表，他都要拿来与大家共享——说到这儿，还有一个“早晨喝凉开水”的故事：老郑在伊利的时候，每天早晨总要喝一杯凉开水，老牛深刻注意到了这一细节，但不明就里……离开老郑办了蒙牛，直到有一天看到一篇《早晨喝凉开水有利健康》的文章，这才恍然大悟。于是，老牛慨叹：你早把这个秘密告诉大家，大家一起健康不就完了嘛！把知识的苹果“揣在兜里”还是“搁到桌面”，大概也是个性使然。
言归正传。从蒙古回来后，老牛还有一个反常表现：平时喜欢的乒乓球运动突然中止了。
直到
原来，他压根没去蒙古，而是在北京做了一个胆结石手术。整个行程，公司里只有两个人知道，一个是在家主持工作的党委书记卢俊，另一个就是牛总的秘书。
为什么不告诉大家？怕大家探视，怕干扰正常工作。
这就是老牛从老郑身上吸取的教训。
这就是老牛与老郑的不同。
老牛在例会上对大家说：
回顾这些年我们的发展，有许多事，专家都说“不能”；但因为我们识字不多，一不小心把“不”字给丢了，结果就变成了“能”！可谓是“有胆有识”。
最近我到北京把胆切除了——佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……
这个胆结石做了以后，基本就没“胆”了，也没“石”（识）了……
当然，这只是老牛的谐音幽默而已。2004年12月，蒙牛请来麦肯锡做战略规划，据说目标是放眼全球的“世界牛”！胆识不减当年。
9.有关媒体透露的信息
关于“郑牛之争”，2000年，《中国企业家》杂志第10期第一次公开披露了部分细节：
伊利VS蒙牛：裂变之怨（有删节）
伊利和蒙牛的恩怨起始于一个老总和一个副手的故事。
（1）牛根生自述：我是如何从伊利出走的
我1983年进入伊利，从刷瓶子的车间工人干起，直到车间主任、分厂厂长、总厂副厂长、集团生产经营副总裁，是一个从最底层一路上升的路线。我的领导（即伊利集团董事长兼总裁郑俊怀——记者注）基本上和我同一个时期入厂，但他一调过来就是一把手。
领导当初对我相当信任，信任到我出的主意、我用的人，他都说：“是的、是的”。但是自从1998年企业进行改革后，我明显感觉到，我肯定的事情他否定，我说能办的事情他说不行——这使我深深感觉到，哎呀，老总对我在意了。
我就对他说：“郑总，咱们俩在一起十多年，你是我的老领导、老大哥，你现在有这个意思，那么我给你个辞职报告，你给我一个好的归宿，让我离开这个企业，就行了。”我给他写了一封长信，肺腑之言。可我们领导比较“深沉”，他说：“这是没有的事儿，哪能这样呢？”
1998年4月，我第一次提出辞职，6月份，又提出一次。每次，他总不承认我失信于他。11月份，第三次辞职时，我说：“不管你是不是对我有想法，我第二天在董事会上提出来，我来解释。”
第二天在董事会上，我说：“我干得没毛病，我什么理由也没有，惟一一点是我猜着了老总需要我这样做，‘君叫臣死，臣焉能不死’。”这时郑就站起来说：“这根本不是事实，三次辞职报告都是你自己拿出来的。”这时我一旁的两个副董事长也捅我：“你看你误解了老总吧。”这时我想，不能再逼不出他的真话来，我就说：“既然老总在大庭广众之下说没这意思，那是我年轻气盛，考虑问题欠佳，我就把辞职报告收回来吧。”
但当我起身要拿回辞职报告时，他就不给了，然后哭了，让我回避。后来别的与会者告诉我，他在董事会上诉说，他预感到他的位置如何受到我的威胁、如何影响工作，还说如果董事们愿意的话，“他干我就不干了”。他讲演了一个半小时，说到激动处又流了泪。因为我要收回辞职报告，所以最后董事会是以多数压倒少数的表决结果免去我的副总裁职务，书面理由是“鉴于牛根生同志不再适合担任生产经营副总裁职务”。很有戏剧性和政治色彩。
被免职以后，伊利安排我到外地去学习，不得少于两年。我去了北大光华管理学院读MBA。我去北大以后，凡是我用过的人，生产部长、销售经理、技术人员……基本上都被免了或者以其他职务被挂起来了。这些人到北大来找我，说：“你被免了以后能来北大学习，我们这些人，年龄也不小了，怎么办？”我说既然大家有自己干的意思，就去注册一家公司吧。我们再三商量，觉得还是做乳制品这个行业好，虽然我们领导从前告诫我，如果我离开伊利就不要做加工业了，但他如果不是免我的话好说，现在免了我就是另一回事了。
1999年元月，蒙牛注册成立，当时的法人代表并不是我，因为我当时还是伊利的员工、董事。
其实我不愿回忆和伊利的这一段。作出离开伊利的决定时，我心里相当难受。段永平从小霸王走时老板送他一辆奔驰，而我不但没拿到我应得年薪，还说欠企业20万，上北大1万元也要我交……在伊利那头越寒心，在蒙牛这头做事的动力就越强。
（2）暗斗
……
而伊利，在各种场合，都很决然地和蒙牛划清界线。据说，伊利在全国经销商大会上公开表示：伊利经销商绝对不能同时经销蒙牛，否则伊利将取消其经销权。
同时，在蒙牛的大事记中，若干条都记着“同行企业”为蒙牛生产经营制造麻烦的事例。
“同行企业”向银行举报蒙牛“非法集资”、“同行企业”向消协举报蒙牛无菌生产厂址不明、“同行企业”向清真食品协会举报、“同行企业”向哈尔滨技监局举报……
尽管如此，精明的牛根生还是不喜欢舆论将蒙牛和伊利对立起来，更不愿逞口舌之快去贬损伊利。
但牛透露了他内心深处一个笼统而朦胧的感觉：“以后伊利和蒙牛还会走到一起。”有收获就行啊
本书确实有可取之处~!还算不错~~
[em05]10.牛根生的“机制缺陷论”
牛根生对郑俊怀没有怨恨。他把郑俊怀对自己的驱逐归结为机制问题。他说：
“问题的症结在于国有企业和民营企业体制的不同。对于国有企业的一把手来说，当你在位的时候，所有资源都是你一个人说了算；但只要有一天你从这个位子上退了下来，所有的资源就都与你说拜拜了，哪怕一根小小的螺丝钉，你也无权再动。而民营企业则不同，民营企业家即使停下来，这个企业仍然是你的。所以，国有企业的一把手多有恋槽情结，他要四面设卡，防止任何人前来篡权。我在伊利被免职，不是我的不是，甚至也不是郑大哥的不是，而是游戏规则有问题。国有企业的体制有这样的弊端，有这样的规律。”
【治国点评】
“郑牛分裂”，有“武大郎开店”论，有“曹操逼宫”论，还有“机制缺陷”论。每个论都有真理的成分，但每个论都无非是“局部真理”。所有“局部真理”之和构成“终极真理”。我们这里也有个“一家之言”——与其说牛根生与郑俊怀的分裂是一场“个人恩怨”，毋宁说这是一种“自然选择”。苗稠了要间，树多了要挪；鸟大了要移巢，猴多了要分群；胎大了要分娩，业大了要分家。分蘖是植物的硬道理，分离是动物的硬道理，分立是人类的硬道理。
四、弃“明”投“暗”
牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧……在1000多万元“同心钱”面前，牛根生感受到了沉甸甸的责任。
从正面看，蒙牛是牛根生的“直接作品”；从背面看，又岂不是郑俊怀的“间接作品”？反之，郑俊怀缔造的伊利又何尝不也是牛根生的“直接作品+间接作品”？
自古道：“得人心者得天下。”
郑俊怀在与牛根生的搏斗中，他赢了，但是也输了；他赢得了权力，却输掉了人心。
当牛根生还在北大的课堂里聆听厉以
牛根生被免职之后，郑俊怀又毫不手软地处理了一批中高层干部，凡是有点“牛”味的，降的降，免的免，都在排斥之列。
1.浴火重生：牛根生的北大生活
人生一半靠行动，一半靠思考。每走一段路，都应该停下来审查一下、总结一下，这样才有可能实现质的飞跃。但一个奇怪的现实是，许多人终其一生，也没有停下来的机会，所以，一辈子都生活在“刺激—反应”模式中；而另一些人，由于厄运把他们放逐到了“无人的荒野”，反而赢得脱胎换骨的新生。
司马迁说：“盖文王拘而演《周易》，仲尼厄而作《春秋》。屈原放逐，乃赋《离骚》。左丘失明，厥有《国语》。孙子膑脚，兵法修列。不韦迁蜀，世传吕览。韩非囚秦，《说难》孤愤。诗三百篇，大抵贤圣发愤之所为作也。”
包括司马迁本人，如果没有受到腐刑之辱，能否写出《史记》那样的鸿篇巨著，大概也算一个历史悬疑。
牛根生被迫停止工作而到北大学习，这对忙碌了16年的他来说，未尝不是天赐良机。
不过，有个细节值得一提，当时为牛根生办的是“教师进修证”，真实身份不知缘何被悄悄隐去了。让我们来看《人力资本》杂志对他北大生活的一段记述：
与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。“我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者。”
“访问学者”并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
“好在我能想得开……正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学……”
“你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？”记者不相信老牛过得如此清闲。
“放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。”牛根生说。
牛根生的一个部下告诉记者：“老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人站得高、看得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？”
牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
2.受株连：杨文俊的辛酸泪
杨文俊曾说：“我下台，不是因为能力问题。表面上是截留货款给员工发奖金，实际上是政治斗争的牺牲品。”
像牛根生一样，杨文俊永远感激郑俊怀对他的知遇之恩。1996年10月，经老郑亲自选拔，有两个人走上领导岗位：一个是杨文俊，一个是潘刚。其中，杨文俊执掌液体奶项目，潘刚执掌矿泉水项目。
这对杨文俊而言是一个转折点。实际上，伊利常温奶项目的兴起，正是始于杨文俊之手。
杨说：“我没有辜负公司领导的期望。”
从1996年底开始，他成了筹建液体奶项目的总负责人。这个项目到1997年7月份正式投产，在这七八个月中，所有人员都奋战在基建中，拿的是基本工资。
下半年投产后，当年没赢利——市场没打开，固定资产成本又太大。真正供不应求，是从1998年第二季度开始的。
但现在是1997年底。与液体奶项目的平淡形成鲜明对比的是：牛根生领导的冷冻食品公司红红火火，而且开始大张旗鼓发奖金。
杨文俊原本是牛根生的部下。从事液体奶项目的，有不少人也是从冷冻公司转来的。这时候，“老家”光彩，他们就开始情绪低落了——实际上，他们已经连续两年没拿到奖金：1996年半途过来，自然没奖金；1997年没赢利，也没奖金。
士气低落，人心浮动。怎么办？跟总部申请吧，明显违反公司规定——那时候，公司规定，亏损的和不赢利的公司一律只发基本工资。基本工资一月才150多元。
液体奶正处爬坡阶段，须臾不可松懈……可是，挣不上钱，哪还有军心！
