过年以后基本就没上来过，一晃都快到七月份了，时间过的真快。
常常在MSN上与胡涂扯上两句，身为斑竹，却没能尽责，心中总是有些愧疚。无奈这段时间事情实在太多，工作上的，私人的，有些招架不了。
更为重要的是，体验的多了，反而常常不知道应该说些什么。这就常常显示出一些人的智慧，比如王小波，无知者无畏。胡涂也曾经在MSN上聊天的时候以佛家的“不执着于对错”（大意如此，原话肯定要精练的多）来启发我。这话层次有点太高，可以作为理念上的指引，但不能作为行动上的原则。
最近项目服务方式的变化，使我对绩效考核当中的一些细节问题有了更深的了解。以前的帖子可能更多在思辩的层面上，这次我希望能够更进一步，在很多操作的细节方面，与大家一起澄清目前存在的种种误区。
胡涂的启发还是对我起到了很大的影响。有时，我们可能太完美主义了，总想一下子就找到那个唯一的答案。
本打算整理的多了以后再系统发出来的，现在有一个新的打算，就是希望家人能够深度参与到这个话题的讨论当中，让我们一起来思维激荡，一起来寻找问题，寻找答案。
如果您是HR人员，您可以从您的角度来谈谈您所在的公司在绩效管理方面的现状、经验、困惑或其他；如果您是非HR人员，您可以从非HR的角度，从一位职员的角度来谈谈公司对您的绩效管理现状、问题、困惑或其他；如果您是一位咨询顾问，您可以从自己的咨询经验来谈谈您对绩效管理的见解。
期待着家人的热情参与。
记得汪丁丁曾经在一篇文章中这么写过，一位学子到西方留学，他导师问他，觉得东西方的思维有什么差异。他回答说，在知道一个目标后，西方人最常见的想法是，我该如何达到那个目标，而东方人最常见的想法是，我为什么要达到那个目标。
可能是咨询顾问的职业病，虽然我也觉得“有效果比有道理更重要”，但是我更坚持，知道“为什么”，比知道“怎么做”更重要。所以在后面的沟通当中，我也想更多从这个角度来阐述自己的一些观点。
最后，鉴于现在侵权现象严重，我还是加上一条吧，转载请注明作者和出处，谢谢。
常见的误区：翻翻市面上的书籍就可以知道，大部分人将绩效管理没有做好的原因归结为两个放。一是缺乏合适的工具，所以有关KPI和BSC的书籍总是比较受追捧；二是认为问题的症结在于将绩效考核等同于绩效管理，所以培训管理者掌握完整的绩效管理流程和目标设定、过程辅导（更时髦的名称为教练）和绩效面谈的技能的书籍和培训也颇受欢迎。
事实的真相：这两个方面的问题的确是绩效管理没做好的原因，但对于中国的民营企业而言，这两个问题在很多时候并不是最关键的。很多企业绩效考核（我现在一直很小心用这个词，尤其是在那些认为问题的关键就在于将绩效考核与绩效管理相等同的人面前。此处声明，我的理念已经达到区分两者的高度。除非分析两者区别，否则在笔者文章当中，绩效考核即指绩效管理）做不好的主要原因，还是来自东西方企业外部法律环境的差别。
分析东西方企业绩效考核操作的差异，分析企业绩效考核操作的阻碍因素，如果不考虑外部法律环境的差别，就像前几年分析伊拉克的时候根本就没提萨达姆，漏掉了最大的因素。
前面在一个HR论坛上看到一个做HR的朋友谈到自己在设计和实施绩效考核体系时的苦恼，大意是说老板对绩效考核的目的不了解，仅仅从自己的用意出发，要求她来完成这项工作，搞的她左右为难。
她所遇到的问题，是很多民营企业的HR往往会遇到的问题。在前面写的文章当中，我曾经就这个问题做过简单的阐述，认为国内外的法律环境的差异，造成企业实施难度和效果的很大不同。这里试图稍微再做具体一些的陈述。
记得之前曾经在一本小说里看到这样一个故事：大抵是说，一个久居国内的中年人，到加拿大去看望他的老朋友A，结果到了以后发现A愁容满面，细问之下，原来是为家里养的一只公鸡发愁。
事情的缘起是这样的，A养了一只公鸡。我们都知道，公鸡是会打鸣的。由于每天打鸣，邻居认为影响其休息，结果投诉到相应部门，A被勒令妥善处理。
此人大笑，这事还不简单，把它给杀掉炖了吃。结果发现老朋友由愁变怒，原来这只公鸡在他家里属于“宠物”，绝对不能在小孩子面前说要杀掉它。
A思来想去，想了个办法，把公鸡放生，让它回归大自然。结果又遭到邻居投诉，认为公鸡回归大自然可能无法生存下去，这样做属于虐待动物。不得不到处寻找，把公鸡又找了回来。
这样折腾了好几天，最终有一天，A喜笑颜开地回来说有办法了，距家里一百多公里外的山里有个地方专门收养因种种原因糟遗弃的动物，不过需要缴纳一定的收养费。他的老朋友非常高兴，说花点钱是小事，终于解决了一件大事情！
举这个看似不太相关的例子，是为了说明一个问题：我们的行为，是受外部环境的制约和影响的。很难想象这样的事情会在中国发生：这只鸡早就成了盘中餐了。
关于绩效管理，我们所看到的各种各样的评估工具，都是从西方导入的。现在大多数的讲座，都在围绕工具的所谓运用。笔者现在为止，还没有机会到美国的企业当中去真实体验一下他们的绩效考评操作。
但是庆幸的是各种各样的管理书籍被翻译介绍到国内，随便翻开一本翻译过来的有关人力资源管理或者绩效考评的书，你都可以看到这样一句话：绩效考评体系的设计需要符合两个要求，一是合法，二是有效。而且一般“合法”会在“有效”的前面。
我曾经在前面写的文章当中举过例子，张三李四同在一个企业当中，某日张三得到提升而李四没有，这事如果发生在国内，最多李四暗地里痛骂一顿主管或者老板，但这事如果发生在美国，李四很有可能会到法院起诉，告公司搞歧视。
别以为这是玩笑，翻翻美国有关绩效管理的教科书，你会发现其中有大量的篇幅是在叙述各种各样的诉讼案例。以至于有美国教授根据法庭对绩效管理系统所作出的各种判决，总结出了经得起法律检验的绩效管理系统所应当具有的以下特点：
1、绩效管理系统应当建立在有效的工作分析基础之上，工作分析的目的在于确认工作绩效当中比较重要的方面。
2、绩效管理系统应当以行为或者结果为依据；应当避免对模糊的个人特征进行评价。
3、应当对评价者进行培训，教给他们如何使用绩效评价系统，而不是简单地把它交给管理人员，让他们自己去解释如何进行工作绩效评价。
4、应当由高层管理者对所有的绩效评价等级进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许雇员对于他们认为不公正的评价提出申诉的系统。
5、组织应当为雇员提供某种形式的绩效咨询或纠正性指导，以帮助低绩效者在被解雇之前有机会改善他们的绩效。
6、应当使用多位不同的评价者，特别是当利用一种评价信息来源——比如上级或顾客——很难对雇员的绩效进行评价的时候。
……
因为有着这样的法律约束，美国企业在绩效考核体系的建设标准方面，有着外部“公理”的约束，而不是像很多民营企业那样，受老板的个人意志左右。法律更多从公正的角度来考虑很多问题，而老板更多从自身的管理和控制角度来考虑很多问题。既要贯彻老板的意志，又要体现人力资源管理的科学性，这是很多HR痛苦的主要原因，也是很多企业绩效考核体系最终无法发挥有效作用的根源。
因为有着这样的法律约束，可能发生诉讼的风险使得美国企业在绩效考核体系的建设成本方面的投入，要比我们的企业高得多。毕竟发生一次诉讼可能会导致高达上千万美金的赔偿。法律不是要求要尽可能避免主观的判断吗？那咱们就量化一点，别给员工住住把柄……
楼主文中所提出的六点，实际上在做考评体系时，大家都会考虑到，但为什么没有做好，我个人以为有以下几个方面的原因，请批评指正：
一是为考评而考评。大家都有我没有，不管企业实际状况，老板强令HR作出考评体系，殊不知这是一个涉及多层面的管理流程，HR一个部门决无完成的可能，但惧于老板的压力，来一个抄袭大比赛，结果可想而知。
二是有考评体系，但组织与执行体系不完善，或是制度制定的随意性，使得制度的强制性、原则性、长期性等属性丧失，有等于没有。制度就是约束大家的思想，使得大家不是去为了让制度与体系完善而作为，而是挑刺起哄，惟恐天下不乱。在如此环境中，大多数制度流于书面而不是流于程序中，包括考评体系也被城门之火殃及就不足为怪了。
三是管理者及组织内绝大部分人员对考评体系的盲目崇拜和迷信，寄希望于这一体系能够创造企业核心竞争机制，快速提升组织效率的奇迹，或毕其功于一役，如此赌徒心态，怎么能使一个科学的管理方法能够发挥最大限度的作用?
