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标题: ERP实战演义之二-总体需求调查[转帖] [打印本页]

作者: taide    时间: 2003-5-8 12:52
标题: ERP实战演义之二-总体需求调查[转帖]
by AMT 许瑞庭 王琪

在上一篇文章,笔者以A企业为例,详细介绍了在ERP实施过程的第一步,即前期准备工作的主要工作内容,并提到了ERP的实施可分为六大阶段,本篇着重介绍第一阶段棗总体需求调查阶段的工作。总体需求调查主要有以下工作内容:
· 总体业务需求调研、报告和讨论
· 安装产品Demo环境
· 对项目小组进行软件标准功能培训
从上述工作内容,可以大体知道,总体需求调查阶段的任务,是让顾问充分了解客户目前业务现状、流程,并在顾问和客户互相讨论的基础上,形成业务现状描述文档;同时要对客户进行ERP系统标准功能的培训,让客户知道ERP系统是如何解决业务问题的。经过这一阶段,顾问了解了企业的业务,客户了解了ERP的功能,双方就有了许多共同语言,为进一步开展实施工作铺平道路。
 
一、确定阶段计划
在调研前,我们与A企业项目小组核心成员确定了调研阶段的详细计划和时间表。我们的计划如下(没有考虑节假日):
任务 时间(天) 开始时间 结束时间 参加人员
1. 总体业务调研 41 3月1日 4月10日  
1.0 调研动员大会和培训 1 3月1日 3月1日 双方项目小组成员各部门经理和骨干
1.1 市场和销售业务调研 1 3月2日 3月2日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员
1.2 采购业务调研 1 3月3日 3月3日 同上
1.3 仓库业务调研 1 3月4日 3月4日 同上
1.4 生产业务调研 1 3月5日 3月5日 同上
1.5 财务业务调研 1 3月6日 3月6日 同上
1.6 设计开发业务调研 1 3月7日 3月7日 同上
1.7 写业务现状报告 7 3月8日 3月14日 各业务部门
1.8 阅读业务现状报告 7 3月15日 3月21日 顾问
1.9重复调研阶段 10 3月22日 3月31日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员
1.10 修改并确定业务现状报告 10 4月1日 4月10日 以顾问为主
细心的读者可能发现如下两个问题:
第一,在ERP实施准备阶段,我们和A企业目小组已经确定项目实施计划,为什么在这里又要制定调研阶段的实施计划?原因是在准备阶段制定的实施计划是一个大的阶段计划,比较粗;另外,在具体实施过程中,由于许多事先没有考虑到的因素,造成项目计划会经常发生变更(比如:企业方项目小组关键成员外出,企业购置的计算机硬件发生故障)。所以,在ERP实施过程中,实施计划有粗有细,可分为:整个项目的实施计划、每个阶段的详细实施计划、近一周的工作计划,计划周期越短,计划就越明确。
第二,在上述计划中,对每个业务部门的调研基本只花一天的时间,能把问题都问清楚吗?这个问题也是许多企业会提出来的。的确,花一天时间顾问是不可能非常明白地理解企业的业务。在ERP实施过程中,调研有初步调研和详细调研之分。在总体业务调查阶段的调研属于初步调研,主要目的是通过顾问和业务部门的交流,让顾问对企业业务和需求有一个总括的认识,同时在交流中顾问可以回答客户提出的问题,让业务部门对ERP有一定了解。调查完一个部门,就布置该部门写业务现状报告。
二、调研前的动员和培训
确定了阶段计划后,我们组织了一次调研动员和培训大会。参加会议的有A企业的项目组成员和所有的部门经理和主要业务骨干。会议主要议题有:
1. 业务现状调研在ERP实施中的重要性。
2. 调研工作的主要内容,也就是要了解哪些情况。
3. 被调查对象要注意哪些事项,要事先做哪些准备工作。
4. 业务流程描述的培训。
用图表的方式来描述企业的业务流程是一个非常好的方法,然而如果要企业业务部门自己来做这项工作,他们往往就会发现很困难,画出来的流程图也比较乱,线绕来绕去,别人很难看懂。解决方法有两种,一种方法是通过调研,顾问来画业务流程,然后与业务部门讨论,看顾问画出来的流程是否真实地反映了企业的业务;另一种方法是顾问教会客户如何画业务流程,然后由客户先写业务现状报告,画流程,最后顾问修改定稿。比较而言,第一种方法比较省事;第二种方法业务部门一开始会感到比较困难,但顾问一般倾向这样做,因为这样会促使业务部门去思考他们的业务,发现一些业务流程改善的机会。
俗话说,磨刀不误砍材工,调研动员和培训大会一定要组织好,达到预期目的,否则,由于被调查对象对业务调研的重要性认识不清,或者事先没有经过充分准备和思考,导致在调研时遇到一些阻力或者不能达到预期目标。
三、调研的技巧
调研是一项讲究方法和技巧的工作,良好的调研能力是一个咨询顾问必备的基本素质。在调研中,顾问会面临不同类型的被调查对象,如何引导被调查对象的思路,问出你关心的问题,取得很好的效果,就要看顾问的功底了。根据笔者的经验,被调查对象多种多样,可以分为以下几种类型:
一问一答型:顾问问一句,回答一句,不问不答。这种人一般不善言辞,或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象,顾问应该要比较主动地询问,启发被调查对象。