杨文俊急了。人心一散，甭说未来，当下就要溜坡。“迫不得已”，他犯了一个致命的错误：召集液体奶领导班子集体讨论，决定截留货款，给30多个骨干人员发放奖金——先把人心稳住再说。
每人分了2000~7000元不等，总共不到12万元。杨文俊本人分文未取。
1998年9月，大祸临头！
由于违反财务规定，受到伊利内部纪检委的审查，杨文俊就此下台。
杨文俊说，挪用货款发奖金是不对的。但我一分未拿，是好心办了坏事。
但令液体奶成员不平的是，类似现象×××比他们严重，××也比他们严重，××也比他们严重……他们中没有哪个人比杨文俊轻，但公司都不管，单单处理了杨。
杨说：“因为这些人没有进入政治斗争的视野。我呢，从毕业时起就跟牛总，被认为是牛总的嫡系。杨桂琴与郑俊怀，双双斗牛，我是马前卒，就来了个杀鸡骇猴。结果，我也牺牲了，牛总也下台了。”
1998年，杨文俊名义上归牛根生领导，实际上郑总直接管得多——“郑总怕把权力丢了，所以直接插手”。
杨文俊当时心里不平衡，在一片荒地里辛辛苦苦盖起了厂子，又把产品卖得开始供不应求，结果就因为想稳定一下军心，就被踢出局……他心里窝火，同时觉得前途渺茫。1998年底，他离开了伊利。许多人办了内退，他直接办了辞职。什么养老保险、后顾之忧，一点没想，走得毅然决然。
牛根生筹办蒙牛后，杨文俊即于1999年初加入蒙牛。
1999年8月，伊利再次翻案，将内部纪检部门已经处理完的“杨文俊挪用货款发放奖金案”移交检察院。情急中，杨文俊从牛根生那里借了10多万元，把这笔钱给补上了。其时，当初领过奖金的那些员工绝大多数仍在伊利，相当于离开伊利的杨文俊用个人的钱，给伊利的在职员工发了10多万元奖金。
由于所有单据一应俱全，本人没拿钱，只是个违纪，而且伊利已经处理过了，检察院决定免予追究。
但此事让继续在伊利工作的杨文俊的所有原同事感到心寒、心颤、心酸——工作做得好坏不重要，路线最重要。
3.大哗变：三四百人挂冠离去
蒙牛的横空出世本身就是一个奇迹。
1999年初，蒙牛的注册资本只有100万元。
传说老郑听到这个消息，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”
但老郑大概没有想到，他的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总、总工程师，纷纷弃大就小，都跑到牛根生那边去了……这样陆陆续续“哗变”的，前后大概有三四百人。
当然，到底是“跑”过去的，还是“赶”过去的，尚可探讨，因为相当一部分人是在被免职、被降职的情况下出走的。
牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。
王富属于“跑”过来的一族。王富当时担任伊利冰淇淋公司销售部副部长，在1998年的牛根生风波中，属于“纯而又纯”的第三阵营。
在“蒙牛品牌为零”的时候，这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊掏出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。
在1000多万元“同心钱”面前，牛根生感受到了沉甸甸的责任。
这是后话。
本书作者先红有句名言：蒙牛是郑俊怀一手“办”起来的。
如果郑俊怀不赶走牛根生……
如果郑俊怀只赶走牛根生，而对其他人采取怀柔政策……
如果伊利这头狮子没有对蒙牛这只羚羊穷追不舍……
然而，历史从来没有“如果”，历史只有弯弯曲曲的现实……
于是，郑俊怀成为内蒙古乳业事实上的、史无前例的大功臣。或许连他自己都没有意识到，正是由于他逼走了牛根生，清洗了一批人，追逼了这个叫做“蒙牛”的企业——才使内蒙古乳业在几年之中，风靡全国，液态奶市场份额蹿升至47%！
如果老郑是无心这样做的，可谓“弄拙成巧”。
如果老郑是有心这样做的，那他是——我们说他是神仙吧！
[em01]
刚发现，甚好 甚好！
牛根生辞职报告看了,让我对他这个狡猾的"狐狸＂呵呵，有更深的了解，这不是贬义词，可能是生存的法则，武则天一个小女子会被＂逼＂上皇位，也有很多她的无耐，而不是她本身的性情所致，只能说郑俊怀眼界不高，不够高明。
牛根生最后写的这份辞职报告已经非常明显，即使刘总身边无人作佣，牛总旁也必有类似此文抒写者一样打抱不平的人，牛也在逐步加重“反”心，（事物的作用都是相互的）但是他反的非常高明，从这个辞职报告就可以看出，如果是大仁大义者，也就受了，辞了，然后含恨委曲离去，就为了一个字“忠”，也不会多发一言，然而辞职报告中无不指名道姓，把他与牛总的纠纷完完全全摆董事长、各位董事、监事、尊敬的集团公司各位领导面前，这是一场激烈“赌博”（他确实有冒队精神），如果他赢了，伊利就是他一把手了，即使输了，那么董事长、各位董事、监事、尊敬的集团公司各位领导也必然对郑有所反感，既然必定要辞职，也要搏一把，他确实很"狐狸＂，除了这份辞职报告看到高明之外，前面抒写的文字对刘的描写让人觉得有点落井下石，这书在是刘总下狱之后写的，对于在狱中之人，即使他身上沾满的罪恶，但他也罪也应得了，可此书仍然毫无放手之意，非把此人损得体无完肤才肯罢休，不仅体罚，还要在思想上重罚他，如果就为了有点噱头炒点钱，只能用两个字形容----＂卑劣＂，我不知道牛是否看过此书，但是如果看过之后他如不在意的话，我只能说他也再慢慢走“坏”可能也是逼“坏”，至于写文者大批量毫无人道精神的作法只能得到唾弃（不过也有一种可能，作为营销人炒作已经渗入他们骨髓里头，于是他们的血液就变味了），文中无不体现就是＂平反＂伊利的江山大半或者是８０％是牛打下来，他反的有道理，但是没有给人才制造辉煌的舞台何来成就，刘能一眼相中他，并把他用八年，可见他的一番功力绝对在牛之上。作用都是相互的，有个正方答辩也要有个反方答辩，呵呵，可惜此文“谐”字学的不好，只顾自说自话，却忘了让对方也要有一张口。
我要看全部内容，这样看无疑是隔橱观鸭！
终于发现了，这里有连载，大家不用天天等的心急了！
http://lianzai.china.com/books/html/755/index.html
不太欣赏这种作法，大家都累！
五、中国乳界最硬的几颗脑袋
“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”
这是一个特殊的团队。用牛根生的话说，这里集合的，不是被旧体制抛弃的人，就是主动抛弃旧体制的人。
一无工厂，二无奶源，三无市场，两手空空，就提出一个“百年老店”的愿景，而且投入了忘我的工作……理想把他们“烧”成了一群不知天高地厚的疯子！
治国做记者时曾感慨地写道：“蒙牛除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”
让我们看看这些1999年版的“脑袋”吧：
牛根生：原伊利集团生产经营副总裁。通过10年奋战，与员工一起将伊利冰淇淋年销售额由15万元做到7亿元，由偏居一隅的“土著品牌”做成辐射大江南北的中国第一品牌。
卢俊：内蒙证监会党组成员、内蒙古产权交易所所长，早期曾在伊利担任党委副书记多年。
孙玉斌：原伊利冰淇淋公司总经理，掌管伊利当时的核心业务。
杨文俊：原伊利液态奶公司总经理，伊利常温奶项目的创始人。
邱连军：原伊利总工程师，全国五一劳动奖章获得者，“苦咖啡”雪糕的发明人。
邓九强：呼和浩特轻工机械厂董事长，中国乳品企业许多设备由其提供。
孙先红：先行广告集团创始人，原伊利冷冻食品公司广告策划部部长。
……
开业时，蒙牛房无一间（租的），地无一垄。发展到2004年末，已经在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。从“三无状态”过渡到“三大亮点”：一有“全球样板工厂”，二有“国际示范牧场”，三有“液态奶销量全国第一”……
开业时，只有几颗人脑袋。几年后，与亿万消费者、千万股民、百万奶农、数十万产销大军结成命运共同体，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。
有人问比尔·盖茨：如果让你离开现在的公司，你还能创办第二个微软吗？
比尔·盖茨坚定地回答：“能。”但他接着补充了一句话：“只要允许我带走100个人……”
他没说要机器，也没说要厂房，只说要100个人。可见，惟有人，才是公司最大的资产。
牛根生曾经提出过一个崭新的社会学概念：“带工具的人”。他写道：
人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓“带工具的人”。
所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。
市场里的主动者，通常是新式工具的率先使用者；市场里的被动者，多半是传统工具的抱残守缺者。工具之战渗透到人类竞争的方方面面：八国联军的洋枪洋炮，打飞了义和团的大刀长矛；跨国公司的专利技术，圈走了第三世界的资源版图；精通外语的人，比只掌握本土语言的人既多了一张嘴巴，又多了一只眼睛。
不少人自以为长缨在手，胜券在握，但当他爬到电线杆顶端的时候，才不幸地发现，铁丝早已换成了光缆，自己从屁股兜里摸出的老式工具，早就不中用啦……
树立一个目标后，首要任务是把能完成这一目标的人找来。山外有山，楼外有楼，人外有人。请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。
世界上至今还没发现任何一个不与外界进行交换就可以独步领先的系统，或者说，世界上至今还没发现任何一个不进行新陈代谢仍可以独立存活的生命体！
把钱存在银行里，与把钱“存”在“带工具的人”身上，哪一着更高？当然是后者。“带工具的人”能为企业带来机遇、成长、声誉及滚滚财源，而所取者十不一二，他们才是企业真正的“银行”——不，简直就是一架“印钞机”。
生产力的任何一场革命，均发轫自“带工具的人”。
但正如“君子爱财，取之有道”一样。牛根生爱才，聚之有道。
当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋事业本部总经理的孙玉斌说：“牛总出来时没有拉过我们任何一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？一是我们之前一直受他的培养，学到了很多东西，二是认为他有能力重新做好一家企业。”
有人说，蒙牛借用了伊利的市场网络。事实是，蒙牛重点市场前十位的经销商和业务经理，没有一个人是来自伊利的。在中国乳业市场的五个“制高点”——北京、上海、深圳、广州、香港，蒙牛均为灭菌奶第一品牌。在改革开放的最前沿深圳，蒙牛于1999年采取“小区包围超市”的策略旗开得胜，其后，草原牛奶才得以跟进；在首都北京，蒙牛于2000年用全国首创产品利乐枕炸开市场大坝，其后，乳业十巨头纷纷跟进；在中国最大的城市上海，蒙牛于2000年用“易购365”深入千家万户（这是中国乳业首次大规模使用网络营销工具），其后，沪地才有了“蒙奶”的概念；在实施国际标准的香港，蒙牛以25%的市场占有率雄踞第一。蒙牛也是中国乳业中最早走出国门的创汇企业，产品远销东南亚、蒙古、美属塞班等国家和地区。