四是HR管理人员本身素质就达不到目标要求，怎么能够奢望其做出一套完善的体系，且能够符合企业运营的实际要求。现在很多的HR说的最多的话是：我老板不懂管理、其他部门不配合、员工素质达不到等，殊不知这些是因为你的工作不到位造成的。老板懂管理，花高薪请你来做什么呢？部门不配合，你认真考虑过各部门的实际状况与需求吗？并是否按照这些实际的需要，制定与之匹配的体系与制度了吗？员工素质达不到要求，你有去给他们进行提升培训，有完善企业的核心文化，使他们在统一的价值观与行为理念下，为企业的发展尽心尽力了吗？
楼主的文章寓意之深、涵义之广，我的四点愚见是不能够品评的，他站在一个更高的层面，对目前企业的考评体系提出一个更高的要求，本人仅以拙识来迎合一二，不是楼主是否同意在下补缺之辞。
希望见到下面更精彩的弘论，严重期待中……
时下绩效管理仅强调做事，不强调做人。殊不知，在中国仅做事，不做人是不能成事的。
绩效管理是门很深的学问，可惜因为认识上的误区，在很多企业引进了绩效这个概念却未能妥善地利用。
对于国内企业以及人力资源从业人员来说，先学习国外的绩效管理工具、方法，然后再加以本地化、客制化、优化，最后摸索、提炼出一些符合中国政治、法律、经济、最重要的是文化环境的人力资源管理技巧和经验，将是现阶段最可行、最有效的出路。
人力资源管理最终的对象是人，它不象财务管理面向资金流、信息管理面向信息流。而人是最复杂的，最难以分析和把握的。所以人力资源管理相比其他管理专业领域来说，在管理艺术、哲学方面要求的水平会更高些。例如，HR专家或者老总可以利用科学的方法进行考核，设计激励举措方案，但对方会做出何种反应，是否满意，是否能有效激励，往往难以准确地达到预期结果，存在很多不确定因素，因此这其中可能就会存在一些非科学、非制度的成分在发挥重要作用了。
由于人力资源管理是门高深的学问，而且又对企业至关重要，所以我个人认为无论是私企还是国企，如果想成为一个优秀甚至卓越的企业，那么企业的老总必须懂得人力资源管理，也必须非常重视这项管理工作；如果他不懂，那么最好任命一个他非常信任的、精通人力资源管理的人来负责，信任意味着授权，或者至少是不胡乱干涉。否则，如果只是成立一个所谓的人力资源部，试图建立一套所谓的科学的、量化的、公开透明的考核激励机制，也仍然无法实现有效的人员管理。因为最有效的管理其实是自我管理，每个员工、每个中层干部是否努力工作，是否为公司创造价值，是否服务于企业的战略目标等一系列命题，最终要从人的自我管理是否有效来寻找答案。所以追求卓越一书说，要选对人，才能做对事。而这样的管理，远非人力资源部这个部门就能够达到，需要老总沿着这样的思路和方向去选择干部和员工，去设计制度，去营造共享的价值观，在做出一系列选择和努力后，又不断地根据实际情况进行调整，或者是人员的变动，或者是制度的调整，或者是价值观的强化。
一般来说，民营企业的HR最大的困惑还是知识问题，而是民营企业老板思想的随意性和HR管理体系的全面性之间的矛盾。说实话，没有几个民营企业的HR可以在人事管理上进行决策的，最多也就是建议，那已经是不错的了。有老板会承认自己不懂财务，但没有一个老板会承认自己不会管人。这就是现实。所以，民营企业的HR是没有地位的，我指的是HR决策方面。
"知道“为什么”，比知道“怎么做”更重要",木人兄这句话说得很好,我也很赞同,并且我认为包括管理中其它很多问题的症结都在这里,正所谓有果必有因,人都是有思想的,如果都没法说服自己要去做这件事,很难想象他会把这件事情做得足够好.
而在目前较多企业的绩效管理方面,将"考核"与"管理"概念混淆的情况很多,甚至是某些在公司里面主导绩效工作的人都是如此,大家都绩效管理的认识都只停留在了理论层面,而没有认识(有时嘴上称是心里都并不这样此为)为什么要这样做.
如果管理人员无法说服自己, "我的工作内容之一就是要辅导部属达成他们的绩效目标，并培养其同公司一同可持续发展的能力"，绩效管理无论如何是做不好的．而有些公司在这一点上，高层管理都就没有把这一项认为是管理者工作的重要内容．
"知道“为什么”，比知道“怎么做”更重要",木人兄这句话说得很好,我也很赞同,并且我认为包括管理中其它很多问题的症结都在这里,正所谓有果必有因,人都是有思想的,如
这句话有点勉强.最近看了一下余世维的<执行力>的第二篇吧.原文大意是这样的:你只有执行的权力.没有问为什么这样做.如何做的权力.
原文事例是:母亲节是多少号.叫你部下查一查...部下的做法是,马上查阅.而不是问:为什么要查.查来干什么.从哪里查呢?
当然.本人反对机器工作式的工作.但是当你没有那个权限和职位的发话权.最好还是闷在糊涂里吧.
看来大家对这个话题都挺感兴趣。绩效考核的问题，应该是企业在运用西方导入的管理工具时遇到的典型问题，或者说是一个缩影。
这里面可以说的话题太多了，所以我准备抛弃那种希望在一篇文章里试图把所有问题都说清楚的野心，就一些小的问题分别来谈。
上面的短文要说明的核心问题，打个比方就是：
一个地方因为交通拥挤，于是设了红绿灯，发现效果不错。过了一段时间，相隔不远的地方因为交通的原因，也设了个红绿灯。同样都是川流不息，但是大家发现，好象第二个路口的交通没有第一个路口有秩序。
什么原因呢？路人七嘴八舌。有的人说，过这个红绿灯的人素质不过那边的高；有的人说，交通部门腐败，这个红绿灯的颜色好象不如第一个鲜艳；有的人说，斑马线划的太窄了；……
大家的总结都是有一定道理的，但是令人惊讶的是，很少有人看到，第一个路口的红绿灯下面，站着一个高大威猛的警察……
绩效考核、绩效管理，到底有何区别？
木人兄，麻烦你了。
我到觉得最大的困难是在KPI指标设定的科学化(指标数据量化\信息搜集可操作\能力的同比一致性\岗位目标及个人能力的匹配),另外就是国人的人际关系,很难公正客观的对待每个人
**厂绩效管理办法
一、总则：
1、根据公司要求，为建立有效监督、激励机制，客观评价员工素质、能力、表现，实现与其岗位、贡献、收入的匹配，促进员工提高素质，热情工作，发挥潜能，确保厂经营目标的实现，制定本办法。
2、本办法适用于**厂在岗职工（经理由公司考核）。
二、考评原则与目的：
1、根据岗位职责及岗位说明书特点，结合厂管理要求，对部门、个人工作行为、表现及结果作评价。
2、坚持公平、公正的原则，在考评内容、方法、标准上力求合理、客观、可操作。
3、考评目的在于全面了解员工工作态度、能力状况、工作绩效，加强员工自主管理，发挥个人潜能，帮助实现上下级的有效沟通，及时发现解决部、段、小组内部的问题，促进团队目标的实现。
4、通过考评，不断完善劳动组织与管理，实现人员的优化配置，建立高效精干的高素质队伍。
这句话有点勉强.最近看了一下余世维的<执行力>的第二篇吧.原文大意是这样的:你只有执行的权力.没有问为什么这样做.如何做的权力.
原文事例是:母亲节是多少号.叫你部下查一查...部下的做法是,马上查阅.而不是问:为什么要查.查来干什么.从哪里查呢?
当然.本人反对机器工作式的工作.但是当你没有那个权限和职位的发话权.最好还是闷在糊涂里吧.
我认为是谈得太微观了一点．举例来说，每个人都要努力工作吧（老板如此，管理者如此，员工也如此），那是不是首先要知道为什么自己要努力工作呢？自身定位所要做的工作，也首先要让自己明白为什么要做或者是为什么要这样做吧，否则又怎么能做好呢？
余世维的课里还提到一句话，＂认真只能把事做对，用心才能把事做好＂，如果不知为什么，也只能把事做对而已．而且，人非木头，长远来看，只会让自己的员工迷失．
扯得远了．
木人又发贴了，很好的题材。
支持一下。
首先非常抱歉，本想做个务实的讨论，结果第一个帖子写的是比较虚的一个方面，引发了大家更务虚的讨论。
如果大家有兴趣参与，不妨从下面几个方面来谈谈您身边的事情：
如果您是HR，并组织或参与过绩效考核体系的导入或变革，请您谈谈一些具体的细节和感受；
如果您是一名管理者，而公司又要求您在部门内进行奖金的二次分配，您是如何分配奖金的；
如果公司对您也在进行考核，请您从被考核者的角度，谈谈您，或者您的同事对考核的想法。
不是HR,但算是组织过绩效考核,当时在一个以零售为主的公司,用360°方式进行员工考核.更多的感受是人情重于规则.
对奖金进行二次分配过,主要的分配原则是根据与目标实现的关联度来做主观判断.
公司进行的考核,大家对其的看法,更多的认为是公司旨在扣工资,而非进行有效考核和激励.
对这个话题感兴趣,主要是因为考核不仅仅是在工作中才有,正如我一直认为,管理不仅于工作中,对人生也有很大帮助.另外最近刚好和一个导师沟通考核的问题.呵呵.
个人认为,一些企业在做考核的时候,很多都不知道自身企业的核心价值是什么,由此导致一些工作岗位的关键价值鉴定无法展开.考核的过程中并没有进行有效的考核沟通,到结果产生了,才进行简单的绩效核算.考核人往往也把自己作为判官,而不是教师.
没有系统学习过相关知识,瞎说一下,见笑了.
