我先发难了，有谁上来接招？
1、企业制定管理流程的指导思想、总原则是什么？
2、如何确保管理流程在执行中的有效性？
3、如何兼顾管理流程和职能战略在企业发展战略中的动态调整？
4、企业管理当局对于管理流程进行有效管控的中枢是什么？
5、……
暂时就这么多。嘿嘿，哪位大狭上来谈一下吧。
[em05][em05][em05]我先发难了，有谁上来接招？
1、企业制定管理流程的指导思想、总原则是什么？
2、如何确保管理流程在执行中的有效性？
3、如何兼顾管理流程和职能战略在企业发展战略中的动态调整？
4、企业管理当局对于管理流程进行有效管控的中枢是什么？
5、……
暂时就这么多。嘿嘿，哪位大狭上来谈一下吧。
[em05][em05][em05]
呵呵，今天你没喝多吧？实际你的问题我觉得山野毛虫的文章从其他角度也算回答了，我就画蛇添足几句吧。
1、达到有效控制的目的。
2、制定时就得是涉及到的人员全员参与；形成真正的制度，象上班打卡一样；责任环节赏罚分明；定期改善流程。
第三题没看懂，第四题我认为和第二题差不多，第五题是引号，也没看明白……
你问题提的有点生涩，把简单问题复杂化，你下次再和我喝酒时这么说话那我就戒酒，我可说真的啊！
回少天：
1、指导思想和总原则不是企业制定管理流程体系的目的。此纠正一。
企业制定管理流程体系的指导思想，应该是结合企业自身实际情况，最大限度减少流程的中间环节、缩短流程距离，以达到精简高效的目的。总的原则是，尽可能避免流程复杂化、路径多头化，并且控制点明确。
2、如何确保流程执行的有效性？
这是个广谱性问题，极其普遍——可能会有80%的企业，流程执行管理中都会出现问题。诚如少天回答，如果能达到以上要求，流程基本通畅，管理基本有效了。
加10分！！献花一朵。
3、流程管理和职能战略在企业发展战略中的地位是，前者是基础，后者是基础上的建筑。流程管理的变革，才能带来职能战略的不断提升。一个流程管理数十年如一日的企业，一个部门职能僵化的企业，是不会有什么发展的。
4、企业管理当局对于管理流程进行有效管控的中枢是什么？
要想弄清楚这个问题，必须明确流程管理的中心在哪里。企业对于管理流程的中心，是以行政副总——行政--人事--总办——职能部门为框架发散的，以总经理和行政副总为中心、流程管理职能部门为枢纽的机制。他们是保证流程管理有效执行的基础。
顺便说一句，我最近滴酒未沾呢。
[em05]那天喝酒后回家打车我被宰了，差点没有揍司机，他NND足足收了我150元！！！
实际我明白你在提问时已有自己的标准答案，这也是其他人没有回答的原因。
我一向推崇化理论为我所用，化繁为简，所以也就没有参考所谓的理论书籍就以白话回答你了。
不过也好，你的这些问题与解答可以帮助家人更好的透彻这个主题。
楼上冰清MM：
所有的事情?哪些?
我感觉是可以的。华罗庚教授曾经有一篇《统筹方法》作为大家上初中时的课文，不知道谁还记得？就是烧开水、拿茶叶、泡茶的事。
流程是最优化选择的结果，简单说流程是标准化的东西，我感觉还有点偏颇。
回少天：
那天你回去望了告诉你应该和司机讲价了，从我那儿到你那儿确实得150左右。司机没宰你，深圳的的士比较贵。讲价应该只有100元左右。怪我了，找时间赔罪！
大家静一静，我来说两句
首先，为什么要制定流程？
1、工作标准化的需要。有了标准的流程，流程相关人就知道自己在流程中的位置，知道自己的工作对整个流程的影响。
2、培训员工的需要。公司的员工进进出出，有了流程，使员工培训简单化，方便新员工进入工作角色，熟悉业务。
3、公司进步的需要。通过对现有流程的更新、修正，可以使公司不断进步。
4、标准的工作流程，透明化的工作流程可以防止弄虚做假，提高工作效率。
4、作为公司技术、管理经验的积累，良好的工作流程是公司管理层评价下属工作的标准之一。
其次，编制流程的原则是什么？
1、简单原则。流程能简不繁，能二个人完成，就不要三个参加。
2、成本效益原则。流程本身的效益不能低于执行流程所耗费的成本。
3、互相监控原则。流程的上中下游，特别是后手要对前工作进行监控。
4、检查点明确。
最后，如何保证流程有效执行？
1、加强内部审计。
2、定期检讨流程，改进更流程。
......