牛根生不止一次地郑重宣告：“全公司两万多人，我只请过一个人，那就是党委书记
六、郑债牛还
谁也没有想到，牛根生拿出自己2002年在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利1998年所欠的年薪，替老郑把这笔“债”给还上了。
牛根生一干人于1999年离开伊利，然而，他们与伊利的工资纠纷直到2002年才划上一个“郑债牛还”的句号。
按照伊利的年薪兑现惯例，1998年的年薪要到1999年才能兑现。1999年，牛根生等十数人离开伊利后，公司将他们1998年的年薪全部扣发（其中包括牛根生的年薪）。
打电话要，不给。上门要，也不给。
蒙牛人忙于创业，只是偶尔盯盯老账。一方一年半载去要一次，另一方一推再推迟迟不给，一拖拖到2002年。
无奈，上诉打官司。答复：已经过了诉讼时效。十几个人说：没有呀，我们中间讨要过几次，间隔没超过两年呀。法院说：拿证据来。这下，十几个人傻了眼：电话催讨，没录音；上门追索，没字据——何证之有？
于是，这工资的事就黄了。
大家都自认倒霉，以为这事就算完了。
谁也没有想到，这一年，牛根生拿出自己在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利当年的欠薪。
牛说：大家1998年在伊利辛辛苦苦干了一年，最后因为我的缘故而免的免、走的走，现在郑大哥不给这个钱，我替他来还！
七、“一分为二”与“一分为三”
没有“三曹会审”，是非不明；没有“三维透视”，善恶难辨；没有“三套方案”，优劣难断。
有人戏言：老郑站在云端挥了48鞭，赶走48头老黄牛；下到地面挥出第49鞭，结果扑过来一只大老虎……
老郑无疑是一个杰出的企业家，他的形象也绝非一张“脸谱”所能概括。但在他的哲学中，“黑白二分法”大概占有相当比重。否则，当初也不至于把那么多人当做“牛派”；退一步讲，即便真是“牛派”，也并不意味着“一牛到底”呀。
老牛则是“一分为三”的忠实践行者。思谋一件事，好的、坏的、中性的，他都要想遍；裁定一个纠纷，正方、反方、第三方，他都要听全……没有“三曹会审”，是非不明；没有“三维透视”，善恶难辨；没有“三套方案”，优劣难断。
这种不同的思维方式大概也影响到他们的管理。二分法激化矛盾，“对付好人有办法，对付坏人没办法”；三分法平稳过渡，“团结好人心连心，瓦解坏人招对招”。
2002年7月，蒙牛高层到香港考察市场。
蒙牛牛奶战无不胜的法宝之一，就是“免费品尝”。香港市场也不例外。但香港毕竟是发达的国际大都市，这里的人工特别贵。一个导购员，一天至少付费300港元，差不多抵得上大陆导购员一个月的底薪。
当时，蒙牛牛奶入港才5个月，尚处在市场开辟阶段。当我们步入一个有导购员的超市的时候，只见一位身着蒙古袍的女孩端着一个盘子，上面盛了若干杯牛奶，还搁着一个蒙牛包装盒，邀人们免费品尝。在我们所考察的10分钟里，她一刻不停地说，不带换气地讲，积极、热情、主动、繁忙，遭到一个顾客拒绝，又毫不气馁地迎接另一位顾客，试饮率非常高……于是，我们感慨：不一样就是不一样，香港人就是敬业，人家拿多少钱就给你干多少活，不知疲倦，毫不偷懒。
回到宾馆开会时，大家再次感慨。但老牛却说出了一个令所有人意外的观察结论。
他说，咱们的导购员的确没得说。但是，你们注意过没有——我特别数点了一下——这个商场里有七八个品牌的牛奶有导购员。可是，你们看到其他品牌的导购员在干什么？他们的活动甚至没有引起你们的注意。香港人敬业，不是就给蒙牛一家敬业吧？难道蒙牛给导购员的钱比其他品牌高10倍？所以，特殊性只有放到普遍性的大背景下去考察，才真的有意义。这个事情的特殊性，可能有两点，一是导购员知道我们要到商场，二是这位导购员特殊。搞得这么累做什么，各地新华书店有售，好象是49元一本吧，我买了一本，算不上内幕！孙这样一写感觉牛根生到哪都受人诬陷一样，真正的内幕孙先红不敢写出来！
比如：
１＼牛根生自砸广告牌炒作自己
２＼牛根生出走的真正原因
＾＾＾＾＾＾＾＾
有本事这些都写出来，才算＾＾＾＾＾
http://appbook.qq.com/book/2578/index.htm
这里也有连载
八、实践是最大的培训
第一代秘书学官，第二代秘书学第一代秘书，第三代秘书学第二代秘书，以此类推，虽有“变异”，但“遗传”为主，总体状况必然一代不如一代……“宰相必取于州部，猛将必起于卒伍”。对于做官来说，最大的“师傅”不是官，而是实践。
2005年4月，在老郑出事4个月后，老牛在蒙牛核心层会议上对团队成员说：我们工作这么多年，像老郑那样优秀的人，实际上真的没遇到过几个，他精明、果断、执著、投入，无论是干事业的眼光，还是培养人的胆魄，都是罕见的。老郑当时能不加干预地让我们做事，既允许成功，也宽容失败，放手让我们实践，这就是对我们最大的培养！
相信这是老牛的肺腑之言。而且老牛在人才培养上，无意间做了一个精辟的总结：最大的培养在实践。
2005年5月，当选全国劳模的杨文俊感言：“如果我还算一匹千里马，那就是牛根生这个伯乐相中了我。”6年以前，当牛根生大胆启用年仅32岁的杨文俊出任液体奶事业本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了自己的忧虑，认为杨虽然做出了一些成绩，但还需要观察和磨炼，不宜一下子承担如此重大的责任，但是，牛根生用一句简短的话语结束了一切争论：“使用就是最大的培养！”
治国对“实践”二字比对“榜样”一词更加敏感，而且由来已久，可谓“有准备的敏感”。为什么？实践是榜样的母亲。1997年，治国当记者的时候，专门就培养人的“实践问题”写过一篇言论，今旁逸斜出一笔，辑录于此，也算是提出一个“实践是培养人的最大法宝”吧，供同仁参考：
评秘书当官
这是笔者半个月时间里在一个旗里陆续遇到的事：到某乡采访，乡长是从旗长的秘书任上提拔的；到某局采访，局长是从旗委书记的秘书任上提拔的；到旗委采访，一个副书记的秘书据说又将走马上任主持某乡工作……
“十个秘书九个官”，似乎像“宰相家人七品官”的古例一样，在社会上流行起来。“要当官，做秘书”，似乎已成许多人的共识。
秘书当官自然有其长处。当裁缝、做木匠、练把式，总得先跟着师傅学一番，当官似乎也不例外，所谓“精明的领导者总是起自干练的追随者”。秘书当官，情况比较熟，经验比较足，做官比较轻车熟路，同时，既然当初能被选为秘书，说明素质也不算差，起点比较高。这正是“秘书当官”屡验不爽的内因。
但是，“秘书当官”也有许多种不可忽视的外因。
适合的人选很多，但因为秘书与领导接近，“近水楼台先得月，向阳花木早逢春”，这是第一种。
秘书尽管是庸才，但整日车前马后为领导提镫抱鞍，领导赐个官以示“感谢”、“安慰”，算是“有了交代”，这是第二种。
领导扶植自己“线”上的人，立山头、搞派性，这是第三种。
领导行为不轨，作风不正，有“短”掌握在秘书手中，不得不以官封口,这是第四种。
秘书一场，最后大小得给个官，不然让秘书“白跟一场”，领导觉得面子上过不去，也担心别人说自己“薄情”甚至“无能”。这是第五种。
还可以举出一些，但主要是这五种。
秘书不是不可以当官，但在今天，秘书当官未免太普遍了，太成风气了。其危害正在日益显露。
生物学上有个词叫“近亲繁殖”。同一物种内亲缘越相近，染色体结构就越相似，相互结对后，优点不能倍增，双方的缺点却均得到暴露和继承。“近亲结婚后代痴”就是这个道理。
我们许多地方思不出位，行不超前，观念落后，方法陈旧，老套、老调调一用几年、十几年，这不能说其与秘书当官没有某种关联。古语云：“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”第一代秘书学官，第二代秘书学第一代秘书，第三代秘书学第二代秘书，以此类推，虽有“变异”，但“遗传”为主，总体状况必然一代不如一代。
“宰相必取于州部，猛将必起于卒伍”。我们有第一线的劳动模范在，有第一线的技术能手在，有土生土长的理论家在，有摸爬滚打的实干家在。对于做官来说，最大的“师傅”不是官，而是实践。新民主主义革命时期，王明学的是苏联、是斯大林，毛泽东“学”的是实践。从根本上说，成长官的最肥沃的土壤不是官场，而是实践场。实践出真知。
可是，如果秘书当官成风，该提拔的提拔了，不该提拔的也提拔了，占据了领导岗位，实践中的能人就冒不出尖来，或者虽有冒尖却难成规模气候，这对我们的事业是个很大的损失。（1997年8月写于达拉特旗，同年10月发表）
九、雪中送炭
老郑落难后，老牛往看守所里捎了一万元。老郑女儿留学，妻子薄香女向“最不应该求助”的老牛求援，结果，“最不可能帮助”的老牛等人拿出二三十万元……
古语说得好：山不转水转，水不转路转，路不转人转。
说不定什么时候，有恩的，有怨的，有仇的，有爱的，就会转到一起——不管当初看起来他们多么像是永无“交点”。
疾风知劲草，路遥知马力；患难见知交，危难见真情。平时的恩家，关键时刻未必不是仇家；平时的仇家，关键时刻未必就不是恩家。
2003年伊利股份制创立10周年的时候，牛根生不请自去，不仅大出员工所料，就连老郑都意外得不知所措。
为什么不请自去？牛根生这样说：“我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在那里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要 说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。”
与许多被免职的人大骂原老板不同，牛根生始终对郑俊怀保持着尊重。郑大哥长郑大哥短，这是他恒久的语词。他甚至说：“没有郑俊怀，就没有现在这个模样的牛根生。”
郑俊怀被抓后，媒体的普遍评论是：牛根生没有落井下石。问及对郑俊怀事件的评论，牛根生对《经济参考报》的记者这样回答：“我并不是很清楚老郑为什么会出现问题，因为我离开伊利已经6年了。但通过16年的接触和共事，我自己觉得不太相信。因为在我离开伊利的时候，老郑和我有过一段对话。他说我性格比较外露、外向，年轻气盛，出去以后对我办好事业的能力、水平、操作技能等不怀疑，惟一担心的就是千万不要违规、违法。所以对于这种问题，老郑提醒我多注意，自己又怎么会不注意呢？但这6年时间里究竟发生了什么事情，我们不得而知。我想即使是伊利个别人出了点事情，也影响不到它的品牌、企业和产品。因为大企业，已经不是靠人治了，而是靠规矩和制度在进行治理。”
事实上，不仅没有“落井下石”，而且一再雪中送炭。
2005年2月的一天，郑俊怀的妻子向牛根生求助：女儿留学学费不足，想借20多万元。
按理说，老郑家缺钱，最不可能的求助对象就是牛根生。在蒙牛发展的6年中，伊利制造过一个又一个难题，郑牛相争简直到了水火不容的地步。然而，薄香女已经求了一圈人，据说过去那些曾经“亲切地摸过孩子头”的叔叔们，个个推之犹恐不及；万般无奈，才把视线转到了“那时没摸过孩子头”的牛根生身上。