感谢胡涂和梦想的参与和支持。
胡涂所言，虽然简单，但说中了问题的一个要害，就是如何在一些细节的处理上，让员工觉得公司是在激励大家，而不是克扣工资。这个是个很关键的问题。
在一个公司曾经出现过这样的情况：公司将奖金目标值订的很高，但是由于变革后一段时间公司内部调整，公司整体业绩离目标有比较大的距离，这样绝大部分员工的奖金距目标值也都有比较大的差距。员工对此非常不满，就出现胡涂所说的情况，认为公司在克扣工资。
也有的公司是这样操作的，把80分作为标准值，然后把奖金目标值订低一点，这样经常有员工突破目标值，部分员工对此表示比较满意，管理人员也认为，至少这样的方式，让员工心理上有满足感。
孰优孰劣，我想，很难下定论。在不同的公司，不同的阶段，两种方式可能都有适用的时候。第二种操作带来的好处是目标值常常能够被突破。但是在开始设置目标值的时候，也许很多员工会认为，什么80分就是目标值啊，根本是把目标值定的很低，我们拿的奖金还不是一样很少。
像这样一些细微但比较重要的问题，都是希望大家能够分享的。咱们别太追求理论高度，就谈谈实际的东西。
呵呵，可能需要结合管理心理学来分析（可惜俺不懂）
我个人感觉，其实两种操作下很可能得到的奖金差不多。所以奖金发放的目的不仅是对员工工作成果的物质回报，更重要的是调动大家的积极性，让大家有奔头。相比较来说，第二种方式的效果可能更好些，至少它让员工获得成就感。但对于那些理智的，物质打动型的人来说，也许效果不大。
我曾在一个IT公司做项目经理（非HR），负责一个公司一个重要客户的IT项目(总裁说这是一个战略性项目)。整个项目组有15人，其中我们公司11人（老员工两人，大部分为新手），客户4人（主要负责协调和业务部分分析）。由于工期很紧，导致经常性的加班，每天工作12个小时左右（每月最多休息一天，每天最早晚上要10点手工，有时干到12点多），而我可能每天工作13个多小时。经过了4个多月的奋战，项目第一阶段终于完成了。此时，根据部门经理的指示需要对第一阶段工作进行绩效考核（据说涉及第一阶段项目奖金）。
当时我刚从一个team leader提拔成一个项目经理，没有什么管理经验，而且由于项目紧，所以花了很多时间去做了编码工作。思考了几天后，我决定从工作难度，工作强度，工作质量，工作态度这四个方面去进行评分。评分结果发现最低31分，最高也就39分。回想起来可能是因为每个人的工作时间长（新手多，效率并不高），有一点同情分在里面吧。结果可想而之，被老板批了一顿，最后奖金也不了了之了。 各位达人，如果你处于我的位置，你们如何做？请指教！
绩效管理要与薪酬挂钩，否则就流于形式了
‘
单位准备实施绩效考核，考虑到部门经理对每个员工的月度考核有一定难度，要求每位员工依据月度工作计划，要求员工记工作日志，月底总结，考核打分后交考核部门，作为月度一般员工60%奖金发放的依据，不知这样做可否？
36计分析的非常贴切。这里面还真有些心理学的道道，得请这方面的专业人士来谈谈。
ricklee所说的情况跟咨询公司有些相似。这块我一般是这样处理的，首先新手跟老手得先建立差别。比如他们的奖金比例就应该在1：2左右。然后再新手、老手两类人做比较，根据对项目组的贡献体现一些差别，就可以作为发放奖金的依据了。这个我建议不要打分，没有个绝对的公平。你打的分数差别不大，可能跟你没有把你心中的那把“尺”准确地用指标和权重反映出来有关，或者你心中的那把尺可能是不太合适的。打了分出来反而难办，项目结束的时候，对表现突出的同事表示赞扬和肯定，或者私下送点小礼物都是可行的办法。
xinkuan的观点是多少年来争论的一个焦点，是否挂钩，这里面目前尚无定论，我想以后也不可能有定论。
林若兰所说的做法，会带来一定的难题，就是采取这样的方式，部门经理考核的时候往往从宽处理。不知道是否已经操作了，操作的结果如何。
常见的误区：现有的讨论让我们的关注点过多地放在指标的分解、定量指标的设置等技术性问题上，忽略了对绩效考核职能履行的关注。大部分培训会告诉你，绩效考核是各级管理者的责任，而不仅仅是人力资源部的工作。这使得绩效考核的责任得到了一定的澄清。但是在很多情况下，依靠自上而下的责任链，还是很难完成绩效考核的工作。
事实的真相：作为主管，当然有对下属进行指导和绩效评价的责任。但是管理者往往很难做出客观的评价，毕竟天天见面，何必呢，能将就就将就一下吧。这时候就需要有强有力的监督。而且，很多时候绩效指标信息的收集和分析是一项跨部门、跨职能的工作，不是哪个部门经理就能做得到的。那些考核工作做的比较严格的公司，总是做到在考核方法的选择和考核职能的建设方面双管齐下。
某民营企业请咨询公司做绩效管理咨询。访谈过程中，老总介绍说，公司目前的计划管理工作还是相当不错的，但是执行情况很不好。他正在打算让监察室的人到下面的公司去“蹲点”，只有这样做，才能对各部门和下属公司的计划执行情况进行考核。
这一点后来被咨询公司作为考核当中的“问题”严肃地批评了一通。理由是：对于优秀的企业而言，绩效管理是管理者的责任，通过公司责任链的构建，对各部门的工作计划完成情况监督考核是分管副总的责任，根本就不需要再用监察室的人去干这样的事情。
最终由于双方并没有达成合作协议，所以这条建议是否被采纳，不得而知。个人猜想，从企业实际操作的角度来看，这家企业恐怕还是会坚持自己的做法。有人可能会认为，这家企业之所以采取这种做法，可能跟老板有关：太想监控了。这应该是其中一个很大的原因，但是采取“第三者”干涉的方式来操作绩效考核过程，是不是一个个别的案例呢，让我们再来看几个例子。
一家IT销售公司的售后服务部。总监对于精细化管理有着狂热的追求，在其管辖的物流和售后两个部门，都采取了非常细致的考核办法，总体思路就是，把所有的“任务”都赋予分值，每个人的积分与奖金相关，你也可以“不务正业”，去积其他岗位的分值。
在这样的一种操作思路下，带来信息收集的量的增加。为此，简单由部门经理给下属设定目标和标准，然后进行评价就不太可行了：信息量太大。他们采取了设置专门的绩效考核岗位的方式，有专人专门负责绩效信息的收集，每天都做统计，到月底来计算每个人的总积分，然后通过固定的方式与奖金结合起来。
一家泛IT行业的公司。去年导入部门经理的绩效考核，采取的是计划考核的方式。操作了一段时间以后，发现开始有流于形式的危险。而且副总们在为部门经理打分的时候，总有很大的人情在里面。为此他们进行了调整。
首先将月度考核改为季度考核：既然月度考核不能达到效果，劳民伤财，那索性不如适当拉长考核周期，提高考核工作质量。其次明确考核执行小组的职能：对计划的质量（是否符合SMART原则）进行审定，必要时要求部门重新修订；对计划的执行情况进行过程监督，包括必要的问询和现场了解；最终在副总们打分之前，执行小组要出一份建议，在这份建议当中，执行小组对各部门的计划执行情况进行更粗略的评估，供副总们参考。
我们从上面的两个例子可以看出，并非所谓从上而下的链条式责任体系就能够解决绩效考核的问题。由于绩效考核过程中的种种障碍和差别，很多公司都发明了有效的小技巧，来解决考核过程中的问题。而这些方面的内容，往往都是现在大多数的培训所漏掉的：它们更强调主管的目标设定、过程指导、绩效反馈的能力。
有人可能会说，你举的只不过是几个小公司的例子，说不定还是个案呢。正好这两天在到处翻阅有关绩效管理的资料，看到AT&T一卡通公司的例子，举其中的一些内容供大家分享：
先介绍一下背景。1993年一卡通杀入竞争激烈的信用卡市场，为取得竞争优势，一卡通矢志追求服务质量和客户满意度。他们的服务基本都是通过呼叫中心完成的，我想用手机的朋友对呼叫中心应该都有所了解。在这一过程中，电话专务员的服务质量是最为关键的。那么，如何对这些人员进行考核呢？
并非是领班或部门经理的考核就够了。在刚开始的时候，一卡通就成立了名为“关系卓越小组”的独立监察单位，日常监测着120个过程指标。
服务综合顾客服务业务的“顾客关系部”要对17项过程指标进行考核。而公司的信息系统会记录下电话专务员们的平均应答速度、每人处理的来电数量、每人接听电话的时间等等。
另外，电话专务员们要受到顾客关系部内外许多人的直接监督。作为日常考评信息的一部分，一批受过专门训练的监听员每天都要监听100个客户来电，他们分别来自顾客关系优化部门和内部的质量部门。
公司还有其他的监听形式，如班组长负责人每月要监听其20名下属中每人各10个电话。
我们可以看到，在管理者和被考评者之外，这里面存在很多的“第三者”。
或许有人会说，这个呼叫中心是个特殊的例子。没错，这个与很多部门的情况的确有很大的差别。但是在管理者和被考评者之外存在独立的单位来收集和分析绩效信息，则是一个常见的现象，尤其是在部门和公司层级。
柳春鸣先生曾经在他的一篇文章当中介绍过某500强跨国公司通信事业集团在华的生产和销售中心的例子：“……公司还在各主要管理领域设置了系统的业绩指标。为了管理这些指标，并分析其反映的管理问题，公司雇佣了几十人的专业分析人员从事日常的业绩数据收集、整理、分析、报告的工作，并不断筛选、更新业绩指标，以配合经营的变化。……”
任何历史，都是当代思想史，摆脱不了为时人所利用的命运！在网上，同志们说得豪爽点：历史就是个婊子，人尽可夫！何清涟女士说得文雅多了：历史就是个小姑娘，任由人打扮！当然，还有说得更粗犷的：研究历史，就是老狗刨千年屎！
绩效管理也是如此!