即兴之作，请各位批评指正！
我目前正在思考怎样将企业的信息化工作流程与企业的岗位责任制、内部控制点相结合，大家有没有什么好的想法。
我目前正在思考怎样将企业的信息化工作流程与企业的岗位责任制、内部控制点相结合，大家有没有什么好的想法。
我觉得还是一步一步来得合适,先拟定具有竞争的流程,然后适当的检讨岗位及编制,最后找出关键成功因素(也就是你说的内部控制点吧),最后再将岗位同流程挂钩.
1、企业制定管理流程的指导思想、总原则是什么？
指导思想是：为客户提供优质的产品，使产品具有竞争力，股东利益，员工利益，社会效益相对最大化！
总原则：高层参与，目标明确，权衡4M，推行控制改善使之制度化，习惯化，最终融入企业文化。
2、如何确保管理流程在执行中的有效性？
管理流程的执行需要份看来看：
1）与生产有直接关系的部门，以用质量体系+生产工艺+劳动报酬来维护。
2）与生产无直接关系的部门，用质量体系+岗位管理手册+各工作环节时间管理
3、如何兼顾管理流程和职能战略在企业发展战略中的动态调整？
不太明白。但从字面看，职能的水平影响管理流程正常运行，进而对 企业发展战略有作用。
4、企业管理当局对于管理流程进行有效管控的中枢是什么？
我还是不太明白。
我认为，各行各业各公司的质量体系永远是任何管理流程的根本。管理流程的完成情况最好有，财务管理部门综合评估。
5、……
（以上纯粹我个人拙见，欢迎排砖）
恩。16楼回答得好！
第3问，实际上就是一个职能战略在企业发展战略中的动态调整问题。既然企业战略在不断调整更新，职能当不断被赋予新的内容，即职能扩展延伸，文一点说，职能战略也在进行符合企业发展战略的调整。因为企业发展战略中的一个重要内容是管理变革的预期，这里就意味着职能变革调整的预期。
其中第4问，鄙人在前面回复中略有说明，阁下可前往一看。流程管理的要害在于行政管理中枢——以总经理为管理团队核心的、以分管副总经理为执行代表的、以行政管理部门为流程管理维护考核部门的流程管理体系，是流程管理中枢。
流程管理好坏财务部门会通过三项费用的变化得以考察，但是其主要评估者应该是行政人力管理机构。这是由流程管理中枢的特点决定的。
欢迎继续拍砖。
[em05]个人用的是visio 2003，同word 2003一样，也是office 2003软件之一，编制流程图很好用的说。
建议到网上搜索一下，比较容易获取。
答复20楼家人之提问：
人性化管理和制度化管理在企业微观管理中不太具有可比性。不存在单纯依靠制度管理能把企业做好的企业，同样也不存在废弃制度光靠人性化管理而存在的企业。企业管理中应该是把二者有机结合的管理体系，才可以使得企业整个系统维持运转。
当然，制度化管理有时候在某些企业的管理中会居于显著地位，形成企业管理的一个特色，例如香港、台湾、韩国等在中国投资兴办的一些企业。但是这些企业依然存在人性化管理的要素；人性化管理有时候也会在一些企业中居于重要地位，例如欧美等国在中国的一些企业、日本企业，但是制度化管理则是人性化管理的有力保障。制度化管理和人性化管理是互为补充的、相辅相成的，硬是将二者割裂开来施行企业管理，将会出现管理危机。
前段时间来看可能还不懂，这段时间公司一直在强调流程，我的头里都是这个东西了，呵呵~~
我简单提下流程的几个部份吧，错了大虾们给纠正哈`
1、 有名称：要有一个可以反映你流程内容的标题
2、 有重要要点：重点做的是什么工作，围绕哪些方面来开展，
3、 有故事叙述，把一些当时发的小过程写在里面：如在开展这项工作的时候可能会发生一些事情，可以把这些故事的起因，结果写在里面
4、最后的总结： 哪里可以做得更好，下次应当如何去改进；
做流程的目的一方面是对自己所做的工作做一个总结，另一方面可以培训以后新入职的员工，让他直接能够通过这份流程看完后可以马上操作，就不用去培训了，就好像留了一个通向宝藏的地图，写流程对公司来说是一个基础性的建设工作，是非常有必要的。
有哪位朋友可以发几篇有关"流程管理"的文章给我吗?我准备推荐给我公司员工学习.
先谢谢了!