牛根生当即与同样来自伊利的几位蒙牛高管人员商量，结果，牛根生、卢俊、邓九强、杨文俊、孙玉斌等人一共凑了30万元（其中，老牛出了10万元）。
当把这些钱送到薄香女手中时，这个在老郑出事后一直坚强支撑的女人，强忍了几个月的情感阀门一下子被掀开了，出声痛哭，令在场的人无不动容。
末了，薄香女执意为每个人打了借条。很想继续看下去！
希望楼主能坚持每天发一段啊！
最好能多发点！
这是读者的心声啊！
我会每天坚持发一段的，多谢支持～
第一编蒙牛现象
第一章盘古开天——蒙牛创世“三板斧”
第一章 盘古开天
——蒙牛创世“三板斧”
世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。如果论这三种力的关系，谁都可以统御谁，只是条件不同，三种力的地位也不同：蛮野社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。这就是“三力法则”。（牛根生）
“天地混沌如鸡子，盘古生其中”——过了一万八千年，盘古一觉睡醒过来，觉得挺闷气，于是抓过一柄板斧，用力一挥，大鸡蛋突然破裂开来，天地开辟了——“万八千岁，天地开辟。阳清为天，阴浊为地。天日高一丈，地日厚一丈，盘古日长一丈。如此万八千岁，天数极高，地数极深，盘古极长。”
盘古开天辟地的传说，实际上是对所有创业者最大的树碑立传。
所不同的是，盘古一觉醒来，身边就放好了创业的斧子；现实中的创业者，是没有现成的斧子可挥的，他要做的第一件事，就是精心打造一把“开天辟地”的斧子。
如何打造这样一把利斧？如何挥出开头的“三板斧”？
我们这里尝试着总结了蒙牛打造这把利斧的“三大炼金术”：一是“起名的哲学”；二是“先建市场，后建工厂”；三是“产品等于人品”。
我们也试着总结了起头的“三板斧”，或者用比较流行、比较温和的说法，叫做“三把火”：第一把火，展翅鹏城，“蒙牛砖牛奶”六千里跃进；第二把火，问鼎北京，“蒙牛大冰砖”旗开得胜；第三把火，逐鹿上海，“蒙牛枕牛奶”网上飞奔。
一、炼金术之一：起名的哲学
衡量品牌名称好坏的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地传递“品牌基因”。“快嘴品牌”会说话，“哑巴品牌”不说话，“歪嘴品牌”说错话。
人们对创业者有着天生的敬畏：他是抓住哪个线头拉开整个线团的？
多数人抓的是有形资产的“线头”，少数高手却另辟蹊径，抓住了无形资产的“线头”。
1999年初的一天。呼和浩特。巴彦塔拉饭店。
牛根生、孙玉斌、杨文俊、邱连军、
为什么像“地下党”？原来，不久前，牛根生调兵遣将，本打算在呼和浩特开一家“海鲜大排档”——谁知正在兴头上的时候，一瓢冷水兜头泼来：有人幕后干预，黄了！这是一个颇具意味的信号：你牛根生别想自立门户，即使开饭店也无异于“太岁头上动土”。于是，大家的倔劲上来了：既然你连大排档都不让开，那我们还干自己的老本行去！
不能公开做，那就隐姓埋名。
到会的每个人后来都成为蒙牛的发起人之一。因此，这次会议，被蒙牛人亲切地称作“南湖会议”。
会议的任务是起名。这其实已经是第N次讨论了。为了给待注册的乳制品企业起一个响当当的名字，大家一次又一次“头脑风暴”。
写新闻的人都知道，“题好文一半”。老子的《道德经》说：“道可道，非常道；名可名，非常名”。我国古代有名家，名实论，还有“师出有名”、“名正言顺”之说。蒙牛把起名作为创办企业的第一步，足见其对无形资产的高瞻远瞩。
孙先红显然是个“尚简”派。他见大家久议不决，便随口讲了“文盲卖瓜”与“教授卖瓜”两种不同的思维模式：文盲老汉想得少，所以顾虑也少，逮住就做；最初也许有波折，但越做越有经验，最后终于赚了钱。大学教授先计算毛利，次计算工商税务，末了还要考虑风险：如果我买来一车西瓜，万一有五分之一生的怎么办？即使没有这么多生的，万一有五分之一坏了或卖不出去怎么办？……这样“万一”来“万一”去，顾虑重重，最后终于“胜利大退堂”。
结论：想得简单，才能做得成功。
这个故事与数年后流行的《谁动了我的奶酪》异曲同工，暗含“秀才造反，十年不成”的讽喻。末了先红说：你看人家“澳牛”，简简单单，就是“澳洲的牛”。
一句话提醒了梦中人，不知是谁脱口而出：“那我们就叫‘蒙牛’吧！”
大家都叫好。
惟独牛根生不叫好。他说：我姓牛，叫“蒙牛”有“家企业”的嫌疑。
此前，他曾一再表示：我一定要把企业办成“大家的企业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。
还有个名字也进入视线：蒙奶。但“奶”是上声，“牛”是阳平，读起来，“蒙奶”的力度不如“蒙牛”的力度大。
一时僵持不下。有人出主意，把历次会议所起的备选名字全部写下来，然后集体投票，哪个得票高，就用哪个，一次了断！结果，在备选的十几个名字中，“蒙牛”独占鳌头。
至此，“蒙牛”之名一锤定音！
“蒙”——内蒙古。背后是：蓝天，白云，草原，畜的故乡，奶的摇篮。
“牛”——奶牛，牛奶。背后是：牛根生，牛气，牛市，勤奋如牛，气壮如牛。
【治国点评】
衡量品牌名称好坏的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地传递了“品牌基因”。按照“名称”对“基因”的传递程度，可以把市场上的品牌分为三类：快嘴品牌，哑巴品牌，歪嘴品牌。“快嘴品牌”会说话——看了品牌名，不用作任何附加的解释，你就知道它是什么基因。“哑巴品牌”不说话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就不知道它到底是啥意思。“歪嘴品牌”说错话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就会误解它的品牌基因。 结论：品牌命名的关键，就是要求品牌“名称”能够正确有效地传递品牌“基因”。
“蒙牛”可谓“快嘴品牌”的杰出代表！由于它自己会说话，所以，将老祖宗数百年来传承下来的关于“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化遗产，以及几代人数十年来所积累的内蒙古牛奶的无形资产，大包大揽，几乎“照单全收”！无怪乎上海人把来自内蒙古的牛奶统统叫作“蒙奶”呢。一个会说话的“快嘴品牌”，较之于不会说话的“哑巴品牌”，节省的广告费何止百万、千万！
二、炼金术之二：先建市场，后建工厂
世上难产的东西有两种，一种是“死胎”，一种是“巨婴”。蒙牛恰恰被逼成了后者……面对“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境，蒙牛跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。
1.一间民宅里的秘密
这是一个“秘密公司”。
注册时，出于安全考虑，企业法定代表人一栏填的是“白英”，而不是“牛根生”——就这样，在隐姓埋名中，企业诞生了。
在呼和浩特公园南路附近，七拐八绕，才看到一座破旧的六层宿舍楼；宿舍楼的底层，有一户两居室
这就是蒙牛开业时所租的第一间办公室，月租金200多元。没有任何标志，没有半点张扬，整个公司羞答答地蜷伏在居民区，匍匐前行。
要“偏僻得没人想到，普通得没人注意”。这就是租赁办公场所前，牛根生给办公室主
在1999年最初的3个月中，这个名叫“蒙牛”的公司几乎完全不为公众所知。“上不告父母，下不告妻小”，在什么单位工作是每个成员必须坚守的秘密。
但地火在蔓延！
十数个“隐形人”在全国往来穿梭。
震惊全国的“先建市场，后建工厂”的经营模式，以及“筹股风波”，就是在这间
民宅里不便接待重要客户。孙先红便在自己位于公园西路的“先行广告公司”里准备了一间办公室，上挂“蒙牛乳业总经理”的牌子，成了牛根生的“门面”。
张治国与张伟1999年5月追访牛根生，正是在这间办公室里。
采访老牛是一场艰苦的战役。
先是找不到。1998年前的牛根生，是全国知名大企业的副总，叱咤风云；1999年上半年的牛根生，销声匿迹，问谁谁不知。
好容易找到了，却又被“挡驾”。因为直到这一天，牛还是一个“隐形人”，没有任何一家媒体透露过蒙牛与牛根生的关联。
等到封锁冲破了，终于见了面，牛又说：“既然来了，就见个面，但是我从来不接受记者采访。”
记者急了，抛出了一连串质询。牛若有所思。最后，在开出“可以提蒙牛，但绝对不能提牛根生”的先决条件后，终于可以采访。
采访完，由于种种原因，又没处发表。一直拖了两个多月后，
张治国那时是第一次见到牛根生。两位记者对这次采访的评论是“两个震惊”：一是震惊于牛根生的脸——这绝对是一张大气磅礴的“扩张型脸”，给人一种“突破边界”的感觉。二是震惊于牛根生的思想——“没想到内蒙古居然有这么杰出的企业家”，思如泉涌，妙语连珠。“我们问一次，他答一次。他语速非常快，表情特别丰富，有时候近乎在吼，仿佛面对的不是我们三个人（牛的秘书也在场），而是一礼堂的听众”。
下面是这次采访后整理的几个片断。
2.志在“百年老店”
【观点一】同行不是冤家，竞争“双赢”。企业企图垄断，政府应该反垄断，取缔竞争就等于取缔消费者的检验权，就等于取缔“看不见的手”。
记者：蒙牛的广告牌上有“创内蒙古乳业第二品牌”的字样，这当然是一种精心策划的广告艺术。那么请问，您认为蒙牛有超过伊利的那一天吗？如果有，是什么时候？如果没有，原因是什么？
牛根生：没有。竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一年，一个记者问“奔驰”的老总，奔驰车为什么飞速进步、风靡世界，“奔驰”老总回答说“因为宝马将我们撵得太紧了”。记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答说“因为奔驰跑得太快了”。德国只有六七千万人，5个汽车公司竞争的结果是，它们不能不把目光从德国移向全世界，结果，5家公司都成为世界级名牌。日本的情况也是这样，像丰田呀，松下呀，都在竞争中共同取得了超常进步。美国百事可乐诞生以后，可口可乐的销售量不但没有下降，反而大幅度增长，这是由于竞争逼使它们共同走出美国、走向世界的缘故。
在市场经济条件下，企业有企业的目标，政府有政府的目标，这是两个不完全一致的目标。企业为了追求利润，无一不企图垄断经营，但政府作为保障社会共同利益维护社会整体公平的公共组织，它应当鼓励竞争、反对垄断。只有竞争才能促进发展，才能使消费者受益。市场经济要求各个企业平等地接受消费者的检验，如果市场被垄断了，消费者别无选择，“检验”也就被取消了，所谓“看不见的手”也就不复存在。
“事实上，不仅没有‘落井下石’，而且一再雪中送炭。”摘自《蒙牛内幕》
呵呵，这本书就是一块大石啊，原来是不下小石头专下大石头
另外，蒙牛有点漂白自己的感觉
真实的蒙古,真实的草原？http://best.longhoo.net/content.asp?id=23264
崇拜牛根生，鄙视蒙牛，看了这个就知道蒙牛是什么角色了：）
强!
实在是强!