我认为这是一个如何将西方的科学的绩效管理方法与中国的文化特质相结合的问题，
这里有高层面的原则和指导思想的问题，也有低层面的操作技巧和策略的问题，
一方面要熟练掌握绩效管理方法，另一方面要深入了解中国的人文思想，
结合公司的实际状况方能得到一个较好的解决方案，我觉得看一看曾仕强的《中国式管理》
会有一些启发，但曾仕强太强调传统，发展的眼光不够！
看了帖子，结合实际工作中的问题：（当然第一重要的是分清绩效考核与绩效管理的关系；）1、绩效管理首先要统一认识，高中层管理者、HR人员及考核者必须统一对绩效管理的认识。2、在绩效管理基础性工作（各部门为主，HR为辅）完成后，要汇总成为人人不可侵犯、不可随意变动的制度。（就是制度先行）3、部门要做好宣传工作，说明绩效管理的真正意义，并在绩效工作中切实贯彻。总之，高层要重视加支持，中层要重视加贯彻，HR要重视加配合，员工要重视加改进。
林若兰所说的做法，会带来一定的难题，就是采取这样的方式，部门经理考核的时候往往从宽处理。不知道是否已经操作了，操作的结果如何。
还没呢？考虑到部门经理在考核时可能会出现这样的情形，在对个人考核的同时，对部门业绩考核、部门经理个人考核实行季考，如果对员工尺度太宽泛，那么季考时部门业绩很低，也是能说明一些问题的，已经进行了一些沟通，且设了修正系数。许多公司，内部薪酬发放都是背靠背的。如果员工之间不了解相互的收入情况，如何能知道考核和薪酬分配是不是合理，
公平？或许每个人都会根据自己对自己的评价、对收入的预期、职位的市场行情来主观判断考核结果及薪酬分配的“合
理性”，那么合理性还有客观标准吗？谁又来保证考核和分配的公平？是HR还是老总？
[em01]此考核表的不好處在於那裡，因為從表格上直接剪下來，所以有點亂，但基本可以看清裡面的內容，請大家提意見及建議，謝謝！
一、制度執行 1.遵守公司的规章制度。 0 ～10分
二、工作成績 1.計劃的制訂與執行（1）（6分） 每年（12月28日）前報送年度工作計劃，每月（28號前）日前報送下月工作計劃，每遲交一天扣（0.5）分 （2）要求就人事管理制度修訂完善，人力資源配置，員工教育培訓，考核制度等方面作計劃（6分）：A． 目標合適，得（2）分B． 完成時間明確，得（2）分C． 方法步驟具體，得（2）分（3）計劃完成情況，每出現一項無法完成的扣（0.5）分 0 ～12分 2.人事制度的完善程度本考核周期內須完善的人事制度有（ ）份，已完成（ ）份，目標達成率100%﹐﹐得5分﹔95%得3分﹔以此類推。 0 ～5分 3.招聘管理本考核周期內須招聘的寫字樓員工（ ）人，普工（ ）人。寫字樓員工聘用入職率達（95）％以上，得（3）分，達90％，得（2）分，依此類推；普工聘用入職率達90 ％，得（3）分，達85％，得（2）分，依此類推。寫字樓員工聘用合格率達90％，得（2）分，達85％，得（1）分，依此類推。 0 ～8分 4.培訓管理本考核周期須舉辦的培訓（ ）次，已進行（ ）次，培訓目標達成率達95％，得3分，達90％，得2分，依此類推。接受培訓員工須考核( )人，已考核( )人，合格 ( )人，合格率達95％，得3分﹐90%得2分﹐依此類推；須進行評估的培訓（ ）次，已進行( )次，培訓評估執行率達95％，得2分﹐90%得1﹐85%以下0分﹔培訓費用超標（ ）宗，超標費用經總經理審核無效（ ）宗，每宗扣（1）分。 0 ～8分 5. 績效管理本考核周期須接受績效考核（ ）人，已經考核（ ）人，合格（ ）人，考核執行率達98％，得5分﹐95%得3分﹐依此類推；因人事部問題而導致績效工資推遲發放的﹐每推遲1天扣1分。 0 ～5分 6.SA8000管理合格率達100%，得5分﹐95%得3分﹐依此類推；出現的不合格項無按時間糾正，一個扣1分。 0 ～5分 7.內部管理客觀公正按時間完成下屬的績效考核，每遲完成一天扣 1分，績效考核委員會復核發現有明顯不客觀、公正，每出現一例扣1分 0 ～5分 8.上級交待任務﹕上級交待的任務完成率達100%（6分）﹐80%（4分）60%（2分） 0 ～6分
三、工作能力 1. 工作計划制定﹑完成能力有個人工作計划（2分）有完成計划的跟進步驟及方法（3分） 0 ～5分 2. 人事招聘能力有面試資料的篩選能力﹐篩選的資料85%以上被用人部門選定面試（2分）有招聘面試問題的設計能力（3分） 0 ～5分 3. 信息收集分析能力能完整收集本崗位的各類信息（2分）對所收集的信息具過濾分析能力（3分） 0 ～5分 4.熟悉國家相關勞動法規 0 ～3分 5.溝通協調能力 0 ～2分
四、工作態度 1.工作積極性 0 ～4分 2.責任心方面 0 ～3分 3.本職工作的保密性 0 ～3分 1.善于溝通﹐樂意與人相處﹐與其它部門人和事配合良好 0 ～3分 2.較好團隊精神﹐在工作任務完成后能主動幫助他人 0 ～2分
五、其它 1.对部門人事管理提出合理化建议，经采纳确有成效。 0 ～5分 2.考核期内，无请假、迟到、早退现象。（遲到﹑早退1次各扣0.5分﹔曠工1次扣1.5分﹐請假1次扣1分） 0 ～3分 3.记大过一次扣10分，记过一次扣8分，警告一次扣5分；记大功一次加10分，嘉奖一次加8分，书面表扬一次加5分。（详细规定见公司管理制度）
也谈点个人看法。
中国HR要想成功，与管理心理学、及中国传统文化相结合是必不可少的。
西方文化和中国传统文化如果落实到做人做事的层面上来看，有几个鲜明的差别，我们的文化中缺少几个关键词：竞争（或进取）、协作（或共好）、独立、承担责任。从书本到老师、到家长、到社会，所有对人的成长有最大影响的环节，都没有涉及这些西方文化里比较重要的元素。
所以，在推行西方的绩效考核工具和思想时，遇到阻碍是必然的，因为文化是基础。西方人不敢说所有，但绝大多数人对以上四个词的理解远比东方人更发自内心。相对而言，西方人的自我激励和自我管理方面要比我们强很多，国内做HR，推行很多政策和措施时，首先要解决的问题是心态和对这个事情的理解（因为文化的差异，所以很多国人把问为什么放在了执行之前），并且这个工作非常漫长且复杂，如果失败可能影响到整个HR工作的失败，但西方人在这一环节上本身具备一定的共识，因此很多工作显得更有效率且有效果，这也是为什么国内很多采用西方西方管理思想却失败或效率低下的原因。
我们在国内推行绩效考核时，很多时候会顾此失彼，强调的竞争，但协作就会变差，强调协作，竞争又会变软，很矛盾，这其实也很好解释。在西方字典里，竞争和协作处于同一地位，竞争+协作=OK，国人对共好的意识是很淡薄的，更多的是勾心斗角、自扫门前雪等等。人是靠意识驱动的，如果意识问题没有解决，行为就无法真正改变。
所以，大环境很难去改变，但小环境还是可能被改变的，因此在公司内部推行西方先进管理思想，首先要了解中西方文化差异，并且仅仅这样仍然不够，还需从企业文化和价值观着手，营造一种符合这种管理思想或工具的小文化及价值观，推进起来才可能真正成功。
一般来说，民营企业的HR最大的困惑还是知识问题，而是民营企业老板思想的随意性和HR管理体系的全面性之间的矛盾。说实话，没有几个民营企业的HR可以在人事管理上进行决策的，最多也就是建议，那已经是不错的了。有老板会承认自己不懂财务，但没有一个老板会承认自己不会管人。这就是现实。所以，民营企业的HR是没有地位的，我指的是HR决策方面。
个人觉得真的是这么回事,我在公司接触一点HR的事,就是这个状况,我们就是私营企业
Xsyjg的话虽然“粗犷”了一点，但是很有道理。生活当中看问题多一些这样的“通透”是必要的，但是全是这样的心态，也不是好事情。还是需要沉下心来，认真研究点问题。
Bobo5588的观点，尤其是对曾世强的看法，我是完全赞同的。我没有看过他全部的讲座，但是总觉得他的观点的假设前提有待商榷，我们传统中的东西，并非全部都是值得发扬的。
To林若兰：很多公司采取强制分布来解决我所说的打分过于宽泛的弊端，但是强制分布并不是万能的方法（后面会专门举例分析）。公司通过对部门的考核，来对部门内员工的得分进行矫正，也是很多公司采取的一种小技巧。
采取打分制的操作，对建立考核标准方面的要求，及监控的要求比较高一些，也并不是一无是处。也有的公司在部门数和部门内人数都比较多的情况下，在部门和员工层分别进行强制分布，这也是一种方式。
当然这都是针对“打分”、“评级”方面的，过程中的沟通等等，不应被忽略。
36计提到的是一个非常好的问题。我这几天在一些相熟的朋友当中做个人调查，发现在一些薪酬背靠背的公司当中，一般都是由部门经理来做奖金的二次分配，而不是进行所谓精确的打分来进行。只有到年底的时候，才会进行正式的绩效评估。
当然也有一些公司来进行月度考核，但似乎效果也不是非常好。我曾经有过一个项目的经历与此相似，后面再慢慢道来。