发牢骚型:一旦讨论起来,他们经常跑题,发牢骚。对企业存在的问题,不是从自身找原因,往往总是怪其他部门不合作或其他原因。当然,这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的问题点的,但在有限的时间内我们必须抓住重点,完成预定目标。因此,面对这样的被调查对象,顾问应该把握住调研的主线,引导被调查对象在正轨上适度发挥。
怀疑型:被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因:一种是企业以前投资引进过类似ERP的项目,然而由于种种原因,最后没有产生效益,他们认为ERP也一样,最终是要失败的,于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对ERP系统了解不深,过分强调自己企业的业务非常复杂,认为ERP是很难或不可能解决的。
在A企业的调研中,我们采用如下方法:
1. 在调研之前,由客户方项目经理召集被调研的部门人员,先组织内部讨论,提出问题。
2. 顾问准备了一份详细的调研提纲,作为调研的依据。但要注意,调研时,千万不能就调研提纲逐一提问,应该启发被调查对象,发散思路。
3. 调研时,由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。
4. 调研结束后,顾问及时提炼出当天调研的主要问题,然后交客户方项目小组阅读,看顾问理解的是否正确。
5. 调研结束后,布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题:①该业务部门的组织结构,岗位设置和职责;②主要业务和业务流程;③列出目前存在的主要问题,以及希望上了ERP后,迫切需要解决的问题。
通过上述措施,我们的调研效果相当好,客户也很满意。
四、修改并确定业务现状报告
按照我们的计划,从3月8日开始,我们要求A企业各部门用一个星期时间,写业务现状报告。我们收到报告后,仔细地阅读后,发现一些不清楚的地方,或报告没有写到,但我们比较关心的问题。总结起来,有如下问题:
1. 文档格式不符合我们的要求。作为专业的咨询公司,在ERP实施中,各种文档都有专门的格式,虽然在调研前顾问已经做了培训,但有些部门还是没有完全按要求写。
2. 流程图画的不规范。比如,我们规定,“矩形框”表示一个活动,“菱形框”表示判断,等等,有些部门没有按要求做。还有许多流程是跨几个部门的,本来要几个部门协调共同来做,但各自做各自的,结果不同部门对同一流程,画出来却不一样;另外,有些流程很复杂,无法用一个流程,就需要适当分割,用几个流程来描述,但业务部门不知道在哪里分割。
3. 有些报告只写现状,没有写需求和期望。
针对这些问题,我们采用个别培训,与业务部门反复讨论等方式,最终确定了各部门(按ERP模块)的业务流程文档,有:总帐、应收、应付、资产、采购、分销、库存、生产计划、车间、设计等。
五、文档的重要性
前面提到顾问与客户的一切工作都与文档的制作息息相关,可见文档在实施进程中的重要性不可小觑。那么,文档到底对整个实施工作有怎样的积极性作用呢?
首先,我们可以大致把ERP实施中的文档分为以下几类:
· 分阶段实施计划文档
· 分阶段目标设置文档
· 标准业务流程文档
· 标准编码、标准数据文档
· 标准参数设置文档
· 功能操作指南文档
这些文档伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善;与此同时,它们亦记载了整个实施的过程和成果。
接下来,我们来分析这些文档的价值所在:
1. 书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责,信息互通,共同把握实施的节奏;
2. 标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程,有效配合业务流程的重组和优化;
3. 标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP实施比不可少的基础资料,可有效减少重复工作,并可减少对正常工作的影响。如:万一企业人员由于误操作,导致初始设置的丢失,可利用实施的标准文档迅速补救,最大程度上减少对企业正常工作的影响。
4. 功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作,加强培训效果。
ERP的实施过程少则几个月,多则一两年。在这个时间跨度中,项目组的人员难免要发生一系列变化;同时,实施完成后,企业的运行过程更是漫长的过程。因此,实施的标准文档将成为实施信息的公共载体,指导实施双方的工作。
六、结束语
经过这次调研,A企业上下反映良好。许多开始有畏难情绪的部门,经过与顾问反复交流,也信心实足。有一位业务部门的经理曾对笔者说,每一次与顾问交流,都对ERP有进一步的了解,同时他还建议把企业所有的业务流程汇编成册,这对企业理顺管理很有好处。确实是这样,成功的ERP实施离不开业务流程重组(BPR),而BPR的基础就是业务流程调研。
作者: 窗边听雨    时间: 2004-3-12 00:15
谢谢
作者: zhshimao    时间: 2004-3-17 08:10
非常感谢!




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