[em08]【观点二】内蒙古乳业应做全国老大。我们要根据自己的特点去做全国，只有找准“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。
记者：您认为内蒙古乳业应在全国扮演什么角色？内蒙古在近年内应急剧扩张奶业，还是维持现状？
牛根生：应扮老大。在这里我想传递一个观念：我们要根据自己的特点去做全国。打个比方，我们可以模拟想像各地顾客见到内蒙古产品时的直觉情绪反应。如果是汽车，他可能会想，噢，内蒙古的，别半路抛锚了，不买。如果是地毯和奶粉，他就会想，噢，来自内蒙古的，货真价实，买。我这里当然不是说内蒙古只有大草原，没有高科技。我是想提醒，经过上百年的积累，我们已经形成了内蒙古的固有的百年品牌，那就是具有强烈地域色彩的民族文化及其承载体，这是我们最大的无形资产。我们只有找准我们的“强项”，做我们的“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。
【观点三】我的志向是建“百年老店”。
记者：您在伊利的时候，立志要把雪糕做成全国第一，结果做到了；现在到了蒙牛，您立志了吗？您的志向是什么？
牛根生：我现在的志向就是顺应大力发展股份合作制经济的时代趋势，为子孙后代创出一个百年老店。一个人搞好一个企业是不可能的，搞好企业必须调动集体的智慧和力量；但一个人自觉不自觉地搞坏一个企业就太容易了，我此生决不做这样的罪人。
记者：奶农和企业的利益分配目前似乎有不尽如人意的地方。你认为应该如何处理奶农与乳制品企业的关系？如何保护奶农的应得利益？
牛根生：据我所知，呼市牛奶在最近3年中，牛奶质量提高了，干物质比例从11％上升到12％，但牛奶的价格3年没有变。这当然与通货紧缩的大背景有关，但其中还是有一些值得思考的问题。应该承认，我们对奶农的负责不是连续性的。大发展之后如果不将责任负到底，最后遭殃的还是奶农。
【观点四】“为自己负责”方能“为别人负责”。
记者：您认为一个人，一个企业，一个政府，怎样才能处理好自身与社会的利益关系？
牛根生：一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。
我对我们的新闻舆论颇有“微词”，报纸电视推出的往往是可望而不可即的典型。我们企图把“特殊性”当作“普遍性”加以推广，但恰恰忘记了对于一个人来说“最重要的就是他自己”这一人性的基本原则。如果有人不相信这一原则，你不妨看看，一些可以为个人的芝麻小事而大动干戈的人，不是对党和国家的大事却常常不负责任地随便举手吗？
我们的要务在于建立一种秩序，在这种秩序下，追求个人利益必然能够增加社会利益，个人利益和社会利益的方向是一致的。如果没有这样一种秩序，那么，我们将会看到形形色色的短期行为。比如政府部门，你干三五年，他干三五年，都想创造政绩，可是，在我们现在的“秩序”下，政府首脑要有政绩就必须“做自己的事”，结果呢，上一届做的事总是在下一届断档，政策总是没有连续性，最后的结果，常常事倍功半，常常让老百姓无端遭殃。
3.先建市场，借腹生子
蒙牛面世，一无所有。面前，纷杂的市场；身后，强大的对手。如何下手？
乳界素有“得奶源者得天下”之说。然而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就不可能。如果按部就班，在强大竞争队友的层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身先死”的下场。面对窘境，公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。
于是，“虚拟联合”诞生了。
第一仗是液态奶之战，一锤定音。1999年2月，杨文俊率部8人远赴冰城哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。一个有船划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌。
杨文俊在回忆这一“仗”的时候，仿佛又回到了火红的当年：富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔——当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。
第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市租赁绿宝公司，租价50万元，已经签约；但伊利闻讯后，出价100万元，半路撬走。接着，又拟在集宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价撬走……无奈之时，先红想起媳妇周小娟曾经提过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业，当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局——你走到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出50万，他出100万——鉴于此，这次谈判高度保密：周小娟牵线，孙先红协助，牛根生主谈。
1999年4月，孙玉斌率部30多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。
通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活78亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。
蒙牛第一个电视广告只有一个全屏字幕：“蒙牛乳业，再创内蒙名牌”。
一个“再创”，弦外有音，试图引发人们的关联回忆。
蒙牛的第一个雪糕取名“蒙牛转转”，广告语为：“蒙牛转转，回家看看”（借势当年央视春节联欢晚会的演出歌目《常回家看看》）。
1999年是雪糕上的“转转年”。蒙牛转转的创新在于里面有夹芯：“左转转，右转转，里面有夹芯的就是真的蒙牛转转。”做广告时，设了两个伏笔，一是过河拆桥，防止竞争队友仿造，广告语最后明确说“谨防假冒哦”（后来竞争队友也跟了，但不打广告，低价跟，不好吃。结果，被蒙牛比下去了）；二是把第二个雪糕也带出来了——取名“回家看看”。
“蒙牛转转，口味换换”，“吃完蒙牛转转，再吃回家看看”——呼市孩子从一开始就吃一种雪糕，用求新求异思维，提醒孩子们“换换”。
与此同时，蒙牛位于和林格尔县的盛乐生产基地开始筹建。
1999年5月，牛根生在接受记者张治国、张伟采访时说：
我们的企业结构称它为“哑铃型”都不算贴切，应该称它为“杠铃型”。什么是“杠铃型”？就是搞“虚拟联合”：我们与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；我们与中间商联合，开辟全国大市场；我们把许许多多的区内外工厂作为自己的加工车间——这就是目前的“蒙牛”。
在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资产转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。现代企业往往是“横断面”型的企业，不一定自己全有，专业分工越细越好。
当然，我们也得有自己的根据地。我们在内蒙古建厂，就是为了拥有自己的根据地，与内蒙古人民水乳交融。
蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。截至2004年，参与公司原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成（牛根生形象地称其为“只打的，不买车”）。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
这就是牛根生当初为跳出“三无”窘境而采取的革命性创举！当这个“阶段性战略”使自己羽翼丰满后，他就毫不犹豫地丢掉这个“第一级火箭”，开始了“全球样板工厂”和“国际示范牧场”的建设。
经济界人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。4.筹股风波
面世不到半年，品牌打响了，速度放飞了。巨大的需求，巨大的拉力，转瞬间成为巨大的“饥饿”。建工厂要钱，做市场要钱，打广告要钱，资金成为巨大的瓶颈。
消息一出，有个人心急如焚。第二天，他就提了一塑料袋钱，汗水津津地出现在蒙牛
他叫陈和义，牛在伊利时，他是大同的经销商。昔日的老战友，牛对他自然知根打底，哪会有这么多的钱？问来问去，说了实话：一部分是自己的，一部分是借来的。陈说，他就认准了两点：一是牛总一定会赢，他能把伊利雪糕做成全国第一，就一定能把蒙牛产品做成全国第一；二是牛总绝对不会骗人，他在伊利能把自己108万年薪分给大家，在蒙牛当然不会骗我这28万——所以，“看对人，我就不说钱。你闹哪，我就跟你闹哪”。
尽管蒙牛非常缺钱，尽管这是他自愿入股，但牛根生还是坚决不允。第一，这些钱不全是你自己的；第二，入股有风险，我们不能让你冒太大的风险。好说歹说，最后留下10万元，退回18万元。
还有一位大富翁，张口要入500万！——不收。退而求其次，300万——不收。100万——还是不收。惹得他牢骚满腹。牢骚归牢骚，还是不收。蒙牛缺钱，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钱也要“卡着”收。最后只收了30万元。
当然，这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。
外界传言，牛根生有一“痛”、一“狂”。
一“痛”，是指不能掌控企业“话语权”之痛，这个痛来自原企业。他之所以被免职，不是因为做得不好，而是因为做得太好——所分管的业务发展太快、太猛，所规划的蓝图太宏伟，所赢得的人气太旺——知情者如是说。
一“狂”，是指失业后到其他企业应聘时“非控股不干”之狂。1999年初，内蒙古乳业界一个很有影响的老板，想跟牛一起合作。先红想，老牛也没钱，就想顺水推舟促成这个事；于是牵线搭桥，让他们在内蒙古饭店会面。然而，尽管老牛当时实力很差，开出的价码却是： 第一，以无形资产入股；第二，必须控股。对方不允，老牛慨然应道：“我是一架印钞机！”——这个“狂”显然源自那个“痛”。这是闲话。
知情者很为这位老板惋惜。因为到目前为止，这个老板在全国依然默默无闻，而牛根生则两度当选25位中国企业领袖，2003年排名第十，2004年排名第六。
牛当时曾说：什么都可以讨论，“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的话题……不能按照我的思想经营的话，这种合作是不健康的。而今天，由于企业能够遵循他的设计，他不仅不计较控股，反而把股份全部捐了。
我们回到1999年。正当这边门庭若市、紧锣密鼓的时候，那边的同行心如刀绞，秘密“举报”。6月的一天，呼和浩特市人民银行突袭民宅，扣缴股金130万元。由于是自然人入股，人民银行误以为是非法集资，调查期间，冻结蒙牛银行账户一周。
郭运凤是这场风波的见证人。她那时的角色是会计。她回忆说：“入股的钱挺多的，那一天，又收了很多钱，牛总对我说：‘
郭运凤说家里没人，回去照应一下就来。
当郭运凤返回来时，看到沙发上坐着许多人，他们是人民银行的。第二天在农行所开的账户就被冻结了。
事隔几年，蒙牛党委书记卢俊回首这段往事，依然十分动容：“那一天，公司总裁牛根生给了我一包材料，说‘银行的人刚找过我，我有可能被逮进去。我要是进去了，公司就靠你了。’当时我这个党委书记，还是‘地下书记’，但在大伙儿眼里就是主心骨……”
幸亏有惊无险。
这10位发起人全部是自然人。他们的出资额有两个潜规则：一是所注册的公司，必须是牛根生的股权最大，因此，所定的“第一根弦”是：牛总你能拿多少钱？剩下的人均自愿，但出资额不能高于牛根生，依次往下排。二是所有发起人都必须非常认同牛根生的思想，10个人的股权加起来，要高于50%，处绝对控股地位。
在这两个大原则下，按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中主要是两部分人，一部分是从伊利跟过来的老牛的部下，一部分是认同老牛的合作商，如谢秋旭就是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟“伊利”合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并成为挚友，他也属于被株连的对象。