哦!我的邮箱hzhwm@yahoo.com.cn
[em01][em01]
我觉得首先要明确一点：制定流程的目的是什么？
8楼的BOOKTIAN先生列举了5大原因，我感到非常好，但还需要补充一下。
流程应该和企业的价值链紧密联系，如果流程不能起到增加或保持企业价值的作用，那么也就没有存在的必要了。如果我们在制定流程的环节中密切关注企业价值链，这个流程才能够满足企业各利益关联人的利益。
值得提醒的是：流程并不是无所不在，流程并不是万能的。因为流程管理的核心思想和方法论就是标准化，标准化是强调共性的工具，所以在企业的研发、客户管理等职能上要慎重使用流程。当然，具体问题还是要具体分析啊。
[em01]恩。16楼回答得好！
第3问，实际上就是一个职能战略在企业发展战略中的动态调整问题。既然企业战略在不断调整更新，职能当不断被赋予新的内容，即职能扩展延伸，文一点说，职能战略也在进行符合企业发展战略的调整。因为企业发展战略中的一个重要内容是管理变革的预期，这里就意味着职能变革调整的预期。
其中第4问，鄙人在前面回复中略有说明，阁下可前往一看。流程管理的要害在于行政管理中枢——以总经理为管理团队核心的、以分管副总经理为执行代表的、以行政管理部门为流程管理维护考核部门的流程管理体系，是流程管理中枢。
流程管理好坏财务部门会通过三项费用的变化得以考察，但是其主要评估者应该是行政人力管理机构。这是由流程管理中枢的特点决定的。
欢迎继续拍砖。
[em05]
我觉得流程管理是一个相对动态的过程，如果表现在企业管理中枢上，我觉得应该在各职能部门内建立流程优化团队，定期对现有的流程进行评估。如果将流程管理和优化的职责赋予总经理领导下的行政管理中枢，执行起来可能存在问题，毕竟，流程管理和优化的工作最好由流程使用者做才是最有动力和有效的。其次，总经理的资源太宝贵，致力于流程管理这样的微观环节，资源实在是浪费。
本人在给中石化做咨询方案时，实践了上述思想，在运营管理部建立了流程改善小组，定期对路程进行检讨，员工的参与度很高，工作满足感也提升了。客户反映较好。
cheng111兄能否将这一段经验经过修改以后，发出来让大家一睹为快？期待ing！！！
鲜花伺候！！！
[em23][em23][em23][em24][em24][em24]rgang兄，你好。
对于一些规模比较大的公司（年营业额在5亿元以上），我倾向于以各个部门为主体，自主开展流程改善活动。对于规模较小的公司，可能总经理的领导就比较重要，但是在当今中国尚处于转型期经济环境，总经理的资源一般都用在经营环境的改善交际和市场开拓上，流程改善领导可能也仅仅是象征性的了。
项目结束后，我会整理奉献于家人。
关于流程的问题怎么没什么人啊
本人现在正在研究连锁配送行业的管理流程 希望得到个伟大侠的帮忙 同时 我正在软件公司作流程管理设计 如果有作软件的请指导啊
关于流程的问题怎么没什么人啊
本人现在正在研究连锁配送行业的管理流程 希望得到个伟大侠的帮忙 同时 我正在软件公司作流程管理设计 如果有作软件的请指导啊
软件公司的流程管理，可以参考CMMI，我不知道贵公司是做软件外包还是面对直接客户解决方案，这两者流程管理设计有所不同。我曾经为一个电子政务软件开发商做过流程咨询，愿意和家人就软件流程管理问题进行交流。
流程图工具选择多种
软件现在用Rose，咨询时候一般用Visio，不过相对简单的流程直接用PPT就可以了。
流程管理是一种规范，提高工作效率，减少时间浪费，现在关于流程管理的书和资料太多了。
讨论精彩，关注中.....
流程管理如何更有效地融入到企业整体的系统管理当中
给点建议，呵呵
可以用VISIO做流程图，很方便的
Ms Visio是比较普遍的
高端的有ARIS
牛人很多阿 ！受教了
尤其是对以前的流程进行审查，更新流程。这样方便把企业做大做强。也有助于企业的不断发展！
流程的目的还是为了企业的发展，还是在企业的发展战略方向下制定的！
不依靠于企业的发展战略，再好的流程也没有用！
流程管理和突发事件会发生冲突的时候，我们该怎么办？
而事实上，在我们日常的工作中，常常会出现因为走流程而导致事件的进展不能如期进行，该如何解决呢？
有哪位朋友可以发几篇有关"流程管理"的文章给我吗?我准备推荐给我公司员工学习.
先谢谢了!
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