结合我本人这些年来的工作，在战略规划方面稍稍总结了一些经验，现拿出来和大家分享，望大家指正。
一、集团层面战略规划的制定和实施控制
集团层面的战略规划的制定，应该在董事会的总的经营方针、总体方略的指导下进行。大概有以下这些步骤：
1、分析集团的业务构成。对集团的所有业务进行分析，从历史财务数据、市场状况、行业地位、产业发展特征等方面确定集团的这些业务处于何种发展状态，是否追加投资或适时退出投资，以及其机会成本及风险。
2、分析集团的经营能力。大体上经营能力可以从营业利润、成本控制、市场占有、管理体系等方面去作研究。再结合单项业务管理团队的状况进一步分析。
3、确定年度经营计划和相关预算。根据历史数据、分析而得出的增长（下降）空间确定经营计划的指标，并与管理团队的考核挂钩，相应完成考核体系。根据经营计划，制定包括财务、营销、人事等各方面的预算。
4、制定偏差控制方案。
5、形成三年经营计划，允许偏差值最大不超过10%（特殊行业除外）。
6、制定集团在各业务所属行业的发展战略，并进行统合，形成战略规划草案交总经理办公会议审议。
二、业务单元战略规划
业务单元的战略规划必须服从集团总体战略规划。
1、进行微观、中观、宏观行业研究、产业研究，对目前本业务的市场态势、行业地位、产业竞争力进行准确定位，明确战略发展方向。
2、根据目前本业务的实际情况，确定发展思路、整合扩张方式等大的战略方针；
3、根据历史资料，对企业自身进行研究，明确企业的差距，以及应该采取的措施及资金成本和时间成本。
4、综合以上资料，结合历史数据，指定企业经营方案、经营计划、经营预算并形成考核体系。
5、制定能够允许的最大偏差幅度并进行实时检测，形成战略控制体系。
6、根据上述经营计划、预算、偏差控制体系，形成符合于集团的业务单元的战略规划。
由上可以发现，集团战略规划的形成应该以业务单元的充分分析研究为基础，并结合公司决策层的总体部署进行；而业务单元的战略规划则由上而下，先战略框架，后研究经营计划及预算等，反过来最终形成业务单元的战略。
学习，谢谢分享经验之谈啊！
其实你写的太多，大致分成以下几块，行业状况，公司内部资源，市场情况，财务状况，人力状况，技术、成本状况，影响公司发展的几个主要问题，这几个主要问题的发展趋势，公司的3年，5年经营计划，预算，以及如何控制偏差和反馈，随时根据状况调整或者修正。
其实你写的太多，大致分成以下几块，行业状况，公司内部资源，市场情况，财务状况，人力状况，技术、成本状况，影响公司发展的几个主要问题，这几个主要问题的发展趋势，公司的3年，5年经营计划，预算，以及如何控制偏差和反馈，随时根据状况调整或者修正。
你的是不是太简化了呢?楼主的帖子不仅仅对于熟悉战略规划的家人,也还顾及了那些对此感兴趣的家人。
谢谢楼主的帖子，受教了。
楼主的思路很清晰
能具体谈一下偏差控制方案吗？
不甚感激
挺不错的,学习一下.
集团战略和业务单元战略二者的关系梳理的很清晰,而且二者之间存在着两上两下的关系.由业务单元分析为基础,形成集团战略,进而用集团战略为指导,进一步梳理业务单元战略,之后,再进行统一分析,确定集团战略和业务单元的合理性.保证二者的统一,作者的思路很不错啊.
同时,战略一定是一个动态的概念,也就是对战略的控制,发现大的偏差,及时进行调整.半年及年度为一周期,三年轮动也不失为一个好的理念.
这就引出来一个问题,谁来做三年轮动战略,咨询顾问为企业每年做一个三年战略的可能性并不大,因此,咨询技术的成功移植就是相当关键的问题.也就是我们平时所说的企业参与问题,让企业的内部人员掌握战略制定的思路与流程.
因此,我们就可以看到,一个企业战略的成功与否就取决于:你是否让企业充分参与了战略制定,你是不充分理解了企业,尤其是企业高层领导的相法,你是否培训出了合格的企业内部咨询师.呵呵,正应了一名古话:蜀道难,难于上青天!
1、集团和业务单元关系从理论上是理顺了，但我们知道在实际操做中并不能如上述那么简单，需要顾虑的也很多，甚至很多时候战略之外的因素占据了主导地位，比如老板个人特殊的需求、公司特殊的资源（这种资源往往不可言说但在某种意义上来说具有决定性意义）等等。所以在做战略规划的时候往往感觉：集团战略和业务单元战略似合似分；理论上的平衡点和实际操作的平衡点之间往往差距太大……所以上面有个同学说“同意楼主！我也是搞战略规划的，有时候看到各个单位的战略规划觉得很好笑，基本的逻辑结构都不知道。”我不觉得这个有什么可笑的，战略规划不是服务逻辑结构的，只要有效，有指导意义，什么样的都可以。而且事实上，抛开所有顾虑，我们做出来的一套真正有效的战略规划，可能真的是没办法按照“基本的逻辑结构”来组合的。
2、偏差。理论上控制很容易，但实际操作起来太难，除了主观人为因素外，客观因素也有很多企业是没办法把控的：看看各证券公司专业的分析师对中国经济大形势的把握吧，事后证明有多少是对的？但我们在做战略规划时，往往就是引用他们的报告或类似的报告作为前提和基础。
学习，要是能够再细点就好了。做个系列分享最好
三年或五年经营规划是可以每年滚动的做。
我们公司一般
1、每年上半年依据去年的经营成本，做未来三年/五年的滚动规划
2、每年下半年，做第二年的经营计划和预算
谢谢分享
在进行偏差控制方面，仅考虑历史数据是不够的
至少进行三个方面的分析：
一个是趋势，基于数据，有高于数据，因为是进行战略研究，宏观、行业、市场的趋势，显得尤其重要
一个是周期性规律，很多行业，尤其内在的周期性规律
再一个就是可能的重大“扰动因素”，特别是主要竞争对手的动态和措施
楼主思路很清晰啊
是学企业管理的吗
楼主思路很清晰啊
是学企业管理的吗
其实你写的太多，大致分成以下几块，行业状况，公司内部资源，市场情况，财务状况，人力状况，技术、成本状况，影响公司发展的几个主要问题，这几个主要问题的发展趋势，公司的3年，5年经营计划，预算，以及如何控制偏差和反馈，随时根据状况调整或者修正。
你简化太多啦！
楼主是从两个层面——集团层面和业务单位曾米娜——来阐明如何制定战略规划的
战略规划的逻辑结构是怎样？盼祥告！
总结的太好了，家在有贡献啊
写这么多又变成纸上谈兵了。战略应该是为核心战术服务的。
一、战略规划要具体看谁来做，目的是什么。 管理咨询公司为企业做的战略规划与企业自己的做的战略规划有很多的地方是不同的。 企业在为自己做规划时一般都会有一些假设条件。而这些条件一般是不会被写上去的。
二、战略规划编写的前后过程，反应是战略项目操作思想的巨大的差异，很多咨询顾问觉得战略项目做起来比较空就在于些。 都是按照想当然的顺序去写的。对企业实际运营的逻辑关系并不理解。
只有参与过战略编制工作，且用心从中学习体验才能够总结提炼，很好，值得借鉴
只有参与过战略编制工作，且用心从中学习体验才能够总结提炼，很好，值得借鉴
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