当有人问及这些昔日的客户把钱押到牛根生身上“是否担心过风险”时，他们说：“在伊利时，我们和牛总是客户关系，可他没有吃过我们一顿饭，没有抽过我们一支烟，没有喝过我们一杯茶。他的坦荡和执著加上蒙牛良好的机制没有理由不成功。我们相信他，所以即使赔了我们也心甘情愿。”
邓九强说：“我们这些老伙伴在回忆当年创业艰辛时，十次有九次落泪，十个人有九个人落泪。”
牛根生感慨地说：财聚人散，财散人聚；小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把1000多万元押到我的身上，为什么？因为我这个人有“前科”。什么“前科”？能把钱分给别人的“前科”。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。
5.后建工厂
即使囚了哥白尼，地球依然在转动。
和林是著名的国贫县，1999年之前，各项经济指标在呼和浩特市各旗县区中名列倒数第一。为了扭转颓势，和林县做出了建立盛乐经济园区的决定。
这里有一个政府可以借鉴、企业也可以借鉴的“点式效应”（或者说“聚焦效应”），2004年，牛根生在“2004·中国西部论坛”中的演讲是这样开头的：
虽然这个世界是干出来的，不是说出来的，但“纸上谈兵”是社会实践的必要演练。我相信，穷尽十个好的说法，才能挑出一个好的做法。结合自己的体验，我觉得西部大开发要做好“三篇文章”：一是“点式效应”，二是“人本经济”，三是“边界淡化”。
众所周知，一个普通人集中心智于最有效的一点，将比一个在无数处分心的天才，更容易获得成功。一个只追一只兔子的人，将比同时追十只兔子的人，更有希望获得猎物。这就是“点式效应”。
西部大开发也是这样。金木水火土，农林牧副渔，官产学研金，科教技工贸，千条线，万条线，究竟从哪条线抓起？在特定的时间、特定的环境里，任何一个地方的“可调度资源”都是有限的。资源有限，然而机会无限。这时候就有个策略问题。究竟是把资源平均分布到一个面上，还是集中到一个点上？不同的策略往往会有不同的结果。
蒙牛的出生地和林格尔县，过去是个有名的国贫县。历史上，国家曾无数次帮扶这里（每年的扶贫资金不低于2000万元——作者注），然而，只有1999年北京市对口帮扶的100万，彻底改写了这个县的历史。为什么？因为当时这100万没再四处“撒胡椒面”，而是集中到了一点：建立盛乐经济园区。
正是这个盛乐经济园区，成为和林格尔县工业化、城镇化的突破口。使这个昔日的国贫县，一跃成为内蒙古100多个县级行政区中发展速度最快的“明星县”。
当然，“点”有活点，也有死点。要不然，全国那么多的开发区，为什么有的成功、有的失败？所以，光有“点”还不行，“点”要做活，还得踩准经济发展的主旋律。
所谓“盛乐经济园区”，当时其实就是介于市区与和林县之间的一个荒滩。
这里几乎荒无人烟。所以，划定建厂范围的时候，用了两个特定的词：“109国道东侧”、“××号高压线杆往北
因为是“低洼处”，所以，建厂的第一个任务就是“平地”。
这是一个“勒紧裤带干革命”的工程，一切都打着“节衣缩食”的烙印。起初，全工地只有一台推土机。指挥整个工地的，是一个事无巨细大包大揽自称“全能警察”的中年汉子。为了赶工程，每天早晨天刚蒙蒙亮，中年汉子便准时来到一个搭建不久的小屋，敲着窗棂轻声喊：“云大哥，起吧，该下工地了。”里面的“大哥”便吭哧吭哧地起来，边吃焙子，边下工地。傍晚收工的时候，中年汉子掏出50元，塞给大哥：“你补补身子。明早我再来叫你。”这50元不是工资，是他自己掏腰包给云大哥的辛苦费，为的是加快进度——天天如此，大哥感动了，这个后生了不起，是个干大事的料。
这个“全能警察”，这个“干大事的料”，就是蒙牛董事长牛根生。
第一个生产基地建设，牛亲自督战。
在全面开工的动员大会上，老牛大声对一千多名基建人员说：“我是工地上的负责人，有事情就直接找我来解决。”
当时的施工条件特别差，一没电、二没水、三没路。路没有就用人工铺，水没有就用罐车拉，电没有就用柴油发电机发电。
“基建工人的活我都干过，天天都和工人们呆在一块儿，”牛根生说，“晚上用几块木板拼成床，大衣一裹就睡。”
这边工地热火朝天，那边办公室也在招兵买马。
10月份，牛根生又将公司已经培训了3个月的80多人调入工地，组成一支“青年突击队”，每人一套迷彩服，由他直接指挥。外地来的员工不习惯内蒙古的严寒，牛根生就用个人的钱给他们每人买了一件羊毛衫。
液态奶事业部的王浩杰是“青年突击队员”之一。回想起当年的情形，他顿生豪气：“那年冬天，雪大，天冷，我们住在离工地有半小时路的村子里，走着上班。牛总天天和我们滚在一起，他一直背着一小口袋干饼子，饿了就掰一口吃。大家都玩命干，没有一个人叫苦，就盼着工厂早日投产。”
但1999年的天空不会因为一个企业团队的艰辛、高尚而不降风雨。9月，正当整个工地大干快上、热火朝天的时候，大难来临。蒙牛——梦想的实践
牛根生——中国第一牛人
6.“老头树”下的壮烈
经人举报，央视曝光：内蒙古蒙牛毁林建厂！
关于这一事件，2003年牛根生在母校北京大学做报告时有过这样一段回忆：
在我们开工的地方，有一些长不高的“老头树”。这些树已经长了30多年，个子比我稍高一点。建厂不久，被人举报，央视曝光，说我们在这里毁林建厂，要抓人，当时传说将判刑5年。后来我们县的吕慧生县长站出来说，这不是企业行为，是县里的行为，到这里建厂是我们县里邀请的，“要判就判我”。他做好了蹲监狱的准备，语重心长地对我说：“一定要快些做，一定要做好。做好了，判我5年，3年也许就能出来；如果你做不好，做不快，判我3年，有可能5年都出不来。所以，一定要做好、做快。”
由于吕慧生的壮怀激烈，工厂建设总算得以正常进行。
这一事件的直接结果是，蒙牛人发誓要把工厂建成一个绿色园林！自此，每年每位员工都有种树指标，要活的不要死的。几年下来，这里变成了花园厂区。这是后话。
这是令人窒息的沉闷空气中闪出的一个“电火花”。机智的蒙牛人把题给园区的这四个字，放大十几倍，烫金铸在了3天后竣工的蒙牛厂房主壁上。使其成为一种信号，一个“护身符”。
厂房建成了，可道路还达不到投产条件。12月份，天寒地冻，推土机推不动，挖掘机铲不动，可青年突击队员硬是用3天的时间，靠铁铲、铁镐一点一点平出了一条厂区路。为了使路基坚硬，便于机动车行驶，他们又在平出的路面上浇水，待冻结后铺上沙子和方砖。
教科书上说，企业家必须具备三个条件：一是眼光，二是胆量，三是组织能力。这种组织能力，大概既表现在经济资源的组织上，也表现在政治资源的组织上。
7.“曲线救厂”
建设第一个“根据地”时，厂房难题险象环生，设备难题也颇棘手。
第一台液态奶设备，初创的蒙牛自己是买不起的：2500万元，那是一个太过奢侈的数字。
怎么办?
“曲线救国”。通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。
蒙牛人在设备整合上也表现出了非凡的创造力。
牛根生评价说，为了促成这件事，利乐公司的优秀客户代表刘燕开了“一阴一阳”两个会：蒙牛一个会，利乐一个会。
通过艰苦卓绝的努力，蒙牛第一个自建生产基地终于矗立于世！1999年底，蒙牛冰淇淋生产线正式投产；
雨后彩虹。
自此，蒙牛由虚转实。
时至2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起了20多个生产基地，成为中国乳业中收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”变成了“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一。
三、炼金术之三：产品质量的好坏等于人格品行的好坏
一切竞争从设计时开始。设计定“基因”，执行促“发育”。在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，就可以打出自己的万里江山。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，大禹与大鲧的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别还是那么一点儿。多那么“一点儿”，就可以把企业举入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱。
1.营销的98%是在家里完成的
蒙牛有个基本观念：一切竞争从设计时开始。
蒙牛在产品设计上，高屋建瓴，创造性地采取了两项举措：“一净一稠”。这一“比别人多走一步”的举措，为其产品差异化战略注入了新的元素。
“一净”着眼于卫生，用的是“加法”，采取了一项足以载入中国乳业发展史的创举：建起了中国第一个奶车桑拿浴车间。
什么是“奶车桑拿浴车间”？简单说，就是为了保证奶源清洁而采取的一项举措：奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行“三洗”，酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸气洗一遍，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了牛奶的原汁原味。不清洗行不行呢？也行，现代杀菌技术，无论牛奶里有多少细菌，高温一过，都能杀死；但这样一来，牛奶里细菌尸体就多了，奶的品质就下降了，口感指标也跟着下降。
初创阶段的蒙牛，“勒紧裤带”建厂，资金自然是捉襟见肘。因此，建不建这个“奶车桑拿浴车间”，内部着实争论了一番。反对的人说，建车间需要花钱不说，光洗车的钱，一年也得多支三四百万元，国内没有一家这样做，我们刚刚创立，有必要这样做吗？牛根生断然答道：我们要建的是“百年老店”；建“百年老店”的大规律，不能看国内，而要看国际。既然国际巨头有这个“奶车桑拿”，那我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么能走到别人的前面？
最终，支持的意见占了上风。后来，这个“奶车桑拿浴车间”，在保障牛奶原汁原味、胜出竞争队友方面，立下汗马功劳。
“一稠”着眼于价值，用的是“减法”：添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上又剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶闻更香饮更浓。
一“净”一“稠”，虽然增加了成本减少了利润，却赢得了巨大的市场——“百年蒙牛”，不在乎一时一事之“利”，而在乎塑造长胜品牌之“势”。
在牛奶安全管理方面，蒙牛更是强调“产品等于人品”、“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”。公司有专门的品控中心，时间上全过程、空间上全方位，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”和“终端控制”。企业通过多项认证：绿色食品认证和ISO9001、ISO14001、GMP、OHSAS18001、HACCP五大体系认证。
2002年，蒙牛商标被认定为“中国驰名商标”。同年，液态奶荣获“中国名牌产品”称号，并被列为国家免检产品。
“营销的98%是在家里完成的”——据说，这就是蒙牛产品风靡全国的秘密。
2.摔包震动了我
下面是一名员工眼中的质量管理：
“质量就是生命，产品就是人品”，这是初来蒙牛所看到的众多标语中的一条。刚来集团时发生的一件事使我对这条标语的含义有了更进一步的认识。
刚入厂，一切都是那么新奇。令人费解的是，一天我在厂内看到一些人把许多牛奶摔包倒掉。一箱又一箱白白的牛奶就那样倒掉了，看着真可惜。
来到车间已有一段时间了，一天班长让我去帮忙摔包。到了摔包处，我问摔包的原因，一位负责质检的人员告诉我这批鲜奶有问题。我喝了一口没感觉出来，质检员说：“你不是专业人士，当然尝不出来。”我说：“消费者大都不是专业人士嘛，再说了，又不是牛奶坏了，摔包多浪费？”“可我们要对消费者负责。”另一位参与摔包的员工对我说。
我把这件事对我的同学、朋友讲后，以前他们当中不喝蒙牛牛奶的人也开始购买了。
小到个体，大到企业，如果能够做到“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，从小事做起，那么他们一定最值得信赖。（液体奶事业本部子丹）楼主辛苦了，
请继续
呵呵
3.老牛个人出资3万元追回产品
蒙牛是老牛的命。
房拆了，车砸了，连身上衣服都剥光了，老牛也许只是皱皱眉头；但是，要是给蒙牛制造点闪失，那就等于在要老牛的命。
有一次，蒙牛冰品尝试延长产品线，委托某厂生产速冻水饺。
第一批几百箱水饺试生产出来后，即于年关前投放市场。水饺，是不少北方人的年夜饭。
