“招工难”为何难?优秀人才都跑哪去了? - 栖息谷-管理人的网上家园

对很多HR来说招聘成功与否,三分靠经验,七分靠运气。在招聘这件事上,小米创始人雷军也说过,“找人是天底下最难的事情”。

根据雷军自述,他曾在小米创立之初将80%的时间花在找人上；曾为找到一名资深硬件工程师连续打过90多个电话；曾花三个月、用十七八次长谈换得一位理想人选点头,最终却因对方一句对股份“无所谓”而忍痛放弃；小米前 100 名员工他都一一见面并沟通……

“千军易得,一将难求!”人才是一个公司的核心竞争力,能招到一位“真材实料”的人才是HR和老板倍感欣慰的。但是在现实生活中,很多企业有着求贤若渴的心,却没有慧眼识珠的能力。

一般来说,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期；此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。

员工离职后,从找新人到新人顺利上手,单是替换成本就高达离职员工年薪150%,如果离开的是管理人员则代价更高。

HR:我每天不是在筛招聘简历,就是马不停蹄地面试。但是业务部门自身策略不清晰,对于岗位用人标准不明确,甚至要求招一个技术大神一星期之内就入职,最后招来了人不合适,业务部门还把责任都推到我身上,这活我干不了!

业务部门:在招聘这件事,你们是专业的,应该协助我们制定明确的用人标准；并且公司业务变化这么快,员工突然离职,我们哪里预料得到,你们HR不应该来帮助我们吗?为什么总是合适的员工留不住,也招不来?

从人岗匹配的角度出发,能力匹配+意愿匹配=人岗匹配；从员工的角度来看,员工能否长期保持源源不断的工作热情、动力,部分原因在于给多少钱办多少事,总不可能发着市场专员的工资,让人家去做市场总监的事吧,薪水的设置也要合理。

所以,我们在招聘时最需要关注的就是人、岗、薪这三个因素,而且三个因素要互相匹配才是最完美的结果。

在招聘前,我们需要明确招聘岗位的工作内容,描摹出人才画像,也就是岗位胜任力模型。

我们要聚焦岗位候选人背后的关键信息。可以从职位说明中提取,也可以从做得好的优秀员工身上提炼。

在描摹画像的过程中,包括对工作内容和岗位需求的分析,对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析；总结相关部门关键人物的需求和偏好等等……提取关键要素。

1、关键能力画像
可以通过邀请优秀标杆进行人才测评,根据测评结果来进行画像,并且最好结合2-3年的数据结果,不断验证得出的模型是否合理。
如果暂时没有优秀标杆怎么办?可以公司内部组成评估小组,通过列出岗位的工作内容,逐条分析出需要的胜任力素质并按重要性排列。这种方法相对来说比较繁琐,对实施者的专业要求也会更高。当然更简单的方法就是找一家专业的人才咨询公司,进行专业建模。

2、关键行为事件画像
每次成功在细小的行为中都有迹可循。HR可以根据高绩效员工的过往行为,来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件复盘等方法提取关键胜任力素质,通过总结归纳,不断验证设置的岗位胜任力模型。

3、员工访谈
找谁访谈呢?找招聘岗位上的高绩效员工。
七分聊天三分画,要想找到合适的候选人,一定要舍得花时间去做访谈。HR不怎么了解业务的,通过与优秀标杆聊天,你会发现对这个岗位的理解更加深层次了。在后续的设置模型及面试,就能更有针对性了。访谈的时候也不是盲目的,先列好问题提纲,通过抓住关键词提炼胜任力因子。

人才画像主要包含三大能力:通用能力(主要是职业价值观与态度是否符合企业)；核心能力(包括应聘者的职业天赋、工作动机等)；专业能力(就是岗位必备的专业知识,工作经验、技能)。

我们需要一套“翻译”工具,也是人才测评。T12人才测评能够很好帮助HR看到应聘者的各项胜任力素质,并将其转化成直观数据,比如他的尝试解决问题能力有多少分值、各项能力的排名先后顺序是什么等。这些数值则可以很好地帮助我们对应聘者的能力有一个统一的界定标准。

同时,T12系统根据测评报告,与设置好的岗位模型进行比对,产生匹配度(例如:何**与产品经理的匹配度为67.9%),这样一来,就方便我们的HR挑选匹配度较高的应聘者们过来面试,再进行筛选。

有了这些丰富的信息作为参考,我们可以在面试前,首先对应聘者的能力来个初步的判断,做到心中有数。

再结合应聘者的简历以及仔细观察他们在面试中的表现是否与测评结果吻合,不断验证测评上的信息。

这样一来,相较于传统招聘,我们可以在短短的几分钟内获取到更多的信息,因为对应聘者进行提前了解,面试官能够对他们的一些回答做出更准确的判断,从而摆脱被“一些隐瞒性的回答”牵着鼻子走的被动处境,招聘的精准度就会大大地提高了。

你相中的求职者,要与公司能提供的薪酬体系相匹配。每个人对自我的认知不同,真实能力相当的两个人,一个自信、一个自卑,对薪资会有完全不同的认知结果。

自信的人会认为自己能力出众,配得上一万的薪资,自卑的人会认为自己水平一般,给五千就很开心了。HR要能分辨出应聘者属于哪一类型的人,公司的薪酬宽带是否在应聘者的期望区间?应聘者的期望薪资是否与本人的能力相符?

我们很少碰到低估自己能力的,大多数都是要价很高,能力平平。这样的人我们还要区分,是本人的自我认知出现问题,还是有什么外部诱惑(比如公司的高薪、福利),让应聘者做出了错误的选择。

如果是外部诱惑引起的,那我们是否该更带策略地介绍公司；如果是自我认知问题,我们该如何引导应聘者回归理性。只有正确的能力与薪酬相匹配,才能找到对的人。

小结:招人其实并不难,之所以很多HR、业务部门抱怨新员工人岗不匹配,主要还是没有找对科学的招聘方法。大家可以试试这篇文章讲的,更多岗位模型设置、人才测评的详情欢迎咨询人啊人官网哦。