可能有时候我们太关注“公平”，反而在上面栽跟头。现在的一个趋势是，似乎考核的越细，员工才能得到越公平的待遇，员工才会更努力工作。我常常想，当年解放军战士在战场上冲锋陷阵，好象也没有人专门统计谁冲在前面，谁杀了多少敌人，谁怎么样怎么样，大家还不都是勇往直前吗？
Gohome所提供的表格，我个人认为还是比较好的。它的一个优点是，基本上列出了工作的标准。缺点在于信息的统计量比较大，重点并不是很突出。有的公司会根据重点工作简单评估几项，这种方式跟表格体现的方式并没有孰优孰劣之分，适用于不同的环境。
不知gohome是否有关于这种考核方式的应用情况的背景和结果，能否与大家分享一下。
Treeman的分析非常到位。只不过谈到文化的问题，这趟水太深了，我还是不多说的好。这里面的因果关系，找起来比较困难。
研磨谈的是自己的体会，很实在。不知道你们公司有没有做绩效考核，有的话，如果你能结合在绩效考核当中的人与事，再深入谈一谈，就更好了。
我认为请木人牵头作一个关于绩效管理(以绩效考核为中心)的一个适合中国的系统模型，还可以请大家去在作咨询时去
实证这个模型的效果后，再进行调整直至最优？如何？
我是一位新手，这是我来到这读的第一份帖子。不管是楼猪还是各位大虾发表的跟帖都很有见解。
这使我这位初学者学到了很多东西。。。
好东西，值得学习
新来的，请多多指教
考核涉及到的各种工具：KPI ，KSF，平衡计分卡等都是西方管理思想的体现。TREEMAN所讲的西方人对“竞争、协作、独立、承担责任”理解更发自内心，个人粗浅认识是其原因来自西方（欧美）民族的多样化（种族多样性，地区分散性——小、少、多、杂），特别是美国作为一个移民国家，表现最为明显。西方国家在这样一个复杂背景下发展和统一，对理性、公平的需求胜于对人情或感性的需求，因此各种方法或工具大行其道，西方人对方法和工具的配合程度较高，运作相对顺畅。对东方特别是中国来讲，大统一、大思想、感性，对冷冰冰的方法和工具的抵抗心理导致推行受挫。
绩效考核对公司战略的支持与否更多的依赖于HR人员以及中层管理人员对此的理解、对公司高层指示的理解能力，因为很多时候中层管理人员的执行不到位就在于理解能力不到位。
我们公司前段时间也计划借助一次涉及公司中层和业务骨干的“绩效考核管理”培训来引入绩效考核。其后在各部门讨论如何考核本部门以及考核指标时出现的问题时发现部门负责人对考核的理解不一致或理解简单，导致考核成了一种数学游戏。个人认为考核的引入时很重要的一个环节就是之前的铺垫，没有一个共识，一个良好的铺垫氛围，冒然引入会造成很大的抵触和不适应。
部门的做法更多的着眼于本部门的工作流程来进行指标分析，对公司的战略及年度计划根本不涉及；至于考核指标可行不可行暂不考虑，完全成了为完成人力资源布置的任务而做，一点意义都没有。
一般来说，民营企业的HR最大的困惑还是知识问题，而是
民营企业老板思想的随意性和HR管理体系的全面性之间的矛盾。说实话，没有几个民营企业的HR可以在人事管理上进行决策的，最多也就是建议，那已经是不错的了。有老板会承认自己不懂财务，但没有一个老板会承认自己不会管人。这就是现实。所以，民营企业的HR是没有地位的，我指的是HR决策方面。
个人觉得真的是这么回事,我在公司接触一点HR的事,就是这个状况,我们就是私营企业
非常同意！
而且考虑到公司内的各种人事关系，想想就头大。
对绩效考核的期望值越高，往往越失败
在绩效管理实施的过程当中，要保持持续的沟通，不知道大家在实施绩效管理的时候怎么去做一些非正式和正式的沟通的，反馈的周期又是怎样设定的？
看了各位的高见，不禁有点手痒，也发表一点管见：
1、首先应该明白考核的目的：考核的目的不外乎对每一个人进行公平公正的评价。只要能够达到这目的，手段的选择是根据每一个企业的具体情况确定。
2、中国传统考核手段和引进的考核手段的区别体现两种文化的表现。一个注重人评人，一个注重量化；一个注重模糊和可意会不可言传，一个注重你不说出个一二三我就砸你的玻璃。因此，文化的差异和行为模式的差异，造成考核工具必须经过改进，使其适合现状。
to bobo5588：好长时间没联系了，先祝彭兄近来顺心。这几天翻了一本翻译过来的书，一位心理学教授写的，其中一个章节讲的是一个实际的强制分布失败的例子。这一个例子，他跟了两三年。
像人力资源的很多举措，很多时候是没有那种立杆见影的效果的，对人员绩效的影响，的确是要在一个相当长的时间里才能体现出来。现在国内编写的大部分的案例，基本都在谈绩效管理体系的建设，基本没有能够从实际运用的效果来对体系进行评价，一个是需要时间，一个可能就是心态的浮躁吧。
所以所谓模型，还是免了吧。谈谈具体的例子，说说所见所想，就已经不错了。
to andyleau：“绩效考核对公司战略的支持与否更多的依赖于HR人员以及中层管理人员对此的理解、对公司高层指示的理解能力，因为很多时候中层管理人员的执行不到位就在于理解能力不到位。”
呵呵，我发起这个讨论，就是希望大家少一些总结，多一些具体的例子，您要是能把具体的事实讲的仔细一些，就更好了。
另外，在企业初步导入绩效管理体系的时候，需要有一个强力部门把这项工作组织起来，如果HR部门仅仅变成“布置任务”的角色，缺乏强力的沟通协调能力，结果肯定不会理想。这也是我在上面的一篇短文当中表述的部分意思。
to chen18897：“对绩效管理，我深以为重，深受其苦……”，对家人们来说，就是想分享一下你的这段经历。
to donie99：你所指“实施过程中的沟通”，是指导入过程中人力资源部与其他部门的沟通，还是管理者跟员工的沟通？
to luqzhh：把考核的目的定义为对每个人进行公平公正的评价，这个观点有一半是正确的，一半是错误的。所谓正确，它的确是员工考评的一个目的，所谓错误，正是抱着这个目的，很多HR焦头烂额，钻进了死胡同。柳春鸣先生曾经写过一篇文章，绩效考评的人观点和事观点，非常精辟，建议一读。
说句实在话，咱们讨论的质量并不高。考核这个东西，没有什么绝对的对错之分，所以希望大家能够敞开心扉，分享一些自己亲身经历的具体的事情，无论是HR还是管理者，或者普通的一员，只要是工作的人，应该都会或多或少地接触过考评。
不提倡蜻蜓点水的评头论足，热烈欢迎您讲述自己的故事。
考核的公平性很难做到，考核的方法和工作信息的不对称，决定了考核主体双方难以做到。
但是沟通能在一定程度上，减少考核方法和工具的不足，争取到多数人对考核的支持和考核结果的认同。
目前的民营企业刚刚开始实行考核，尽管有老板的大力推动和信誓旦旦的决心，但遇到高层不认可甚至阻力，很难开展工作，大家遇到这样的问题有啥好办法！
高层的阻力是不是能改变老板的想法和决心？
请大家分享！
看了木人的精彩点评。也看个各位家人的各种观点。
忍不住想分享一下自己多年来的一点经历。
刚从学校出来，到一家国企工作。我的上司是一个工作十年才座到这个位置的。他的管理和考核方法很简单。对上面点头哈腰。陪尽笑脸！对下面员工脸黑的好象人家欠他500万一样。每月，每年的考核，大部份都是随他的喜好！有人因为对他的考核有意见，向经理反映。在不到3个月的时间就把别人给辞退了。
我给大家说这个故事。就是说现在的企业中这样的管理人员还有很多，他们不能看到下面人比他优秀。害怕自己的职位不保。又不肯去学习新的知识，接受新的理念，还是停留在最最原始的管理阶段
所以我觉得做好绩效考核，除了有好的制度。更重要的还是考核的那个人！！！！！
和大家一起探讨一下，我在一家大概年销售大概300亿的民企工作，之前曾经在财富500强企业工作，谈点个人体会：
外企在考核方面是比较宽松的，就象楼上所说的外企员工自律和敬业方面做得比较好，所以整体考核氛围没必要象民企绷得那么紧，当然来自日本、韩国和台湾的外企除外。
上边有兄弟说考核要不要和薪酬挂钩的问题，我的理解是除非公司还处在为生存而挣扎的阶段，否则不和薪酬挂钩的考核是没有作用的。
既然是和薪酬挂钩，那么老板是否具有财富共享的理念具有决定意义，实际上这也就决定了考核基数的问题。如果老板心胸狭隘，那么再好的考核也不过是一场游戏。
对高层的考核远比基层的考核来得重要，在民企里边，对除老板以外的决策层的考核对企业生死攸关，而对基层的考核对公司而言只是做到60分或80分的区别。
任何考核都会有副作用，记得几年前的时候，我们公司以建设内部市场化系统为基本原则建立几个副总的考核体系，几年下来，公司的整体资产周转速度明显提升，但与此同事，责任边界的划清使得部门壁垒越来越高。
在建设考核体系方面，人力资源部的一般同事往往力不从心，因为没有业务经验，所以，人力资源总监是否具有足够的业务洞察能力和公司政治平衡能力非常重要。
我不是做人力资源的，说得不成体系，请木人多指正。
我不同意知道“为什么”，比知道“怎么做”更重要的这种说法,有些东西想得太多务必会削弱我们的斗志.