大年初二，牛根生看市场，买回三种水饺，第一种是蒙牛的，第二种是伊利的，第三种是蒙牛员工食堂的。
回来煮着一尝，发现蒙牛的水饺皮厚馅少，味道也不出色。
但这只是个人的感觉，准不准呢？老牛决定搞一次盲测。
会议开到中午，上来三种水饺，也不告诉这是谁家的水饺，就让大家比着吃。
刚开吃，有位便评论说：“这些水饺都不如伊利。”他当时吃的是伊利水饺却说“不如伊利”。
饭后投票，参会的12人，有11票说“3号”最好——也就是蒙牛员工食堂的最好。
多数人的排序是：3号，2号，1号。
只有两个人例外。一位是水饺项目的负责人，他的排序是：3号，1号，2号。另一位是财务负责人，他的排序是：1号，3号，2号。
这个结果一出，牛根生当即下了三道命令：第一，蒙牛水饺立即停售！并把投放市场的300余箱水饺全部从经销商、零售商手中反购回来，买水饺的3万元全部由我出，算是对我这个失察的总裁的一点制裁。第二，今后开发新产品，不是最好的，未经团队品尝同意的，一律不准上市；同时，有关部门要立即制订严格的《新产品上市流程》。第三，水饺不挂蒙牛品牌，另外创一个牌子。
惩罚了自己，牛根生开始“惩罚”部下：老杨，你这个产品为什么不经过严格的测试，就投放市场，你这种做法，不是玩忽职守，就是对蒙牛事业的极端不负责任！
接着，老牛又语重心长地与大家一起回忆：在伊利，我们是怎么为伊利水饺把关的？每次出来新产品，在我的主持下，都要专门组织水饺品尝会，大家都“叫好”的产品，我们才允许它与消费者见面。由于老尝水饺，伊利还诞生了所谓“四大能吃”……这次在蒙牛，你们作为从伊利过来的美食家，居然不搞品尝试验就上市，这不是不负责任吗？这是拿老板的性命开玩笑呀！
半个月后，老杨拿出新产品，主动邀请全体例会人员品尝。同样是前述三种产品作对比，搞盲测。
这次，蒙牛速冻水饺夺得第一名！
4.没有质量，一切都是负数
牛根生把牛奶品牌的建立归结为三要素：品质，品味，品行。
对于品质的重视，我们可以从《蒙牛足迹》报发表的一篇“本报评论员文章”看出端倪——《没有质量，一切都是负数》：
如果没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！
一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是问题奶！牛奶浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。问题奶如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体曝光，舆论抨击，政府问责——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。
当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。评名牌，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖”。
雪糕变形、发苦、细菌超标、吃出异物，受损失的仅仅是一根雪糕吗？不，是你生产的所有雪糕。受损失的仅仅是“所有雪糕”吗？不，是你生产的所有产品，连同牛奶、奶粉。受损失的仅仅是“所有产品”吗？不，是你的生存资格和发展机遇——反之，牛奶、奶粉出了问题，同样也会祸及雪糕，“株连九族”。
产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零——不，一切等于负数……盖棺论定的时间要后移，我们要把检验口径放到市场链的末端： 天地之间有杆秤，那秤砣就是老百姓。
质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，事业本部承担多少，集团公司承担多少……要让责任最大（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。
所谓管理的学问，既含以少制多、以小搏大的“四两拨千斤”，也含以多制少、以大博小的“千斤拨四两”。我们是否可以通过追究工厂来约束车间、通过追究车间来约束班组、通过追究班组来约束个人？也许，当整个班组被个别人“株连”的时候，班组这个“千斤”就会强有力地拨动个别人这个“四两”！
在质量函数中，人是最主要的变量。当人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协作中，班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会被变性为“负值”——这里没有“负负得正”，只有“一负百负”。决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。 责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。
要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”。要想做到没有“负数人”，办法只有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。
总而言之一句话：产品的命运由谁来决定？
产品的命运首先是由产品自身决定的。销售技巧可以改变产品一时的销量，却不能改变产品本身的命运。北京有家牛奶公司，在买赠现象尚为少见的年头，三下广州，每次都是买三赠一，挟雷带电，气势汹汹；然而，“虚胖”之后是“虚脱”，做了两年，每次都无功而返。为什么？因为产品不做主：买赠的时候，有人买；买赠一停，大家立刻去买其他品牌。所以，好产品永远是第一位的。内因是变化的根据，外因是变化的条件。
四、第一板斧：展翅鹏城，“蒙牛砖牛奶”六千里跃进
提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错，好牛奶自然会说话。
当年刘邓大军千里跃进大别山，被人称作毛泽东决策的“神来之笔”。
蒙牛牛奶选择的第一个重点市场，不是家门口的首府呼和浩特，也不是附近的首都北京，而是需要辗转
为什么舍近求远？因为蒙牛是初生牛犊，也因为深圳是改革开放的前沿阵地，那里应该最能够接纳新事物。
牛根生、杨文俊、孙先红，主将与谋臣一起出马，亲临前线，亲自督战。首战关系到士气，六千里跃进，焉能不慎？焉可不胜？
展翅鹏城是许多企业的梦想。然而，此时此刻，蒙牛毕竟不是“鹏”，自然也谈不上“展翅”。
一听说是从内蒙古来的牛奶，名不见经传，商家们不约而同，一致采取抗拒心态。大型超市水泼不进，中型商场拒之千里，小型店铺满腹狐疑；进也行，拿钱来！
怎么办？
蒙牛决定走“农村包围城市”的道路：先做居民小区，再做小门小店，后做商场超市——基本思路是，你进超市的人不也是从小区出来的吗？我攻破了小区，不愁你超市不来找我。
于是首先在小区支起摊来免费品尝，促销员身着蒙古袍，三五人一组，最多时达几百人，遍布主要社区。同时，写了句充满“挑衅”味道的广告语：
提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错，好牛奶自然会说话。
这一尝，果然尝出了质量，尝出了魅力。蒙牛牛奶由地摊而小店，由小店而商超，一路绿灯。
为什么敢夸海口“不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错”？孙先红说，之前所做的一个“盲测”试验，为这个策划提供了“底气”：买来深圳市场销势较旺的七八种品牌的牛奶——其中一半是国际名牌，一半是国内名牌——分别倒进杯里，编上号，然后让人们尝，看哪种牛奶最好；结果，十七八个人，大约有90％的人说3号牛奶好——蒙牛正是3号。
在蒙牛之前，1997~1998年，伊利就进军过深圳，但未获成功，退走了。一般认为，伊利进不去是由于其采取了“先心后圆”（先超市后社区）的“蛇吞模式”，而蒙牛采取的是“先圆后心”（先社区后超市）的“蚕食模式”。
“小区促销，是牛总和孙先红的思想，”蒙牛深圳经销商乌日娜回忆说，“我选择蒙牛，不是选择产品，是选择牛根生这个人。”
“
2002年7月，乌日娜派驻河源市“探路”的销售主管张弓，在自己的办公室里挂了两段话。第一段：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。”第二段：“我是河源父母官，蒙牛牛奶销正欢。兄弟六人齐协力，七月销量定翻番。”就是这六个人，窝在一间又当宿舍又当办公室的民宅里，做了一个“蒙牛一条街”的营销策划，并且把手伸到乡镇，5个月让蒙牛牛奶销量上涨了5倍，与同样来自大草原的竞争队友相比，蒙牛每盒牛奶价格贵1角，但销量至少是它的2倍。
最终，蒙牛砖牛奶成为深圳第一品牌！
“我认为，我选择牛总选择对了，牛总选择我也是选择对了。”乌日娜说这话时充满自豪。五、第二板斧：问鼎北京，“蒙牛大冰砖”旗开得胜
快马加草，宝刀常护，良木勤修。大冰砖的功臣王建邦说：“牛总给了我3万元的股份奖励。”这3万元的股份，加上后来的配送股，今天约合市值二三百万元！
1999年5月到10月，王建邦像幽灵一样游走在北京。他在看，在想，在寻觅，他要为蒙牛冰淇淋寻找一个漂亮的切入点。
王建邦此前是内蒙古某酒厂的副总经理，与牛根生曾是同学。4月份在呼市大街上看到蒙牛的路牌广告，觉得很有气势；到蒙牛一看，负责人是牛根生，就觉得前途无量，于是，辞职、加盟、到北京。
大冰砖的卖点在哪里？
他发现，第一，冰砖给人的感觉很凉——十月的北京依然炎热；第二，冰砖给人的感觉很大、很实惠。
但市场上的冰砖也有缺点：纸与砖往一起粘，且没有吃勺，吃起来既不方便，也不卫生。
徘徊5个月之久的他，这回找到了“感觉”。赶紧向总经理牛根生禀报。牛说，伊利在80年代就做过冰砖，这事情的“老祖宗”是咱，能做，没问题。
市场指挥工厂。王建邦向总工程师邱连军提出四点研发要求：第一，盒子要靓，以包装吸引人；第二，价格要低，以实惠招揽人；第三，盒与砖要不粘不贴，突出卫生；第四，配上吃勺，予人方便。
邱工最终设计出来的产品，令王建邦大喜过望：包装“浓眉大眼”，体现了在众多品牌中跳跃而出的“五米效应”；砖体“一品两味”，半边白脸——牛奶味，半边黄脸——香草味。
1999年底，蒙牛冰淇淋一期工程完成后，推出的第一个产品就是“蒙牛大冰砖”。
促销方式在当时独具匠心：花了3800元钱，订了5000张POP，上面的信息简单而集中——跳跃而出的冰砖盒，旁注硕大的一句导购语：“蒙牛大冰砖，买二赠一！”
这是中国冰淇淋发展史上的第一次买赠活动，开创了一种全新的促销模式。这样，王建邦就得了一个绰号——“价格战的罪人”。包括之前发生在深圳的牛奶买赠，其“始作俑者”也是蒙牛。但究其实，这只是蒙牛新产品上市的阶段性做法。
买赠表现出惊人的爆发力。
此次作“秀”，醉翁之意不全在吸引消费者，更大的用意在于“敲山引虎”，激荡行业里的经销体系。而结果也正如所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者，一举完成了北京地区的销售网络建设。“这次活动总费用仅3万多元，却起到了上百万的广告效果。”蒙牛冰淇淋销售部负责人杨全栓如是说。
1月份，蒙牛大冰砖在北京彻底铺开，铺货率达到90%以上。3月份，有关人员抽查了北京120个冰箱，只有2个冰箱里没有蒙牛大冰砖。令营销人员津津乐道的是，“大冰砖当年就走进了中南海”。
按照冰淇淋企业的惯例，一般是“半年红火，半年冷清”，冬季通常只有50%的开工率。而这个冬天的蒙牛，开足马力，大冰砖还是供不上，紧俏！当年，蒙牛冰淇淋在北京的销售额达到3000多万元，其中70%的业绩是大冰砖创造的。
在当时的北京人概念中，“蒙牛”就是“大冰砖”，“大冰砖”就是“蒙牛”；同时，大冰砖给消费者的印象就是“奶大的冰淇淋”。所以，有人说，蒙牛是用大冰砖敲开了北京的大门，然后又用蒙牛枕登堂入室。蒙牛大冰砖是蒙牛枕牛奶的“开路先锋”。
快马加草，宝刀常护，良木勤修。大冰砖的功臣王建邦说：“牛总给了我3万元的股份奖励。”
这3万元的股份，加上后来的配送股，今天约合市值二三百万元！
六、第三板斧：逐鹿上海，“蒙牛枕牛奶”网上飞奔
市场竞争最惨烈的是进入拔河状态。所有的人都感到体力不支，心生放弃之念。谁多坚持一秒钟，最后胜利属于谁。
1.一个特殊的说客
2000年的一天，蒙牛乳业来了一位特殊的客人。
这位客人在乳界摸爬滚打几十载，威望很高。早在从北京出发之前，他就两次与牛根生通电话，述说上海某乳品企业的当家人如何开明，如何能干，如何志若鸿鹄……言语之间，似有弦外之音。
牛根生当然是个精明人。他什么都没说，只是热情地邀请老人家“到蒙牛来看看”。
从呼和浩特飞机场到蒙牛和林生产基地，大约有一个小时的路程。老先生在车上继续他的使命：上海，内蒙古；大市场，大牧场；二虎相争，珠联璧合……有一搭，没一搭，似有意，似无意。
