4.找准立足点
1993年，我们公布了公司有史以来第一次也是唯一的一次季度亏损；
年底，我被《上方》杂志评为
“本年度扭转乾坤的总裁”。
我们一向把错误当成学习的机会，
重点是要从所犯的错误中好好学习，
才能避免重路蹈覆辙。
如果在一开始实力还不够坚强的时候，就贸然建立一个足以支撑30亿美元公司的基础，肯定会被拖垮，结果你永远达不到30亿美元的规模。必须对自己有信心，也必须对时机有信心，在成长过程中逐步增加基础建设----这是我们的做法，而我想不出其他更好的方法。（对我们也很有教育意义，不只是在经营企业应该这样，在做别的事情的时候，也是这个道理。并不是一开始就五脏俱全的，随着事情的发展。自然的你就能扩充一些东西。比如说软件开发的过程，我相信没有一个软件就是一开始就做的全全俱到和，都是一个版本一处版本发展的）
戴尔的劳动顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”（这也是我常犯的问题，在追求某一件事的时候，往往别的都不顾了，但是正如戴尔所经历的，别的东西也是很重要的，如果缺失了，甚至会使你全盘皆输！正如我这学期错误的只抓了英语）
要懂得，如果一件事不能产生效用的话，即使你为它付出了很多，也要马上停止它。就如戴尔在93年笔记本电脑部门只留下了一种有竞争力的型号Latitude XP的研发一样。要会忍痛割爱。
能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
我们想传达给顾客的信息是“你不只是我们一笔交易的顾客，你是我们终生的顾客”
那时候的我们，必须超越公司成立之初的心态，先弄清楚接下来的方向，再迎接新挑战。我们不但没有强迫加速追求更大的成长，反而先踩刹车，免得冲过头。我们先找出那些能让自己发挥实力的机会，然后只追求其中最好的目标，而不是盲目追逐每一个看得到的点。我们也必须调整投资的脚步，以配合成长的速度，并且让自己维持在一定的成长程度上，以确保可以满足对顾客、员工及股东的承诺。这一段痛苦的日子，足以彰显戴尔所秉承的“不过度承诺，但超值交付”的哲学。
5.有所为，有所不为
我们不再像以往那样一头栽进
机会的深渊
而是脚踏实地寻求成长搞清楚不必做什么事，
原来和学会该做什么事一样重要。
经过现金周转危机与损益表概念的问题之后，我们渐渐明白，搞清楚不必做什么事，和学会该做什么事一样重要。
我们不再像以往哪样一头栽进机会的深渊，而是开始脚踏实地寻求成长（这并不等于不抓机会，刚开始的时候我们就要拼命的抓住机会。当然这个也给了我们另一个启发，要有所为，有所不为，不能受不住诱惑。做人要踏实！做事要扎实！）
对于领导这一件事来说，直觉判断固然重要，可绝不能只凭直觉而不顾事实。在困境中，若没有确切资料的支持，而纯依情绪做决策，往往会带来更大的危机。（这个问题要从两方面看，当企业大了的时候，当然要考虑的事要多一些）
此后“事实为最佳良友”成为戴尔公司的座右铭。（我们的确要尊重事实，不要回避事实）
各部门不但不能各司其职、各尽其能，并以整体为重；相反的，公司成为一个个对权责斤斤计较的环境。公司迫切需要改变。
在创业初期，你需要前人的经验，帮助你未雨绸缪。像我们这样的行业，最大的挑战在于经常遇上前所未有的情况，这时就得在经验、智能与适应力这三端寻求平衡。一个经验丰富的人，可以明确告诉你，过去发生的事情前因后果如何；但是未来的事，就像财务计划表一样，前期的表现与下一期的表现没有绝对的关系。
最好的管理群是既有经验又有智慧，同时能对多变的企业形态做出快速又有效的回应。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须将重点放在整个组织的发展，而非个人权力扩张。对顾客和股东而言，大权独揽不代表成功，只有达成公司目标才能带来成果。领导人之间要互相尊重、保持沟通，在公司面对重要问题时才能同心。
成功的关键，在于我们对公司每个层面的处理，能迅速建立起流畅而平衡的沟通。
如何创造出一个既具有挑战性又可达成的计划？关键在于必须有可靠的资料。有关公司各部的资料愈是正确，愈能了解自己的长处和改进的空间。说我们的公司已成为一个以资料为轴心的公司，这话绝不夸张（这是在美国，在中国国情下，很难）
好的计划是什么呢？好的计划能让你知道需要哪些要素才能成功；好的计划能使全体员工同心达成共同目标；好的计划能把顾客目标与供应商目标结合，并放在共同的焦点下。
6.以极高速低飞
“比顾客更了解顾客”的市场细分
让我们在逐渐扩大的同时，