to zjyhn: 你说的问题非常现实。第一个问题是公平、公正的问题，很多管理人员都会提出来，目标的制定、部门间的可比性等等。第二个问题是消除阻力的问题。
正巧上午与朋友讨论这事，关于第一个问题，他的观点或许能够给你一些启示。他认为，绩效管理的目的主要有三个方面，科学、公平和有效。作为被考核者，往往关注前两个方面，并基于前两个方面，对考核体系有很大的质疑，而这两个方面的问题，又的确是非常难以回答的，因为很多问题并不像一加一等于二一样，没有一个绝对的答案。
但是作为考核者，往往更关注第三个方面，就是通过绩效考核，达到一定的效果。这个过程当中可能有很多不科学、不合理的地方，但是只要达到预期的目的就行。
站在不同的角度，对考核体系的关注点是不同的。所以这里面存在一些不同的甚至对立的观点，都是非常正常的。如果认识到这一点，HR部门或其他主导绩效考核工作的部门，就要确立一个正确的标准来衡量自己的工作。究竟是钻进“绝对科学公平”的牛角尖，还是在“目的达到”的指引下，尽可能地采取科学合理的考核手段？某手机有个广告语非常好，成功在于选择。
这样就自然地带出第二个问题，就是消除阻力的问题。事实上除了老总以外，几乎所有人都会提出意见。上午就遇到这种情况，制度都已经颁布了，颁布之前已经多次征求过意见，但是今天还是有副总提出不同的看法，呵呵。
这个问题我是这么看的：
首先要有老总的绝对支持。他的支持意味着1、他基本是主动提出要做考核的工作，而不是被动接受下面部门的要求。2、老总对考核的一些基本问题的认识应该是比较清楚的，没有太多不切实际的期望。3、老总对可能出现的冲突有比较充分的准备，对于一些激进的手段如强制分布等甚至有一定的偏好。
其次要有专业的人做事。科学不是万能的，但是不科学是万万不能的。要保证绩效考核体系的设计是基本科学合理的，而且反映了公司的一些特定的情况。如果不能做到这点，仅凭老总的意愿，最终恐怕还是要失败。
再次要有部门作为“先锋”冲杀，不能所有的矛盾最终都堆积到老总那里。虽然大家都清楚很多考核的思路是老总提出的，但是谈到具体的问题时，矛头很多时候还是会对准HR部门或其他主导绩效考核的部门。这时候部门经理要有不怕冲突的性格，能够据理力争。否则把老总暴露在外作为靶子，迟早老总是会顶不住的。
我说上面的这些话，不是强调“灰色”的一面，好象这当中要进行什么斗争。事实上刚开始导入绩效考核体系的时候，冲突是不可避免的。采取一些适当的策略也是必要的。
期待你能够把事情的进展及时与大家分享。
to by-by 感谢你分享了现实当中的案例。有句话说的很有意思，没有不好的制度，只有不好的主管。很多时候，管理人员的管理能力，制度是不可能替代的。
不过我想可能这跟公司整体的评估办法还是有关系。比如对此公的考核内容和考核方式，我相信如果有合理的调整，他也不会如此……
to 19760101 非常感谢您的参与。看得出来，您的经历比较丰富，虽然不做人力资源，但对考核的感悟也相当深刻，几个方面说的虽然不多，但是都谈的非常精准。
to 东郭先生 做咨询的人，私下聊天的时候都自我嘲讽：诊断问题真是太容易了，你考虑长远我就说你无实际计划，你考虑太近我就说你需要高瞻远瞩；你很坚持原则我就说你柔韧不够，你很温柔我就说你没有原则；肉吃多了我就说你吃的不够健康，菜吃多了我就说你吃的不够营养……
凡事都有个对立面，如果都在这个层次上讨论问题，难怪很多人就容易拿葛优的那句话来说事：我最瞧不起你们这帮做咨询的，一点技术含量都没有。
所以有时看事情，还真不能太较真，知道别人要表达的是个什么意思即可。当然我说这么多也主要是生活当中的感受，并不是针对您反对我的观点，您可别太较真。
我自己以前一直是绩效管理的信徒，鼓吹企业里应该提倡绩效辅导，不要单纯的考核。在向民营企业提供几次HR咨询后，我被企业家精神所感染。做不好绩效考核的企业，是难以生存的。几个方面的因素决定了绩效考核在企业的效力：
1。国民崇尚“以成败论英雄”，只要结果好那自然是学习的榜样，如同“黑猫白猫”理论。企业只要为员工设定了正确的目标，并辅以奖惩，员工自然趋之若骛。
2。国内经济的快速发展，自然是商机无限，企业傻傻的先练内功，只会贻误战机。怎样短平快的实现发展速度更是企业家所关心的。
3。没有责任感的职业经理人。职业经理人的频繁跳槽朝三暮四，使企业家不愿进入他们铺设的陷阱：一旦鼓吹绩效管理、BSC，职业经理人又可以吃上大锅饭，并掩饰自身在企业实际发展中的无力。
权当对自身的鞭策吧
Gohome所提供的表格，我个人认为还是比较好的。它的一个优点是，基本上列出了工作的标准。缺点在于信息的统计量比较大，重点并不是很突出。有的公司会根据重点工作简单评估几项，这种方式跟表格体现的方式并没有孰优孰劣之分，适用于不同的环境。
不知gohome是否有关于这种考核方式的应用情况的背景和结果，能否与大家分享一下。
感謝木人兄回復。這個考核表是我設計出來的，你的評論很中肯。我目前正在一個工藝品廠和化妝品廠實施績效考核，因為我是新人，轉行的時間並不長，可能暫時無法與大家分享什麼，不過有空的放話，我會將此次績效考核實施情況過程向大家公布。
此次大家共同討論的中西化管理文件與理念的不同是績效考核實施成功與否的關鍵，個人也同意這種觀點，不過評論成功應該是有個度的問題，企業處在不同環境和時間段會有不同的結果，但總之隻要你按績效考核的真正目的堅持實施下去，一定會成功的。
國內HR們經常會遭遇企業環境這種困惑，幾乎每個企業都有它生存的理由，績效管理如果能夠與這個理由緊靠，成功率會高一些。
工具毕竟只是工具。在国内的企业，我的经验是必须要统一管理者的意见，同时由浅及深，由易入难，由点及面，由抵触接受到可以承受最后最低达到可以接受。这样考核的真实意图（即为了促进企业业绩）就可以得到有效体现，员工也不会由此产生大的抵触乃至于方案无法实施。不求完美，只求逐步完善，这是我的核心思想。
好久没来家园了，看到兄弟姐妹们的帖子，顿感亲切。
我不是HR人，绩效考核和绩效管理离我比较遥远，但看见大家都在发言，忍不住也想插个嘴，对错都请一笑而过。
绩效管理和考核的概念不是西方舶来品，应该说中国始终存在着绩效考核，上至大禹治水，下至农业生产队，自始至终存在着绩效的考核概念。如果从分配的角度来说，多劳多得就是其中最主要一种绩效考核的方式。
对于绩效管理的成功与否，不仅仅是企业老总、推动者、实施者与被实施者的原因。而是我们在采用西方的方法来进行绩效考核的时候，未考虑中国的背景、文化、历史、地域和习惯。而在实施的时候也仅仅从人力资源管理的角度出发。对于任何一家企业，绩效管理的终极目的是为了获取更大的利益，为企业的发展来服务。因此企业的绩效管理的建立和实施必须与企业的战略相关，而不应孤立对待。
道上道，上上道。绩效管理在一个中国的实施更多的考虑是有效而不是合法，对于一个普遍的人大于法的社会来说，建立的绩效管理的体系应更多的考虑人的因素，绩效考核的轴心是围着人的影响程度来转，而不是人实际所创造的价值。因此在建立绩效管理体系的时候，应该划分区域，A、B、C、D各有所属。
通常绩效管理不成功的原因都是因为“部份人”的影响，作为HR首先要解决的就是把这部份人拉进来，或推出去。如果缺乏这个能力，绩效管理不可能有效果，不过是企业又增加了一个“鸡肋”罢了。
一般来说，民营企业的HR最大的困惑还是知识问题，而是民营企业老板思想的随意性和HR管理体系的全面性之间的矛盾。说实话，没有几个民营企业的HR可以在人事管理上进行决策的，最多也就是建议，那已经是不错的了。有老板会承认自己不懂财务，但没有一个老板会承认自己不会管人。这就是现实。所以，民营企业的HR是没有地位的，我指的是HR决策方面。
写得好！精辟。确有同感。我们的HR书籍都太理论化了。
人是企业的核心,考核的目的是提高人的能力,发挥其聪明才智,而不是其他!