牛根生默默听着，不打断，也不表态。
到了和林生产基地。参观了液体奶，又参观冰淇淋；参观完冰淇淋，又参观牧场……一路上，老先生突然失语。
上车。送至市区宾馆。休息。
第二天，牛根生派人去接老先生，却杳无踪影。服务员说，客人已经退房离店。
电话打到北京，老先生接的。牛根生说：老前辈，失敬了，您怎么突然走啦？
老先生感慨良久，说了实话：他是来当“说客”的。上海一家企业的老总听说牛根生出走伊利，办了个蒙牛，很有气势，就想纳入麾下，依托内蒙古大草原，盘点全国大市场……可是，当他看了蒙牛的工厂、牧场和文化后，就再也开不了口了——因为蒙牛虽然小，但无论在硬件上，还是软件上，与上海的厂家相比，有过之而无不及！将来说不定谁是谁的领头人呢！因此，颇难为情，不好意思再见牛总，只好不辞而别了。
几年后，有人就此事询问牛根生。牛表示，其实他很赞同与上海方面有所合作。
然而，乳业格局一年一变，许多时候，势不由人，彼此还没来得及拥抱，脚下的列车已经呼啸着让双方失之交臂了。
2.战上海
上海是个“牛奶高地”。据统计，上海人均牛奶消费量为全国平均水平的4倍，居全国首位。
上海又是个“竞争高地”。蒙牛之前，草原乳业的先驱者屡战无果。“要拿吃奶的力气才能挤进上海市场”，这是众多厂家及经销商的共同体会。
在上海，光明乳业苦心经营多年，占统治地位的是巴氏杀菌奶。UHT（超高温瞬間灭菌）水泼难进。作为UHT牛奶的倡导者，上海同样成为液态食品包装巨头利乐公司难啃的骨头。
“挺进无竞争领域”是蒙牛的竞争理念之一。上海没有多少UHT奶，在蒙牛人眼中，这就是那个“无鞋岛”。
“我们先去利乐公司没有包装业务的地方，解放他们不好解放的地区，避免与利乐公司的其他客户形成顶牛或敌对。”牛根生这样说。
2000年，蒙牛产品开始进军上海。
“物有所值”、“物超所值”是消费者的基本购买心理。要敲开上海市场的大门，首先要开启消费者的“心门”。起先，蒙牛曾用价格较贵、保质期为8个月的砖奶“试水”上海市场，但效果不佳。为了缩小与上海巴杀奶的价格差距，蒙牛在产品细分上，最终选择了价格相对低廉的枕奶。
1500公里以上，45天的保质期，这么远的距离，这么短的保质期，能行吗？一些友人对此提出质疑。
牛根生执意要做。他说蒙牛背后有两个强大的后盾，一是利乐公司，二是上海烟糖公司——当时，烟糖与蒙牛合作，组成上海销售公司，它是大股东。上游增援，下游助战，这两大公司承诺与蒙牛“三人齐上阵，合力战上海”。
当然，还有“第三后盾”：蒙牛找到了一个有效的市场推广销售平台——易购365。按照一般的大众消费品营销策略，首先会在强势大众传媒上投放大量广告，建立品牌认知度；然后会进入有利的零售终端——各大超市和便利店。但是，这种策略的弊病是费用太高。在切入策略上，蒙牛倚恃自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具——蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里，但用的是上海最值钱的销售网，消费者打个电话，牛奶就送到家里。
借助易购365，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……
这是一场前所未有的攻坚战，一眼望不到边的持久战！
友人的质疑刚刚平息，合作商的巨大分歧又在市场上出现。烟糖公司与利乐公司——两大后盾——先后顶不住压力，中途“哗变”。
2003年1月，牛根生在利乐中国年会上演讲时回忆了这段差点功亏一篑的险战：
有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。（哄堂大笑）当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到800万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我90万块钱。三家开发市场，两家共支持了130万。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！当总的买赠投资增到1000万的时候，“哗——”，整个市场开了！上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。如果不是蒙牛公司全力抢滩，上海市不会有这么多的利乐包装，光明就不会和利乐公司这么亲。（笑声）如果蒙牛不来的话，肯定不会那么亲！（笑声，掌声）
老牛所说的光明和利乐“那么亲”，是指为了与蒙牛争夺市场份额，光明也开始生产利乐枕牛奶。有人说光明此举是一个重大失误，不但无法撼动蒙牛的市场地位，反而帮助蒙牛把上海枕奶市场烧得更红。这种评论可谓“只知其一其二，不知其三其四”，差异化固然是竞争要诀，但在牛奶产品高度同质化的今天，面对强势品类，如果“不跟进”，那就意味着“塌方”。
从渠道角度看，蒙牛开拓上海市场的过程，实际上分两步：第一步，以易购365等网上销售为引擎，牵引产品起飞；第二步，以网上销售已经赢得的有利地位——品牌知名度与消费群——为筹码，与大型商超谈判，迅速地、低成本地将产品销售扩大到传统销售渠道。而后者，很快就代替网络成为销售主力。这是国内首个大众消费品在电子商务公司帮助下完成初期市场营销的成功案例。一个新型营销模式，成为蒙牛开辟上海半壁江山的开路急先锋。
至此，蒙牛完成了它“全国攻略”的初期部署。
在中国的牛奶版图中，成熟的市场主要有三个：北京，上海，珠江三角洲。兵家逐鹿中原，乳家逐鹿“京沪珠三角”。得“京沪珠三角”者得天下。在北京，蒙牛2000年即成为外埠牛奶第一品牌（2004年，蒙牛与三元在北京市场交替领先，处于“胶着状态”；2005年，蒙牛已经绝对领先）。在上海，蒙牛也于2001年跃居外埠牛奶第一品牌。在珠三角，广州、深圳、惠州、中山、江门、河源，蒙牛奶销量均雄踞第一。3.“一个是男人，一个是女人”
江红是战上海的功臣。
江红原是有“乳业铁娘子”之称的王佳芬的助理，离开光明后，内蒙古某乳制品企业曾去“挖角”。刚从光明出来的江红不想冒冒失失，就派副手金记华前去这家企业“火力侦察”。金干了三个月就离开了，因为“原来讲的事情都没兑现”。
不过倒也不是全无收获，期间听到不少人念叨牛根生。江红与牛根生并不陌生，便给牛写了一封信。牛邀她过来看一看。
江红说：“我看了以后感触很大。与牛总交流后，感觉找到了我想找的东西。”
不久，江红成为蒙牛负责上海市场的经销商。
2001年，蒙牛上海市场发生质的飞跃，大家纷纷选“蒙奶”——由于蒙牛的品牌辐射效应，上海居民把来自内蒙古的牛奶统统称作“蒙奶”。
市场火了，但江红个人基本没挣钱。那时她还没轿车。2002年，牛根生从个人红利中拿出40万元奖给江红。江自己又贴了点钱，买了一辆奥迪。
身历三家乳业，际遇不同，干劲有别，江红感慨良多。
有一次，江红陪上海农委潘副主任到蒙牛参观全球样板工厂。走着走着，潘突然问：“牛根生和王佳芬你都跟了，你怎么评价这两个人？”
老实说，这不是个轻松的问题。机智的江红做了一个“实事求是”的评价：
“他们一个是男人，一个是女人。”
第二章 两龙斗法
——牛犊在老虎脚下生存的秘密
凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。正如老庄哲学所示：抱其雄，守其雌；抱其阳，守其阴；抱其尊，守其卑。蒙牛深谙其理，以退为进，巧打“太极拳”。
如果选形象的三个字来概括蒙牛，大概用得上它们：草——牛——奶。
世界上最美的食品，源自最贱的草；世界上最硬的骨头，源自最软的奶。蒙牛“从零到百亿”的成长历程，就是一个“草生奶，奶生骨”的过程。
关于“草”，蒙牛人有着特殊的感情，他们写道：
草，平凡的身世，伟大的品格。世上最普通的是草，它是被人踩的，被畜吃的，被刀割的，被火烧的。世上最顽强的也是草，土中生，水中立，石上挤，树上攀，“剪复生，割复鸣”。世上最团结的还是草，支支分立，却是根根相连，抱成团，结成网，“野火烧不尽，春风吹又生”。
在漫漫的荒原中，在远方的地平线，出现了一个小点，小点渐行渐近，原来，那是一头叫做“蒙牛”的小牛犊……而它的四周，环绕着眈眈相向的猛虎：一只，两只，三只……
有人对此做过精辟的概括和评论：银行账上堵，媒体空中堵，竞争对手地下堵，不明身份的人棍棒堵……结果堵出了什么？堵出了一个“成长冠军”，堵出了一个“世界冠军”！
牛根生在描述当时的困境时也说：“唐僧取经途经九九八十一难，我们取经也是九死一生。然而，兵法说：‘置之死地而后生。’无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。”
小企业在大企业面前，是弱者；中国企业在跨国企业面前，也是弱者。蒙牛究竟是怎样“虎口逃生”的呢？
一、借势升云：创内蒙古乳业第二品牌
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。蒙牛《创内蒙古乳业第二品牌》的路牌广告“万箭齐发”，聚焦成功了！
1.二难命题
1999年的蒙牛，钱少，名小，势薄。更为残酷的是，蒙牛与伊利同城而居。在狮子鼻尖下游走，在巨人脚底下起舞，在鲁班门前耍大斧，行吗？
1999年2月，在一个小饭馆里吃饭的时候，牛根生突然对孙先红说：“我给你100万的宣传费，你对谁也不要说。”先红问：“为什么不能说？”牛说：“现在总共筹集到300万元，拿出100万元做广告，我怕大家知道后接受不了……我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。”
老实说，这是一个“二难命题”：一夜成名——难；花小钱一夜成名——难上加难！
2.二牌创意：站到巨人肩膀上
雷能劈死人，可是雷也为古猿人带来了天然的火种，事物总有两面性。伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。伊利不正为蒙牛提供了后发优势吗？
好，那就站到巨人的肩膀上。
孙子说，用兵之道，以正合，以奇胜。面对严峻的市场，蒙牛的借势之作腾空而起：创内蒙古乳业第二品牌。
内蒙古乳业的第一品牌是伊利，这事儿世人皆知。可是，内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了身后，一起步就“加塞”到了第二名的位置。而且，伊利也是中国冰淇淋第一品牌——蒙牛这光沾大了，这势借巧了。
3.双赢说动广告商
创意出来了，如何用最少的钱最大化地把它传播出去？
有调查报告称，打知名度，第一媒体是电视，第二媒体是户外广告。经过一个月的考察，先红认为在呼和浩特，花同样的钱，路牌广告的效果比电视广告还要好。
当时在呼市经营路牌广告的益维公司，大量资源处于闲置状态，没人认识到这是一块宝贵的广告资源。
先红就用“马太效应”策动益维负责人：你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上三个月，就会有人认识到它的价值，一人买引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。
结果，蒙牛只用成本价，就购得了300多块路牌广告的发布权。发布期限为三个月。
4.聚焦点燃腾空焰
媒体有了，怎么发布？
用红色！因为红色代表喜庆；红色最惹眼，最醒目，据说还是令公牛激动的颜色（其实是色盲）。
出奇兵！不能陆陆续续上，必须一觉醒来，满大街都是。不鸣则已，一鸣惊人。
一石击起千层浪。人们在青城从来没见过如此大规模、如此夺目、如此有豪气而又令人充满疑惑的路牌广告！到处是探寻的眼睛，角角落落流转着不约而同的话题：“蒙牛”是谁的企业，以前怎么没听说过，工厂在哪儿？声言创“第二品牌”，是吹牛，还是真有这么大的本事？……
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。蒙牛路牌广告“万箭齐发”，聚焦成功了！
5.“砸牌”形碎神更坚
天有不测风云。
这是内蒙古广告史上前所未有的暴行！
公愤激起。公安介入。媒体热炒。
内蒙古几乎所有媒体都参与了报道。5月份是“声讨月”，《谁砸了蒙牛的招牌？》《路牌广告惨遭损毁》《“砸牌”莫如摊牌》……一篇篇报道，一张张图片，见诸报纸，飞入千家万户。
6月份是“剖析月”，《蒙牛挑战伊利》《蒙牛在伊利门前摆擂台》《伊利蒙牛谁将挺立潮头》……一篇篇报道，一张张图片，通过报纸，再次飞入千家万户。
蒙牛的广告牌被砸了，并且始终没找出暴徒（按：当时拟悬赏10万元捉拿砸牌者，但小草，你能不能一次性发全篇。
建议斑竹把这样的文章（不发一次性发全篇的）删掉
不错，不管写的是否属实，但是文笔不错
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