还能稳定持续成长撤离零售渠道，
可以集中精力于纯正的直接销售；
而降低存货量带来的挑战，
则好像“以极高速低飞”。
没有付诸执行的计划，等于零。
这种计划程序一方面由各基层事业体提出自认可以达成的目标；另一方面则是由上端管理阶层决定哪些目标可以达成，也必须达成。这两个由下而上和由下而上的过程，都非常非常重要。
我们创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等特定职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。比如说在欧洲的律师必须向欧洲分公司的总主管报告，也要向美国总公司的法律总顾问报告。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种又主管制在戴尔公司成效极高。而我们成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。我们经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点和创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，我们把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
面对一个庞大的市场，只有一个作法，先把市场分散，然后各个击破。这就是我们细分化概念的基础。细分化的做法让我们在成长的同时，对个人消费者的服务也更有效率，而这已成为公司的组织哲学。
大多数的公司以产品为细分单位，我们则是有产品细分之外还加上顾客细分。我们相信，每一个顾客的个别需求和行为，决定了我们应该提供什么样的产品与服务
细分化并非新的概念。但是正如在戴尔公司的许多事情一样，我们在细分方面的功效得以如此卓著，全因为我们采用了与众不同的实践方式。
一开始，我们采取细分化，是为了获得最大的市场机会；后来逐渐形成一连串业务体，拥有自己的销售、服务、财务、信息工程、技术支援与制造等功能。这是合理的发展。我们与顾客的直接关系，让我们十分了解不同顾客的不同需求。
退出零售业，好处不在于改变我们的财务状况，因为它的影响实在很小。它的价值是使得所有人把百分之百的精力完全集中在直接模式上，而这种专，正是我们团结的力量。
直接模式：版本1.1
随着产品达到其生命周期的末期，制造商必然担心产销通路中是否还有太多的存货，竞争对手会不会抛售产品，毁掉所有人的利润空间。这个问题一直困扰着电脑业，但我们用了直接模式，几乎没有这种担忧。
过剩与过时（Excess and Obsolete,E&O）成为戴尔公司的禁忌。
我们别无选择。服务器的力量之大，足以改变整个劳动环境。如果我们忽略其存在，市场将会由康柏、IBM、惠普垄断，我们则会被视为不起眼的小角色，并且失去科技提供者的地位，营运空间会开始缩小。我们的大竞争对手也会利用服务器的高度利润空间，来补贴其他像台式电脑和笔记本电脑等利润较低的营运项目。如果我们不抢占服务器市场，台式电脑及笔记本电脑的市场将会大大暴露在竞争攻击之下。（这不但是利润的问题，我认为更是企业战略的问题，众所周知，服务器的科技含量在这三者中是最好的，也最体现了一个公司的实力和价值，所以说一定要抓住它，给顾客以信心，让其信赖公司的产品及服务）
我们在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑及笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其它产品的亏损，机不可失（非常好的一步棋）
我在每一次的会议或演讲中，都会特意告诉顾客，我们已经雄赳赳气昂昂地进入服务器的市场，并且告诉他们，最近在采购服务器时，应该要求卖方向戴尔公司的定价看齐，这样他们就算不选戴尔公司的产品，至少可以为自己省点钱。（够坏的，呵呵。可是我们也不得不承认，如果要极力的想推广一项业务，就要宣传自己，通过任务何渠道。）
7.革命性的契机
我们希望网络----
接触现有和未来顾客的第一站，
可以成为我们整个企业系统的关健。
我们制造的所有东西，
名片、邮寄的箱子、包裹、信件、ROM-BIOS等，
只要有公司名称，就必须印上www.dell.com的字样
我宁可膨胀一个伟大的概念的重要性，
也不愿低估它。
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