绩效管理无非是建立一个大家认可的游戏规则，用制度管理，用培训去推行，达成的奖励，没有达成的惩罚．选择对的人才在对的岗位，末位淘汰．
感觉有的时候你的体系设计的问题不是很大，也提出了一些与企业相符合的方法和方案，但是发现有些指标有水分，可是你又没有办法考核到设计的指标，很困难，晓得那里有问题可是就是找不出东西或者问题出在哪里，郁闷！绩效考核确实对于企业很有帮助，但是在使用过程中还是很困难的，感觉在中国的企业里面做的都不怎么样？可能确实是企业的文化和深层次的问题？？
我们公司也在高绩效考评，但是和各位仁兄所说的相差太远啊，有不有标准操作呀？
[em06]大家现在都在谈绩效，没错，一个良好的绩效考核体系是能够帮助完成管理目标的，但是对于老板来说，他最重要的是考虑到我投入了，你能给我产出多少，如果我投入了很多，但是没有产出，或者说产出不明显，我为什么要做这个事情呢？我想，很多时候HR做出来的东西，不是一个真正适合企业的绩效体系，而更多的是一个怎么让老板满意的绩效体系，如果遇到了一个好点的老板也许还能有点成就，如果不是，那所有的责任就都是HR们的了！同时，既然绩效是考核人的，它必然会有个利益分配的问题，任何绩效考核体系都不可能让所有的人满意的，保证它在需要的时间激励了需要激励的人，这就是个好的绩效体系，一个让所有人都满意的体系是不可能存在的，也没有必要去刻意做！哈哈，我不是做HR的，提供自己的一点看法！
呵呵, 木人兄所说的应该更多的是站在咨询顾问的角度所考虑的。我也随便说俩点。
其实啊，站在咨询顾问和HR经理的角度应该是知道为什么这样做和怎样去做，
站在企业老总的角度应该是知道为什么这样做，
站在企业其他管理者的角度你只要知道怎样去做就好了。
我们不可能要求所有的职业经理都成为HR专家！
最近正在整理公司多年来绩效管理咨询的资料，策划绩效管理系列培训，因为我们发现，并不是有很多企业能够做得起咨询，还是培训，对管理思想的推广更为有效！根据多年来积累的资料，我们对绩效管理是这么看得:
企业没有利润，其他一切都是假的！
绩效管理是有效识别企业管理短板的尺度！
绩效管理是保障企业老总实现目标的“抓手”！
关于绩效管理，企业常常有这样的心声：
企业老总：1、考核体系难以建立并保障企业快速发展，过程中矛盾多，难度大，常改革老是不适应。
2、工作如何有效的推动、压力分担、分解？
3、总感觉和自己的要求差了一点点？。。。。。。
直线经理：1、绩效体系的实效性？合理性？是否有拉动作用？上司的支持力度？
2、如何留住企业想留的人？工资和奖金的比例如何设定是比较有效的？评估与待遇等的联系不够。
3、绩效考核对员工的作用？绩效评估结果公正性？。。。。。。
一般员工：1、绩效指标怎么订出来的？我不知道我的考核指标有哪些？
2、绩效体系推广后，产生很多不和谐，是否由这些体系造成？没有搞这个体系，我们以前也很好。
3、个人的表现没有被上层领导得到肯定。有评估，感觉头上有刀，压力大，没有安全感。。。。。。
HR人员：1、对绩效考核执行力度的困惑？对高管坚持推行的困惑？
2、绩效系统的建立无法得到普遍的支持，往往流产？
3、绩效考核指标设计的科学性？绩效目标分解始终是个难题。
4、管理层对下层缺全面了解。如何评估绩效考核的有效性？绩效考核的效果如何得到确认？
5、公司较大，性质明显不一样的三个序列，考核分数有互相攀比的嫌疑。
6、绩效考核与人事部有力不从心的感受，估计难区别人事部具体操作介入度。。。。。。
企业推行绩效管理中常见的误区：
1、重HR部门，轻直线经理：关于绩效管理似乎都是HR部门的事；
2、重指标设计技术，轻指标有效性：绩效指标的关键是实现企业目标，而不是设计的多么科学、完美；
3、机械追求平衡计分卡，忽略绩效指标的联动：绩效指标是相互影响的，并非所有部门都要销售额指标；
4、重下达指标，轻能力培养：工作效率取决能力高低，部属的能力培养，是有效完成绩效指标的关键，考核人往往也把自己作为判官,而不是教练；
5、重指标考核，轻绩效回报：绩效系统很多时候执行不好，是因为大家看不到努力的回报，更多的认为是公司旨在扣工资,而非进行有效考核和激励；
6、重制度规范建设，轻过程管理：系统有效性出自实践，只有注重过程管理，才能保证绩效管理持续有效。
补充一下，我觉得绩效管理的培训对象是以下这些：
培训对象：企业老总——往往绩效管理执行变样等问题，均来自企业各级人员对老总的不解、猜测与误解；
直线经理——绩效管理执行力就在直线经理，直线经理的观念与技能，直接影响贯彻力度与有效性；
HR人士——HR是绩效管理的归口管理部门，要保证绩效管理的系统有效性。
to 企业医生：看得出来，感受颇多。即使拿员工的考核这事来说，套句俗话，鱼有鱼道，虾有虾道。
to go home：感谢你的分享。我非常赞同你的观点，关键还是企业真正去做，有些东西，比如文化差异等等，从理论上分析往往是没错的，但是到真正指导企业实践的时候，往往显得很无力。
预祝项目能够顺利进展，欢迎你随时与大家分享过程中的酸甜苦辣，这可能比表格本身更重要，也更有价值。
to 4317090：您说的太对了，不知道有没有按照您的核心思想开展的实践，能否跟大家说一些实际操作当中的故事。
to willon7411: 您谈到绩效管理的两个层次，非常赞同。不过您所说的划分区域及“部分人”的影响问题，表述比较简练，能否再仔细阐述一下？
to windsor2: 的确是这样，从纯粹技术的角度来看，任何的考评体系都不“科学”。从公司的角度而言，科学并不是追求的目标，有效才是。所以作为人力资源部，千万不能钻进绝对科学的牛角尖。
to 无奈: 真正操作过考核的人，的确会遇到这样那样的细节问题。但有时候我们也要想一下，我们心目当中所谓“做的好”，到底是一种什么样的状态？是不是真的有企业能做到那种状态？可能我们自己把自己带进了一个完美主义的误区。
to huangxucx: 咱这里可不是卖灵丹妙药的，呵呵。我倒是觉得你可以把遇到的问题具体讲一讲，这样家人们没准倒是可以帮你出出主意。
to fanny3516：您的帖子有太明显的广告嫌疑，所以我在未经您允许的情况下，做了适当的删减，请您理解。我倒是觉得，如果您能够把培训材料当中的一些精彩内容贴一些上来，宣传的效果反而更好一些。
我是一名HR管理人员，在一家集团性民营企业做人事工作。我们做绩效考核的最大困难是：每一个部门经理对本部门的工作目标设定是依照老总的安排，不幸的是老总是一个激情洋溢的人，安排工作也是凭一时的热情。于是在每季度的绩效考核时候，部门经理们对所完成的工作目标一片茫然，虽然也都很配合，但我们人事部门总感到像在作秀，不能给企业带来真正的效益。
我们公司曾经做过绩效考核，不过现在没做了，仅仅是相互打打分，因为工作量很难量化，而老总也没能坚持下来，一年过后，就没再做了。
总结一下，成效是有一点，至少每个人的工作都会有紧迫感，不象不做考核前，全靠个人的责任心；但同时也存在打人情分，基本个人的得分都是差不多了，流于形式；许多部门工作性质无法量化，造成考核时没有 办法核实，最后还是打人情分；老总的变化太快，总在追流行的管理方法，所以，没能坚持到最后，绩效考核也就不再做了。
也谈点个人看法。
中国HR要想成功，与管理心理学、及中国传统文化相结合是必不可少的。
西方文化和中国传统文化如果落实到做人做事的层面上来看，有几个鲜明的差别，我们的文化中缺少几个关键词：竞争（或进取）、协作（或共好）、独立、承担责任。从书本到老师、到家长、到社会，所有对人的成长有最大影响的环节，都没有涉及这些西方文化里比较重要的元素。
所以，在推行西方的绩效考核工具和思想时，遇到阻碍是必然的，因为文化是基础。西方人不敢说所有，但绝大多数人对以上四个词的理解远比东方人更发自内心。相对而言，西方人的自我激励和自我管理方面要比我们强很多，国内做HR，推行很多政策和措施时，首先要解决的问题是心态和对这个事情的理解（因为文化的差异，所以很多国人把问为什么放在了执行之前），并且这个工作非常漫长且复杂，如果失败可能影响到整个HR工作的失败，但西方人在这一环节上本身具备一定的共识，因此很多工作显得更有效率且有效果，这也是为什么国内很多采用西方西方管理思想却失败或效率低下的原因。
我们在国内推行绩效考核时，很多时候会顾此失彼，强调的竞争，但协作就会变差，强调协作，竞争又会变软，很矛盾，这其实也很好解释。在西方字典里，竞争和协作处于同一地位，竞争+协作=OK，国人对共好的意识是很淡薄的，更多的是勾心斗角、自扫门前雪等等。人是靠意识驱动的，如果意识问题没有解决，行为就无法真正改变。
所以，大环境很难去改变，但小环境还是可能被改变的，因此在公司内部推行西方先进管理思想，首先要了解中西方文化差异，并且仅仅这样仍然不够，还需从企业文化和价值观着手，营造一种符合这种管理思想或工具的小文化及价值观，推进起来才可能真正成功。
Treeman讲得有道理!!!
[em16][em16][em16]很认同前面有人提出的绩效考核和国家文化结合的观点，把这个和再前面有笔者提出的对民营企业的监察室制度相互考虑的话，我倒是认为这种民营企业的做法确实可以考虑。从管理的原动力来讲，目标都是为了企业盈利，企业的前景好了，员工也才有前程，这是一个水涨船高的互动；懂得这个道理的人非常多，即使是一个最基础的员工他也明白这个道理，公司越大越厉害，自己的利益更有可能获得保障。问题是在企业和员工利益的平衡上，我们怎么做得好呢，如果做一个类比，我们可以把国家的利益和百姓的利益同一一样来考虑。因此，怎么样进行权利的制衡，来保证企业的管理的良性化，不应该作为一个国家的专利。我们做人力资源的人员更多的天天考虑的东西也许都只是限于某个企业的一些具体操作，很少有人从人性的角度深刻考虑这个国家的国民性，也很少有人会通盘的考虑整个企业的运作各个环节的价值链的情况，至于深通人力资源内部管理文化和业务以及战略的人，那就更少了。至于一做不好就开始发牢骚，这是件更糟糕的事情，因为连自己该做什么，自己是什么都从来没有考虑清楚过！
公司在规范管理成型以后，根据企业的实际状况，提出对应考核要去。不能一味的抓销售业绩，不考虑部门衔接。
一般来说，民营企业的HR最大的困惑还是知识问题，而是民营企业老板思想的随意性和HR管理体系的全面性之间的矛盾。说实话，没有几个民营企业的HR可以在人事管理上进行决策的，最多也就是建议，那已经是不错的了。有老板会承认自己不懂财务，但没有一个老板会承认自己不会管人。这就是现实。所以，民营企业的HR是没有地位的，我指的是HR决策方面。
我们企业就是这样，我是人事部的，很多时候我只能给老总建议，虽然他也说这事你决定好了，可每次到最后他又会说，怎么没等我通知，你就办好了？？？让我很困惑，
不管是民企老板，还是国企领导，能够授权的就不多，更不要谈让HR自己做决策了。所以HR定位就只能是专家、参谋、执行，方案做好等老板最后拍板同意后才能操作。所以作为HR，自己还不能因为老板否决的方案多了，就恢心。要不断提出新的想法，做方案，说服老板拍板。否则，老板会认为HR没有用，还不如找个人做人事管理，虽然在你的方案不被通过的情况下，你就是一个人事管理人员。
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这句话有点勉强.最近看了一下余世维的<执行力>的第二篇吧.原文大意是这样的:你只有执行的权力.没有问为什么这样做.如何做的权力.
原文事例是:母亲节是多少号.叫你部下查一查...部下的做法是,马上查阅.而不是问:为什么要查.查来干什么.从哪里查呢?
当然.本人反对机器工作式的工作.但是当你没有那个权限和职位的发话权.最好还是闷在糊涂里吧.
你的见解不敢苟同。就如你的例子：首先母亲节就没有固定日期，而是某月第几个星期天；并且法国和美国的母亲节还不是同一个星期天。如果知道了至少为什么要查.查来干什么，查来给谁用等问题，想想结果就不乐观。
所谓磨刀不误砍柴工。我做事喜欢多些准备性的信息，有利于保证效果。
至于“当你没有那个权限和职位的发话权.最好还是闷在糊涂里吧.”呵呵，我常为不服这个而吃亏。
昨天，在绩效考评制度导入与部门经理及主管们沟通的过程中，部门经理提了一些问题，在绩效管理PCDA循环中，P阶段需要多长时间，A阶段又需要多长时间？
1、考核人员分类：
（1）公司对一般管理员工绩效考核，实行月度、季度、年度考核，月度注重工作业绩考核，考核一定比例奖金，季度对工作业绩与态度考核，发放本季留下的奖金。
（2）对中层管理人员考核注重季度、年度考核，作为奖金发放的依据之一。月度只进行工作业绩考核。
2、考核主体：
（1）对一般管理员工的考核：部门经理及主管；
（2）对中层管理人员的考核：主管总监及总经理助理。
3、考核方式上面提到过，部门业绩考核与个人考核相结合。
4、向专家们请教的问题:
(1)在绩效管理PCDA循环中，对一个有10人、25人、60人的部门，P阶段需要多长时间，A阶段又需要多长时间？由于绩效考评制度正处在收集意见阶段，尽管规定了月度、季度工作任务及任务评价考评时间，还是心里没底，对于60人的品管部（品管部检验员奖金以前管理与事业部各挂50%，管理纳入职能部门），是否需要对每一个检验员每月都进行绩效面谈？制度中要求每月考核后，反馈面谈。
（2）在考评打分中由于各位考核者尺度可能不一，在关注个人业绩的同时，注重部门目标与公司整体目标的实现，从高管到部门自上而上订了年度目标责任书，对部门季度考核，对部门考核从两种可能的结果进行修正：当部门考核分数相对集中时，采用部门平均分数法进行修正；当部门考核分数相对分散时，采用强制分布法进行修正。是否可以操作？
我认为，绩效管理的问题主要集中在直线主管身上！
真是不错
看了各位楼主的贴子，启发多多。我在做绩效考核方案的时候，更多关注的是有效性，有效了自然公平也就达到了。在实际操作中，感觉到各业务单位如营销、生产、研发都有许多可量化指标，易获得操作性较强的方案。但对于一些业务支持部门，如一些管理性和后勤部门，则各单位之间同质性较低，且不易量化，同时又要考虑到考核成本等问题，KPI较难确定。如果以对员工的考核来进行，似乎较易解决，但其实除了设计一大堆表格外，有效性仍是个问号！
期盼各位将对于管理性部门考核的心得能够进行分享
我认为，即使有了一套完善的绩效考评体系，在中国这个很讲究人文的国家，HR及部门管理者往往缺乏有效的执行力，因此，个人以为在中国，关键不在于考评制度的完善和合理，而在于能否公正的执行。
[em01]楼主对于绩效考核的认识已经更多从实务操作延伸至理念方面，站在这个高度去审视绩效考核太需要了。
谈谈我的看法，我做了1年半咨询，虽时间不长，但基本都是HR项目，以绩效考核占据较大工作量。我的绩效考核生涯基本建立在自主摸索的基础上，从一开始对KPI、BSC的膜拜到现在慎之又慎的使用，对绩效考核有了一些新的认识。
（1）赞同楼主的“环境差异论”。工具的使用永远是依托于环境的。经过数次实践，个人感觉BSC在国内水土不服。原因两方面：多数咨询顾问还并不具备能辅导企业使用BSC的水平，其次不同的思维习惯、文化环境使得他在中西方的可用度不一。
（2）绩效考核需要专业咨询顾问更多的辅导。每当听到身边朋友提及他们公司一些常见的绩效考核问题时，总会有想去帮他们免费辅导一番的冲动。感觉这应该是每个咨询顾问应尽的义务。大多数企业的HR人员并不具备独立设计、推行、维护绩效考核体系的能力，能和他们一起交流，给些小建议也是种感觉能实现自我价值的享受。另外，对于咨询项目，个人感觉，后期的长期辅导跟踪应该是更为关键的，而我们一般只会看重文案开发，个人感觉有点本末倒置了
这段时间因为私事上来的少了，抱歉抱歉。
to whmdqn：您说的是非常现实的问题，这种情况在很多企业当中都存在。我有一个朋友所在的公司跟你所说的情况相似，每月发奖金的时候，基本也都是老板根据各个部门的辛苦情况，大概给个系数。
这种情况的存在往往是两个方面的原因，一个是内部方面的，这里面一般会有两点，一个是老板的“皇帝”心态，一切尽在我掌握，爱怎么着就怎么着，一个是老板的确不太习惯进行计划管理。一个是外部方面的，很多行业就是变化速度快，这就使得企业本身无法进行相对精确的计划。
但无论是哪种原因，都有改善的空间。建议在确定各部门目标的时候，更严格地执行二八原则，把最关键的三两个方面给定下来就行了，别追求面面俱到。另外，把考核的权力全部都给老总吧。
to 小七：你说的非常对，产生一些紧迫感，这是实行考核时能够带来的效果。但是从你说的情况来看，可能贵公司在操作的时候还是忽略了最基本的问题：考核的目的到底是什么。
其实很多企业之所以重新选择传统的计划考核法，而放弃所谓先进的工具，主要的原因就是量化并不代表就能促进目标的达成，而采取传统的工具时形成PDCA的循环，促进目标的达成，往往对企业而言更“实惠”一些。
另外，很多企业做考核的时候，更多的是“政策”发挥作用，而不是“工具”在发挥作用。比如在合适的情况下通过“强制分布”的政策，对那些的确是业绩较差的部门形成强大的压力，就能达到一定的效果。
to angleone：有些事情是老板说了不一定做的，有些事情是老板做了不一定说的。可能在处理很多事情的时候，得多一些政治智慧。
to 林若兰：看得出来，你下了很多功夫。关于反馈问题，事实上现在强调的“绩效面谈”，在原本西方公司当中，周期都是以年为单位的。像我们这样频繁的考核，很难说每次都要跟每个人都认认真真地谈一次，那得多少时间啊？
第2个问题没太看明白，按照两种方式进行操作问题应该不大。
to 潇潇春雨：如你所说，管理部门考核是既费脑筋又让你觉得没底，不知道有没有效果的工作。管理部门的考核，如果非要定一些指标的话，也不是不可以，无非在量化方面多费些脑筋。
另外有一点是需要注意的，就是局部的最优往往意味着整体的次优。所以很多企业在对管理/支持部门考核的时候，往往会将业务部门的业绩表现作为其中的一个指标，来抵消由于部门墙带来的各自为战的问题。
这位老兄,看了你的帖子,不禁手痒痒,想说几句话.普通员工与中高层员工的考核标准不敢苟同.普通员工考评实际上不同职类也是有不同,但一般来说,普通员工的考评短期侧重态度,长期看业绩.中高层考评时间周期回长些.中高层侧重业绩
[em01]支持
是啊，很多管理制度流于形式，尤其是国企，国企管理者奖励与管理者的制度予以强化，而将制约机制给予弱化。
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